Industry Analysis - En.es

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Estrategia
Ramón Casadesus-Masanell, Editor de la Serie
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+ ILUSTRACIONES INTERACTIVAS
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Análisis de la Indústria
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RAMON CASADESUS-MASANELL
ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD
o
N
8101 | Publicado: 31 de enero de 2014

Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores únicamente por HARRY HAVRANEG, Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) hasta mayo de 2023. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
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Tabla de contenido
ar
1. Introducción.................................................... .................................................... ..............3
ic
2 Lectura esencial.................................................... .................................................... .....4
2.1 El Marco de las Cinco Fuerzas.................................................... ...............................4
2.2 La metodología del análisis de las cinco fuerzas.................................................... .....9
bl
La amenaza de los nuevos entrantes.................................................... ...............................9
El poder de negociación de los proveedores.................................................... .............11
El poder de negociación de los compradores.................................................... ..................13
Pu
La amenaza de los sustitutos.................................................... ...............................14
Rivalidad entre competidores existentes.................................................... ...........15
Ampliación del análisis para abordar la cooperación y los complementos......17
2.3 Aplicación del análisis de la industria.................................................... ............................19
Convierta las amenazas en oportunidades.................................................... ...................19
o
2.4 Un ejemplo de realización y aplicación de análisis de la industria.....................20
Definir la Industria.................................................... ..........................................21
Identificar a los jugadores.................................................... .............................................23
Analizar la influencia de los jugadores en la rentabilidad..........................................24
Pruebe el análisis.................................................... .............................................................26
2.5 Desarrollar una forma de lidiar con el entorno de la industria............................27
Explotar el cambio de la industria.................................................... ..................................29
Aprovechar el análisis de la industria para competir a lo largo del tiempo...............................32
Explorar oportunidades para dar forma a la estructura de la industria....................................32
2.6 Críticas y Limitaciones.................................................... ...............................33

¿El marco de las cinco fuerzas analiza adecuadamente el entorno empresarial?
.................................................... .................................................... .33
¿El análisis de la industria explica la ventaja competitiva?........................34
¿Ayuda el análisis de la industria a las empresas a encontrar oportunidades completamente
nuevas?.................................................... ..........................................................34
2.7 Conclusión: el mundo empresarial cambia, pero las industrias permanecen..........34
3 Lectura suplementaria.................................................... ..........................................35

3.1 ¿Cuánto importa la industria?.................................................... ..................35
4 términos clave.................................................... .................................................... ...............37
5 Para lectura adicional.................................................... ..........................................................37
6 notas finales.................................................... .................................................... ..................38

c
7 Índice.................................................... .................................................... ........................40

o
Esta lectura contiene enlaces a ilustraciones interactivas en línea, indicadas por el icono de arriba. Para acceder a
estos ejercicios, necesitará una conexión a Internet de banda ancha. Verifique que su navegador cumpla con los
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requisitos técnicos mínimos visitando http://hbsp.harvard.edu/list.tech-specs.
Ramón Casadesus-Masanell, Profesor Herman C. Krannert de Administración de Empresas, Escuela de

Negocios de Harvard, desarrolló esta lectura principal con la ayuda del escritor R. David Seabrook.
Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir
materiales (incluida la publicación en sitios académicos), llame al 1-800-545-7685 o visite http://www.hbsp.harvard.edu.
8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 2

1INTRODUCCIÓN
al
a algunas personas, la palabra “industria” les parece anticuada. Evoca
imágenes de chimeneas y fábricas textiles dickensianas. Se siente fuera de
lugar en el mundo de Google y Zynga. Sin embargo, cualquier organización
que produce algo para otros es parte de una industria. Google compite en la
st
industria de la publicidad de búsqueda con Microsoft, Yahoo!, Ask, AOL y Baidu.
Zynga compite en la industria de los juegos en línea con Tencent Holdings Ltd.,
Electronic Arts y Activision Blizzard. Greenpeace compite en la industria de
po
protección ambiental con más de 40 organizaciones.1
Definimos una industria como un grupo de empresas que producen productos o servicios que los clientes
perciben como que satisfacen las mismas necesidades. Apple Inc. compite en la industria de los teléfonos
inteligentes, al igual que Samsung.
Toda industria existe en un entorno industrial, que comprende proveedores, clientes y otras empresas,
incluidas las que pueden ingresar a la industria y las que pueden ofrecer productos sustitutos o
o
complementarios. Por ejemplo, las empresas que fabrican pantallas multitáctiles y otros componentes de
teléfonos inteligentes no forman parte de la industria de los teléfonos inteligentes; son proveedores de la
re
industria. Los puntos de venta minoristas que venden teléfonos inteligentes a los usuarios finales son los
clientes de la industria. Los participantes potenciales son empresas que pueden estar considerando
ingresar a la industria de los teléfonos inteligentes. Las empresas que ofrecen un producto sustituto
incluyen a los fabricantes de “teléfonos tontos” y tabletas más simples. Las empresas que ofrecen
r
productos complementarios incluyen operadores inalámbricos, cuyo servicio se utiliza con teléfonos
inteligentes. colectivamente,
co
El análisis de la industria es una herramienta para comprender cómo se distribuyen las ganancias entre los
participantes del mercado. La rentabilidad de una empresa depende en parte de la intensidad de la competencia de los
rivales en la industria y en parte de la influencia de los jugadores en el entorno de la industria. Todos esos participantes del
mercado se involucran en una lucha continua por una parte de las ganancias de la industria.a
El análisis de la industria es una herramienta esencial en el desarrollo de estrategias porque ayuda a una
empresa a comprender cómo la estructura de su industria influye en las ganancias. Como discutimos en la lectura
ar
introductoria de esta serie de Core Curriculum, una estrategia es un conjunto integrado de opciones que posiciona
a la empresa en su industria de una manera que genera rendimientos financieros superiores a largo plazo. Los
estrategas deben emplear el análisis de la industria para que puedan comprender las fuerzas económicas en el
trabajo y defender a la empresa de los desarrollos negativos en la industria y su entorno mientras crean o explotan
vi
las oportunidades de ganancias que presenta la industria.
El análisis de la industria se basa en un principio fundamental de la economía: las personas (o, en nuestro caso,
los participantes del mercado) responden a los incentivos. Si se pueden obtener beneficios, los participantes del
en
mercado intentarán apropiarse de ellos. Si una organización no tiene un plan para lidiar con todos los jugadores
que se esfuerzan por aumentar su participación en las ganancias, no tiene una estrategia.
Los gerentes, empresarios, proveedores de capital, banqueros de inversión, analistas financieros,

consultores e incluso aquellos que eligen una carrera pueden beneficiarse del análisis de la industria. Los
gerentes pueden usarlo de las siguientes maneras:
• Identificar oportunidades para aumentar las ganancias.

o
• Para discernir las amenazas a las ganancias existentes y desarrollar formas de contrarrestarlas
• Para decidir si entrar en un mercado

N
a Como veremos, las empresas que ofrecen productos complementarios compiten por las ganancias en todas las industrias.

• Para decidir si salir de un mercado
• Para posicionar su empresa para tener éxito en una industria determinada
st
• Para evaluar el efecto de un cambio importante (como la desregulación, nuevas tecnologías,
complementos, cambios demográficos)
• Para dar forma al entorno de la industria.2
El análisis de la industria se aplica a los negocios, pero también a cualquier situación en la que las
organizaciones estén compitiendo. En la industria de la ayuda humanitaria, las “ganancias”, es decir, los beneficios
P
de las donaciones de ayuda, se distribuyen sobre la base de la estructura de la industria. Esta distribución se ve
afectada por la relativael poder de negociacion de los proveedores, las agencias de ayuda y sus clientes. En caso
de que estos clientes sean gobiernos corruptos o milicias poderosas, dichos jugadores podrían capturar el valor de
la ayuda destinada a la población en dificultades.
Por lo general, hay seis pasos para analizar una industria y aplicar los resultados del
o
análisis:
1 Definir la industria
2 Identificar a los jugadores (los participantes del mercado)
3
4
5
6
Probar el análisis
p
Analizar la influencia de los jugadores en la rentabilidad
Desarrollar una forma de lidiar con el entorno de la industria.
Analizar cómo pueden cambiar los factores que influyen en la rentabilidad y la respuesta
C
requerida.
En esta lectura presentamos el marco más utilizado para analizar una industria: el Marco de las Cinco
Fuerzas desarrollado por el profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. Luego
describimos las aplicaciones del análisis de la industria. Luego, utilizando varios ejemplos del mundo real,
er
incluido Walmart, trabajamos a través de los seis pasos enumerados anteriormente para demostrar cómo
analizar una industria y cómo usar ese análisis para posicionar una empresa para una ventaja estratégica,
ahora y en el futuro. También consideramos el Marco de las cinco fuerzas en relación con otras
herramientas de desarrollo de estrategias, discutimos algunas de sus deficiencias y, en la Lectura
complementaria, abordamos la pregunta: "¿Cuánto importa la industria?"
c
2LECTURA ESENCIAL
ha
2.1 El Marco de las Cinco Fuerzasb
en unRevisión de negocios de Harvardartículo publicado en 1979, "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la
estrategia", Michael Porter acuñó el término "cinco fuerzas" para referirse a los participantes del mercado y su
o
influencia para determinar quién obtiene las ganancias en una industria.3(VerFigura 1.) Como señala Porter, "los
gerentes tienden a ver la competencia de manera demasiado estrecha". Los competidores directos, los clientes, los
proveedores, los participantes potenciales en la industria y los productores de productos sustitutos son todos
N
b En su clásico libro sobre estrategia de 1980, tituladoEstrategia competitiva, Michael Porter se refirió a su marco sobre
análisis de la industria como “las cinco fuerzas competitivas básicas que determinan el potencial de ganancias final en
una industria”. Por lo tanto, el marco original se suele denominar "El marco de las cinco fuerzas". Si bien el marco
presentado en esta lectura es una modificación del marco original de Porter que describe las cinco fuerzas, en esta
lectura se hará referencia a él como "El marco de las cinco fuerzas".

compitiendo por su parte de las ganancias (más adelante en esta lectura aumentamos el Marco original de las
Cinco Fuerzas para agregar complementos). Los gerentes que no toman en cuenta a todos los participantes del
mercado ponen en riesgo a sus empresas.
ar
FIGURA 1Fuerzas que gobiernan la competencia en una industria
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Fuente: Adaptado y reimpreso con permiso deRevisión de negocios de Harvard. Exposición de "Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la
estrategia" de Michael E. Porter, enero de 2008. Copyright © 2008 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
Si bien muchas modas gerenciales han ido y venido, el Marco de las Cinco Fuerzas ha
ni
perdurado, en gran parte debido a sus fundamentos económicos. Permite a los gerentes
superar los detalles de los modelos económicos y evitar rastrear miles de páginas en libros de
texto de economía. El marco identifica los factores importantes que afectan la rentabilidad de
la industria y ayuda a los estrategas a juzgar su influencia relativa.
El estudio de la economía de las industrias se llama Organización Industrial (IO), a veces llamada la "Tradición
de Harvard". Los primeros trabajos en este campo enfatizaron el análisis empírico, como el análisis de regresión y
ar
los estudios de casos. Los resultados encontraron relaciones entre factores estructurales, como el índice de
concentración (la medida en que un pequeño grupo de empresas domina una industria),barreras para entrar,y
medidas de rendimiento, como la rentabilidad. El trabajo posterior se basó más en modelos económicos formales,
particularmente utilizando la teoría de juegos. Desafortunadamente, los modelos son muy sensibles a los
supuestos específicos utilizados y, por lo tanto, pueden ser difíciles de aplicar.4
pi
La importante contribución de Porter fue destilar los hallazgos clave de la investigación de la

organización industrial en cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad de una industria: la amenaza de
nuevos participantes, el poder de negociación de los proveedores, lael poder de negociación de los
co
compradores, la amenaza de sustitutos y la rivalidad entre los competidores existentes. La fuerza de cada
fuerza depende de las características económicas de la industria.cd
c El Marco de las Cinco Fuerzas captura conceptos tanto del análisis microeconómico clásico como de la teoría de juegos.
o
La amenaza de los sustitutos, por ejemplo, se deriva de la influencia de los sustitutos en la elasticidad precio de la demanda, que afecta el
poder de fijación de precios. Otro hallazgo de la microeconomía es que es probable que la rivalidad entre los competidores existentes sea
mayor cuando los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. Cuando el negocio es lento, estas empresas estarán preparadas
para reducir el precio por debajo del costo total promedio.
N
d La teoría de juegos muestra que desarrollar una reputación de tomar represalias contra los nuevos participantes en el mercado mediante la reducción de precios
puede ayudar a disuadir la entrada al mercado. El Marco de las Cinco Fuerzas representa tal reputación como una "barrera de entrada" que
reduce la fuerza de la fuerza de "la amenaza de entrada". Otro resultado de la teoría de juegos se refiere a una situación en la que los rivales
tienen diversos enfoques y "personalidades". Esto aumenta la rivalidad y reduce la probabilidad de cooperación.

¿Cómo influyen las cinco fuerzas en la rentabilidad? En pocas palabras, la rentabilidad está influenciada por la
disposición a pagar, el precio y el costo. Por ejemplo, los compradores poderosos pueden usar su poder de
negociación para obligar a bajar los precios de la industria. También pueden exigir que los rivales de la industria
aumenten el valor de los productos que venden, lo que aumentará sus costos. Del mismo modo, los proveedores
poderosos podrán cobrar precios más altos, aumentando los costos de la industria y reduciendo sus ganancias.5
Usando el diagrama interactivo que se muestra a continuación, puede hacer clic en las flechas "Arriba" y "Abajo" para
ver cómo cada fuerza afecta el precio, el costo y la ganancia.
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1Marco de las fuerzas de Porter
st
Escanee este código QR, haga clic en la imagen o use este enlace para acceder a la ilustración interactiva:bit.ly/hbsp2pHKWuJ
P
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ar
Fuentes:Adaptado y reimpreso con permiso deRevisión de negocios de Harvard. Exposición de "Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia"
pi
de Michael E. Porter, enero de 2008. Copyright © 2008 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos; adaptado y
reimpreso con permiso de Harvard Business School Press. DeComprender a Michael Porter: la guía esencial para la competencia y la estrategiade Joan
Magretta. Boston, MA: 2012, pág. 41. Copyright © 2012 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
El Marco de las Cinco Fuerzas es útil por muchas razones. Por un lado, ayuda a explicar por qué la
rentabilidad varía según la industria.Figura 2Amuestra que, mientras que la rentabilidad media de las
industrias estadounidenses (medida por el rendimiento del capital invertido) fue del 14,3 % entre 1992 y
co
2006, la rentabilidad del 10 % de las principales industrias fue superior al 25 %. Mientras tanto, la
rentabilidad del 10% inferior de las industrias fue solo del 7%.Figura 2Bmuestra que industrias como la
intermediación y negociación de valores y las bebidas gaseosas tenían niveles de rentabilidad mucho más
altos que las industrias hotelera y aérea. ¿Por qué? El Marco de las Cinco Fuerzas implica que, si bien las
industrias menos rentables están sujetas a fuerzas poderosas que dificultan que los participantes de la
industria se apropien de las ganancias, tales fuerzas se silencian en las industrias más rentables.
Ilustración interactiva 2muestra las fuerzas que actúan en industrias seleccionadas. Brinda una visión
o
alternativa de la rentabilidad de la industria que se basa en la ganancia económica, que es una medida de la
ganancia que incluye todos los costos, incluido el costo de oportunidad del capital empleado en el negocio.
Puede hacer clic en las barras verticales que representan la rentabilidad de algunas de las industrias para
N
ver una ilustración de cómo las cinco fuerzas afectan la rentabilidad en esa industria.
En la siguiente sección, explicamos cómo evaluar la fuerza de las fuerzas. Pero primero, consulte la
barra lateral "Peligros de un análisis deficiente de la industria: Global Crossing" para saber por qué es tan
importante analizar la industria y su entorno.

FIGURA 2ARendimiento promedio del capital invertido en las industrias estadounidenses, 1992–2006
ar
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pu
Fuente:Reimpreso con permiso deRevisión de negocios de Harvard. Exposición de "Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia" de Michael
E. Porter, enero de 2008. Copyright © 2008 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
FIGURA 2BRentabilidad de industrias estadounidenses seleccionadas

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Fuente:Reimpreso con permiso deRevisión de negocios de Harvard. Exposición de "Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia" de Michael
E. Porter, enero de 2008. Copyright © 2008 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 2
Escanee este código QR, haga clic en la imagen o use este enlace para acceder a la ilustración interactiva:bit.ly/hbsp2Ge7YiU
st
Po
o
Fuentes: Ghemawat, Pankaj E.,Estrategia y panorama empresarial, 3rd, © 2010. Impreso y reproducido electrónicamente con permiso de Pearson
Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey; adaptado y reimpreso con permiso deRevisión de negocios de Harvard. Exposición de "Las cinco
fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia" de Michael E. Porter, enero de 2008. Copyright © 2008 de Harvard Business School Publishing
y
Corporation; reservados todos los derechos.
Análisis de los peligros de la industria deficiente: Global Crossing

Co
“Cuando la economía subyacente de una industria se está desmoronando, la gerencia talentosa puede ralentizar
la tasa de declive. Eventualmente, sin embargo, la erosión de los fundamentos abrumará a los directivos.
brillantez."6–Warren Buffet
Para ver la importancia de comprender el entorno y la economía de la industria, considere el caso de Global Crossing,
descrito por Richard P. Rumelt enBuena estrategia Mala estrategia: la diferencia y por qué es importante(Corona
Empresarial, 2011). La empresa fue fundada en 1997 para proporcionar un cable transatlántico para transportar
tráfico telefónico y de datos. Utilizando fibra óptica de gran ancho de banda, la empresa pudo vender capacidad a
menos de la mitad del precio de los competidores existentes. Como explica Rumelt, “Después de seis meses de
operaciones, Global Crossing ofreció acciones al público y el precio resultante valoró a la empresa en la asombrosa
cantidad de $19 mil millones. Seis meses después estaba valorado en 38.000 millones de dólares, más que Ford
N
Motor Company”.7
Desafortunadamente, la empresa (y sus inversores) no realizaron un análisis básico del entorno de la

industria. Como explica Rumelt, la tecnología de cable no era propietaria y la capacidad de transmisión de
datos era una mercancía. Eso significaba que los clientes podían cambiar fácilmente de un proveedor a otro,
colocándolos en una poderosa posición de negociación. Además, los clientes eran sensibles a los precios.
Peor aún, la amenaza de entrada era alta y otras empresas estaban entrando en el negocio, impulsadas por
la financiación fácil. Los altos costos fijos pero los costos marginales cercanos a cero (el costo de transportar
Do
un dato más) llevaron a una feroz competencia de precios dentro de la industria. Como dice Rumelt, “Uno
lucha por imaginar una estructura industrial peor”.
A medida que ingresaban nuevos participantes al mercado y aumentaba la competencia en la industria, el precio
de la capacidad de fibra colapsó. Rumelt declaró que “cualquiera que hiciera un simple análisis de las Cinco
Fuerzas podría haber previsto el colapso de los precios”.8
Global Crossing se declaró en quiebra en enero de 2002.9

2.2 La metodología del análisis de las cinco fuerzas
ar
En esta sección, explicamos cómo realizar un análisis de las Cinco Fuerzas. La mejor manera de utilizar el
marco de Porter es centrarse no solo en las fuerzas, sino también en los factores económicos que las
subyacen y cómo estos factores pueden cambiar. La primera parte de esta descripción se basa en una nota
didáctica que Porter publicó en 2007.10Luego añadimos un análisis de complementos. Más adelante,
demostraremos cómo aplicar el análisis.
ic
La amenaza de los nuevos entrantes
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pu
Fuente: Adaptado y reimpreso con permiso deRevisión de negocios de Harvard.Exposición de "Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia"
de Michael E. Porter, enero de 2008. Copyright © 2008 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
Cuando el potencial de ganancias en una industria es alto, las empresas tienen un poderoso incentivo para
ingresar. Los nuevos participantes aumentan la competencia, lo que reduce los precios y las ganancias. El impacto
ni
de los entrantes potenciales en las ganancias depende de qué tan fácil sea ingresar a la industria, lo que a su vez
depende debarreras para entrar. Los estrategas deben evaluar el tamaño de las barreras de entrada y cómo
pueden cambiar, evaluando los siguientes factores:
• lado de la ofertaeconomías de escala. Las economías de escala existen cuando el costo por unidad de una
empresa disminuye a medida que aumenta la cantidad ofrecida. Estas economías provienen de la capacidad de
ar
distribuir los costos fijos entre más unidades, una mayor eficiencia y una mayor escala. Dan a los titulares de gran
volumen unaventaja de costosobre los entrantes más pequeños. Las economías de escala del lado de la oferta
presentan una barrera de entrada porque obligan a un participante potencial a ingresar a escala (lo cual es
arriesgado) o a aceptar una desventaja de costos. La empresa de logística DHL se enfrentó a una barrera de este
tipo cuando intentó ingresar al mercado de logística de EE. UU. frente a los titulares UPS y FedEx. La investigación
pi
y el desarrollo, la producción, el marketing, las ventas y la infraestructura de TI pueden exhibir economías de

escala. Amazon.com pudo desarrollar un sólido negocio de servicios de computación en la nube porque su
inversión grande y temprana en infraestructura de TI, junto con un costo marginal cercano a cero para atender a
cada cliente adicional, creó importantes economías de escala, lo que dificultó que otros competir. Las economías
co
de experiencia y las economías de alcance también pueden crear barreras de entrada. Las ventas de proyectos de
consultoría de TI exhiben economías de alcance. Debido a que una fuerza de ventas puede vender múltiples
proyectos al mismo cliente, los grandes titulares tienen una ventaja en el costo de ventas por proyecto sobre los
nuevos entrantes. No es sorprendente que la industria tenga una pequeña cantidad de competidores muy
grandes y establecidos.
• Beneficios de escala del lado de la demanda. Mejor conocido comoefectos de red, los beneficios de escala del
o
lado de la demanda existen cuando el valor que un comprador obtiene de un producto aumenta a medida que
más personas compran ese producto. Un ejemplo clásico es eBay. El valor potencial para un cliente de comprar o
vender en eBay depende de la cantidad de otros compradores y vendedores que lo usen. De manera similar,
N
Facebook ha resistido un desafío bien financiado de Google Plus porque las redes establecidas más grandes de la
mayoría de los usuarios hacen que sea más atractivo publicar en Facebook.

que en cualquier competidor. La existencia de efectos de red crea una barrera de entrada, ya que los
clientes prefieren titulares más grandes.
• Costos de cambio de cliente. Cuando los clientes deben incurrir en costos para cambiar de
st
proveedor, se reduce su incentivo para hacerlo. Esto puede presentar una formidable
barrera de entrada. Los costos de cambio no son solo monetarios; incluyen el tiempo
necesario para aprender a utilizar el nuevo producto. Los usuarios de Microsoft Windows,
por ejemplo, no solo deben comprar un nuevo software cuando cambian a un nuevo
sistema operativo, sino que también deben aprender una nueva interfaz. Las empresas con
Po
grandes inversiones en software pueden ser reacias a cambiar por temor a que el nuevo
software no funcione como se anuncia. Los proveedores intentan crear costos de cambio
asegurando a los clientes. Por ejemplo, los fabricantes de impresoras de computadora
diseñan cartuchos de impresora que funcionan solo en sus máquinas. Los costos de cambio
pueden verse socavados por nuevas tecnologías o nuevos estándares.
• Requisitos de capital. Un requisito de inversión inicial de mil millones de dólares presenta una barrera más grande
o
para los participantes que un requisito de unos pocos cientos de miles de dólares. Es por eso que hay pocos
participantes en la industria de fabricación de semiconductores, pero muchos en el negocio de los restaurantes.
Las inversiones irrecuperables y arriesgadas, como el desarrollo de productos y la publicidad, presentan las
mayores barreras. Sin embargo, las empresas bien financiadas pueden ingresar a cualquier industria, siempre que
•
añ
los rendimientos sean atractivos.
Ventajas de la incumbenciaindependiente del tamaño.Ser el primero puede ser una ventaja. Las empresas
mineras que aseguran el acceso a los depósitos cercanos a la superficie tienen una ventaja sobre los recién
llegados que deben excavar más profundo para extraer recursos. Los inventores de tecnología pueden utilizar
las patentes para disuadir a los participantes. Las inversiones que producen beneficios acumulativos, como la
marca o la experiencia, presentan una barrera para las empresas que recién comienzan a competir.
C
• Acceso desigual a los canales de distribución o redes de proveedores. Muchas personas pueden hacer
una película, pero pocas pueden distribuir su película en los cines de todo el país. Los canales de
distribución con capacidad limitada presentan una barrera de entrada porque los nuevos entrantes
rN
deben desplazar a los titulares que pueden tener acceso preferencial contractual o de otro tipo.
• Política gubernamental restrictiva. Los gobiernos pueden restringir o prohibir nuevos participantes. Los requisitos de
licencia restringen la entrada de nuevos minoristas de licores. Las patentes proporcionan barreras legales a los
imitadores. Las barreras a la inversión extranjera pueden proteger a las empresas locales. Las regulaciones que son
costosas de cumplir pueden disuadir a los nuevos participantes. La influencia de los gobiernos sobre la entrada al
mercado ofrece un incentivo tanto para los titulares como para los posibles entrantes a contratar cabilderos para influir
en la política.
ce
• Altobarreras para salir. Cuando es fácil salir de una industria, las empresas estarán más dispuestas a
entrar. Las industrias que requieren inversiones ilíquidas o compromiso con contratos a largo plazo
dificultan la salida y, por lo tanto, disminuyen el incentivo para entrar. Por ejemplo, los pasivos del
costo de las pensiones en algunas industrias intensivas en mano de obra hacen que la salida sea
costosa.
Ha
Las barreras de entrada descritas anteriormente son principalmenteexógenoa la industria; es decir, se deben a
las características económicas de la industria. Otras barreras sonendógeno, creado por participantes de la industria
para disuadir a los participantes. Los estrategas también deben considerar este aspecto de la "teoría de juegos" de
la entrada al mercado; es decir, deben considerar cómo la decisión de un participante puede verse influenciada por
la respuesta anticipada de los titulares de la industria.

Los nuevos participantes pueden enfrentar barreras de entrada adicionales si:
• Los titulares tienen la reputación de responder enérgicamente contra los nuevos entrantes
st
• Los titulares poseen recursos sustanciales para contraatacar
• Es probable que los titulares reduzcan los precios para conservar la cuota de mercado o debido al exceso de capacidad
• El crecimiento de la industria es lento, por lo que los recién llegados deben tomar parte de los establecidos
Los titulares con recursos sustanciales pueden contraatacar ofreciendo grandes descuentos o lanzando
rP
costosas campañas publicitarias. Los participantes potenciales deben evaluar la probabilidad de provocar
una respuesta fuerte y desarrollar un plan para enfrentarla.
No es raro que las industrias presenten múltiples barreras de entrada. (Vertabla 1.) Por ejemplo, eBay
mantiene un monopolio efectivo en su industria no solo a través de efectos de red, sino también de
economías de escala y requisitos de capital. Un nuevo participante también requeriría un capital sustancial
para establecer una marca que compita con la de eBay.
TABLA 1Factores que afectan la amenaza de nuevos participantes en una industria
Barreras para entrar Ejemplo/Razón

Economías de escala, alcance o FedEx tiene un costo por paquete más bajo que un posible nuevo participante debido a su gran
experiencia del lado de la oferta escala.
eBay es más atractivo para los compradores que los competidores más pequeños debido a su gran
Beneficios de escala del lado de la demanda
cantidad de vendedores (y los vendedores también se benefician de más compradores).
Los usuarios de Microsoft Windows que deseen cambiar a otro sistema operativo deben
Costos de cambio de cliente
comprar un nuevo software y aprender a usar un nuevo sistema operativo.
costos de capital Un gran compromiso de capital requerido puede disuadir a los nuevos participantes.
Ventajas de la incumbencia Las empresas mineras establecidas pueden haber encerrado las mejores reservas.
Acceso desigual a los canales de Los productores de películas con un historial y relaciones establecidas tienen una ventaja
distribución para conseguir la distribución cinematográfica.
Política gubernamental restrictiva Las patentes pueden impedir la entrada en el mercado de imitadores.
Altas barreras para salir Los altos costos de indemnización laboral pueden disuadir la entrada al mercado.
Anticipado vigoroso La amenaza de recortes de precios o costosas campañas publicitarias por parte de titulares adinerados
respuesta titular puede disuadir la entrada.
Lento crecimiento de la industria Los recién llegados deben tomar parte de los titulares.
El poder de negociación de los proveedores

co
Fuente:Adaptado y reimpreso con permiso deRevisión de negocios de Harvard. Exposición de "Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia"
no
Cada transacción es una pelea entre un vendedor y un comprador. El más poderoso asegura la mayor parte
de la ganancia disponible. Los proveedores poderosos pueden aumentar los precios y trasladar los costos a
los participantes de la industria.
Aunque nos centramos principalmente en el poder de negociación de los proveedores, la sensibilidad al precio es otra
fuente de poder para los proveedores. Hay una diferencia sutil pero importante. El poder de negociación influye en el
precio, mientras que la sensibilidad al precio influye en la cantidad. Proveedores sin capacidad directa para

Sin embargo, el precio de influencia puede ser tan sensible al precio de mercado que reducen
eo
sustancialmente la cantidad que están dispuestos a ofrecer.
Los factores que afectan el poder de negociación de los proveedores incluyen:
• Concentración de proveedores.Cuando los proveedores están más concentrados que la industria a la que
rr
venden, tienen poder de mercado y pueden obtener una mayor parte de las ganancias de una transacción.
La industria de fabricación de PC, por ejemplo, tiene proveedores poderosos, Microsoft e Intel, pero en
sí misma está fragmentada y produce productos en gran parte indiferenciados. En consecuencia, los
Co
márgenes de los fabricantes de PC son bajos, mientras que los de los proveedores Microsoft e Intel son
relativamente altos.
• Costos de cambio de industria. Un proveedor establecido está en una posición de poder si es costoso
para un cliente cambiar a un proveedor de la competencia. Por ejemplo, los clientes que crean
documentos en Adobe Photoshop enfrentan costos significativos en tiempo y esfuerzo si cambian sus
bibliotecas de documentos a otro proveedor de software.
• Productos diferenciados. Un producto diferenciado crea poder de mercado. Si una marca particular de
calzado se percibe como la más deseable, por ejemplo, un minorista que atiende al mercado de
adolescentes conscientes del estilo debe pagar el precio y almacenar el producto.
• Pocos o ningún sustituto de los productos del proveedor. Algunos productos farmacéuticos protegidos por
patentes ofrecen beneficios médicos únicos. Sus fabricantes tienen un poder sustancial en las negociaciones con
los proveedores de atención médica.
• Amenaza creíble deintegración hacia adelante. Los fabricantes de refrescos que ven que los embotelladores
obtienen grandes ganancias tienen un incentivo para embotellar su propio refresco. Esta es una forma
especial de la “amenaza de nueva entrada” que aumenta el poder de negociación del proveedor.
• Baja dependencia de la industria.. Los fabricantes de motores de aeronaves no pueden fijar sus precios tan altos
ar
que los fabricantes de aeronaves y las aerolíneas quiebren. Tal dependencia mutua limita el poder de los
proveedores. Sin embargo, cuando un proveedor vende a muchas industrias y, por lo tanto, no depende en gran
medida de ninguna en particular, se encuentra en una posición de negociación poderosa y tiene menos
incentivos para moderar las demandas de precios.
Cuando una pequeña reducción de precio tiene un gran impacto en la cantidad que el proveedor está dispuesto a
ofrecer, los clientes tienen menos espacio para negociar. (VerTabla 2.) El petróleo crudo es uno de esos ejemplos: los
pi
proveedores proporcionarán grandes cantidades al precio mundial pero ninguna cantidad a precios reducidos. Los
proveedores de mano de obra especializada, como los jugadores de fútbol de élite, también son sensibles a los precios.
Muchos clubes de fútbol parecen temer que no pueden negociar a la baja los salarios de los jugadores sin hacer que esos
jugadores abandonen los clubes, lo que afectaría gravemente el éxito de los clubes.11
co
TABLA 2Factores que afectan el poder de negociación de los proveedores
Factor Ejemplo/Razón
Los proveedores están más concentrados Microsoft e Intel tienen poder de negociación debido a sus cuotas de
que los rivales de la industria. mercado dominantes y clientes de fabricación de PC fragmentados.
Los participantes de la industria Un proveedor tiene más poder de negociación si es difícil para los clientes cambiar
enfrentan costos de cambio a proveedores de la competencia.
Los proveedores ofrecen productos Si los clientes creen que los productos de los proveedores difieren significativamente, se reduce la
o
diferenciados competencia y los precios tienden a aumentar.
Pocos sustitutos de los productos del Los proveedores de productos farmacéuticos patentados con beneficios únicos tienen un
proveedor poder de negociación significativo.
Amenaza creíble de integración Los proveedores que pueden amenazar de manera creíble con competir con sus clientes tienen
N
hacia adelante más poder de negociación que aquellos que no pueden hacerlo.
Los proveedores no dependen mucho Los proveedores que no dependen de la industria tienen menos incentivos para
de la industria moderar las demandas de precios.

El poder de negociación de los compradores
ar
ic
bl
Pu
El poder de los compradores es la imagen especular del poder de los proveedores. Los factores que afectan el poder de
negociación de los clientes incluyen:
• Concentración de clientes(poder de monopsonio). Cuando los clientes están más concentrados que la
industria de la que están comprando, o están comprando en volúmenes que son grandes en comparación
con el tamaño de un proveedor, tienen poder de "monopsonio". El minorista del club de almacén Costco,
por ejemplo, a menudo almacena solo una marca en cada categoría de producto. Eso maximiza el
volumen de compras y aumenta el poder de negociación de Costco con los proveedores.
• Bajos costos de cambio de cliente. Los clientes pueden enfrentar fácilmente a un proveedor contra otro si los
costos de cambio son bajos. Los clientes de las aerolíneas son poderosos porque tratan los vuelos como
mercancías. Las aerolíneas intentan aumentar los costos de cambio con programas de fidelización.
• Productos industriales no diferenciados. Los minoristas de alimentos tienen más poder de negociación con los
proveedores de productos frescos que con los productos de marca. Muchos consumidores no perciben
diferencias importantes entre varios proveedores de manzanas, naranjas y huevos, por ejemplo, lo que otorga a
los minoristas más poder de negociación con estos proveedores. Algunas empresas, sin embargo, han invertido
mucho en la marca de productos. En los Estados Unidos, los huevos de Eggland's Best tienen un precio superior
tanto para los consumidores como para los minoristas.
• Amenaza creíble deintegración hacia atrás. Muchas cadenas de supermercados y farmacias ofrecen “marcas
propias” que compiten con los productos de marca de sus proveedores. Esta amenaza de integración hacia atrás
aumenta el poder de negociación de las tiendas en las negociaciones con los proveedores.
p
Los factores que afectan la sensibilidad al precio de los clientes incluyen:
• Concentración de compras.Los clientes serán más sensibles al precio cuando realicen

compras que representen una fracción significativa de sus gastos totales. Los fabricantes de
tC
acero son más sensibles al precio del mineral de hierro que al precio de las computadoras
que usan sus empleados de oficina.
• Presión financiera de los clientes.Los clientes que obtienen pocas ganancias o están bajo presión
financiera serán sensibles al precio. Los gobiernos locales se enfrentan al escrutinio público de sus
gastos y, por lo general, pagan precios más bajos por personal con habilidades similares que las
empresas de Wall Street.
• Impacto de la industria en la calidad del producto.Un constructor será relativamente más sensible al
precio de los materiales de construcción que los clientes no pueden ver que al precio de los
N
materiales utilizados, por ejemplo, en la fachada de un edificio.
Para los consumidores, los canales a través de los cuales compran los productos de una industria pueden tener
una influencia significativa sobre lo que compran. Para empresas que venden a través de distribución

canales, los estrategas deben considerar no solo su poder de negociación con los distribuidores, sino
eo
también el poder de negociación del distribuidor con los consumidores. Las ganancias se comparten entre
el participante de la industria, el distribuidor y el consumidor final sobre la base del poder relativo de cada
uno. (VerTabla 3.)
rr
TABLA 3Factores que afectan el poder de negociación de los compradores
Co
Los clientes están más concentrados Los minoristas como Walmart están más concentrados que sus proveedores y, por lo
que la industria a la que compran tanto, tienen un poder de negociación significativo.
Los clientes de las aerolíneas tienen un poder de negociación sustancial porque tienen bajos costos
Los clientes enfrentan pocos costos de cambio
de cambio.
Los productos de la industria son Si los clientes creen que los productos de los proveedores no difieren significativamente, el
indiferenciado cliente tiene más poder de fijación de precios.
Amenaza creíble de integración Los clientes que pueden amenazar de manera creíble con fabricar sus propios insumos tienen más
hacia atrás poder de negociación que aquellos que no pueden hacerlo.
Las compras de la industria representan Los clientes serán más sensibles al precio de los insumos que tienen un mayor
una fracción significativa de su costo impacto en sus resultados.
Los costos de insumos tienen un impacto proporcionalmente mayor en las ganancias de los
Los clientes obtienen ganancias bajas
clientes de baja ganancia que en las de los clientes de alta ganancia.
La calidad del cliente no se ve Cuando la calidad no se ve afectada, el cliente no tiene ningún incentivo para aceptar un insumo
sustancialmente afectada por la industria. de mayor precio y mayor calidad.
La amenaza de los sustitutos

ar
pi
suplentescompetir por las ganancias de la industria, pero desde fuera de la industria. Las videoconferencias
compiten por las ganancias con los viajes aéreos en clase ejecutiva. Las descargas digitales compiten con los DVD.
co
Los minoristas en línea compiten por las mismas ganancias que las tiendas físicas. Los motores de búsqueda
compiten con las guías telefónicas por los beneficios publicitarios.
El concepto de “sustitutos” es un artefacto de cómo la economía define las industrias. Aunque se podría
argumentar que los motores de búsqueda y los directorios telefónicos pertenecen a la “industria de la
información”, los economistas clasifican las industrias principalmente por la tecnología que utilizan. Tanto
los automóviles como los aviones brindan transporte, pero debido a que utilizan tecnologías muy
diferentes, se ubican en diferentes clasificaciones de la industria. Este esquema tiene la ventaja de
“comparar manzanas con manzanas”, pero oscurece la realidad de que los automóviles y los aviones son,
o
en cierto sentido, competidores. Para hacer frente a este problema, los economistas desarrollaron el
concepto de "sustitutos".
Un producto es sustituto de otro si un aumento de precio en uno aumenta la cantidad demandada del otro.
N
Para ilustrar, si un aumento del 5% en el precio de las comidas en los restaurantes lleva a un aumento del 10% en
las comidas cocinadas en casa, la cocina casera representa una amenaza significativa de sustitución para la
industria de restaurantes. Los viajes en automóvil son un sustituto de los viajes en avión porque un aumento en el
precio de los viajes en avión podría muy bien aumentar la cantidad que las personas están dispuestas a pagar.

conducir. Pero incluso productos muy diferentes pueden ser sustitutos. Para alguien que compra un regalo, una camisa
puede ser un sustituto de un libro.
Existen sustitutos para casi todos los productos. Para un dueño de casa, arreglar un grifo que
gotea es un sustituto de llamar a un plomero. Cuanto más caro sea el plomero, más probable es que
el propietario intente repararlo. Incluso no hacer nada es un sustituto, ya que el propietario puede
optar por ignorar la fuga.
Una forma de analizar la amenaza de los sustitutos es considerar la perspectiva del cliente. Para un
vendedor, el beneficio de visitar a un cliente potencial en persona puede ser ganar un negocio millonario. El
uso de una videoconferencia en su lugar podría hacer perder el trato a un competidor que, al elegir volar a
una reunión con el cliente, desarrolla una mejor relación con el cliente. En tal caso, el beneficio esperado de
la visita en persona paga con creces el costo del vuelo. En consecuencia, si bien una videoconferencia puede
no ser una amenaza poderosa para los viajes aéreos para las reuniones de ventas iniciales, una vez que el
t
vendedor ha establecido una relación con el cliente, una videoconferencia puede brindar el mismo nivel de
atención al cliente a un costo mucho menor. En este caso, la videoconferencia amenaza con sustituir a los
Ps
viajes aéreos.
Las amenazas más potentes provienen de sustitutos que ofrecen los mismos beneficios a menor costo.
El correo electrónico es un sustituto importante del "correo postal" porque ofrece casi la misma
información que el correo físico, pero se entrega mucho más rápido y casi sin costo alguno. Los estrategas
deben ser creativos al pensar en los sustitutos y deben prestar especial atención a los sustitutos cuya
relación rendimiento/precio está mejorando rápidamente. (VerTabla 4.)
r
TABLA 4Factores que afectan la amenaza de los sustitutos
“Cercanía” del sustituto Cuanto más cerca esté el sustituto, más fácil será cambiar a él.
ar
Actuación / Un sustituto que ofrece un rendimiento ligeramente inferior a un precio mucho más bajo es una
amenaza mayor que uno que ofrece un rendimiento ligeramente inferior con solo una pequeña
Relación de precio del sustituto
reducción en el precio.
Rivalidad entre competidores existentes

pi
co
La última de las cinco fuerzas parece la más obvia. La rivalidad entre competidores amenaza las ganancias de todos
o
ellos, aunque las industrias pueden diferir en la intensidad y el enfoque de su rivalidad. La competencia en
dimensiones distintas al precio (características del producto, servicios de soporte, tiempo de entrega o imagen de
marca, por ejemplo) tiene menos probabilidades de erosionar la rentabilidad porque mejora el valor para el cliente
N
y puede respaldar precios más altos. Los corredores de bienes raíces en los Estados Unidos, por ejemplo, compiten
en el servicio más que en el precio. Los participantes de esta industria que ofrecen un excelente servicio pueden
mantener buenos márgenes incluso frente a competidores con productos prácticamente indiferenciados.

La competencia en el precio es la que más amenaza a las ganancias. (VerTabla 5.) Los siguientes factores
contribuyen a la competencia basada en precios:
r
Productos indiferenciados y bajos costes de cambio.La venta al por menor de gasolina y los viajes en avión a
menudo exhiben una intensa competencia de precios debido a la baja diferenciación y los bajos costos de
a
cambio. Los corredores de bienes raíces intentan reducir la competencia de precios creando costos de cambio
en forma de contratos de duración determinada.
• Altos costos fijos y bajos costos marginales.Los fabricantes con costos fijos altos tienen un incentivo para
lic
reducir los precios por debajo de los costos promedio a fin de generar algunos ingresos para contribuir
a los costos fijos. La industria de fabricación de memorias de semiconductores se caracteriza por
períodos de intensa competencia de precios por esa razón.
• Necesidad de capacidad para expandirse en grandes incrementos.La industria del gas natural se expande o se contrae
ub
en grandes incrementos. Estos grandes cambios en la oferta de la industria crean volatilidad en los precios.
• Perecibilidad.Los productores de productos perecederos tienen un poderoso incentivo para reducir los precios para
vender un producto mientras aún tiene valor. Las aerolíneas reducen los precios de los asientos cuando se enfrentan a un
inventario sin vender cerca de la hora de salida.
p
Los siguientes factores contribuyen a la intensa competencia en la industria:
• Muchos competidores de aproximadamente el mismo tamaño y potencia.La empresa dominante en una industria a
menudo actúa como líder de precios, fijando un precio del que los competidores más pequeños tienen pocos incentivos
ni
para desviarse. Las industrias con algunos grandes competidores pueden evolucionar hacia precios oligopolísticos, donde
la colusión tácita puede mantener los precios altos. Sin embargo, cuando hay muchos competidores de aproximadamente
el mismo tamaño y poder, los rivales a menudo no pueden resistirse a tratar de robarse los clientes unos a otros. Por
ejemplo, las empresas de televisión por satélite ofrecen importantes incentivos para nuevos clientes.
ir
• Lento crecimiento de la industria.Cuando el “pastel” de la industria no está creciendo, los competidores solo pueden
crecer asegurando una porción más grande. Eso crea una competencia intensa.
• Altas barreras de salida.Cuando es fácil salir de una industria, los precios bajos expulsan a los proveedores menos
ib
rentables y los precios de la industria aumentan. Pero cuando la salida es costosa, queda un exceso de oferta y
persiste la presión sobre los precios.
• Diversidad de enfoques de los rivales.En el mercado de las tabletas, Amazon.com sigue una
estrategia de precios bajos para el Kindle con el fin de asegurar la distribución de su contenido
cr
digital. Apple y Samsung, por otro lado, buscan mayores márgenes de hardware. La falta de un
enfoque común para generar ganancias reduce las posibilidades de colusión tácita y crea un
entorno competitivo más intenso que el que existiría si todas las empresas siguieran el mismo
enfoque.
es
o
N
8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA dieciséis
TABLA 5Factores que afectan la rivalidad entre competidores
ar
El producto carece de diferenciación Si los productos no son muy diferentes, los rivales deben competir en precio.
Los costos fijos son altos y los costos marginales

Los rivales tienen un incentivo para fijar precios por debajo del costo promedio.
son bajos
La capacidad debe expandirse en grandes incrementos Los propietarios de la capacidad no utilizada tienen un incentivo para reducir los precios.
Los rivales tienen un incentivo para reducir el precio a medida que el producto se
El producto es perecedero.
acerca al final de su vida útil.
ic
Los competidores son numerosos y aproximadamente del Competidores numerosos e iguales reducen el potencial de
mismo tamaño. colusión tácita.
El crecimiento de la industria es lento Los rivales deben tomar la cuota de mercado de los demás para crecer.
bl
Las altas barreras de salida tienden a retardar la reducción del exceso de
Las barreras de salida son altas
capacidad de la industria, lo que luego produce competencia de precios.
Los rivales tienen enfoques diversos. Diversos enfoques reducen el potencial de colusión.
pu
Ampliación del análisis para abordar la cooperación y
los complementos
ni
ar
El Marco de las Cinco Fuerzas se ocupa de la competencia. Los competidores existentes, los participantes
potenciales, los proveedores, los clientes y los sustitutos compiten por la porción más grande del pastel,
aunque a veces una empresacooperarcon clientes u otros negocios para hacer crecer un mercado. En lugar
de competir por la porción más grande del pastel, trabajan juntos para hacer que el pastel sea más grande.
pi
complementos—productos que normalmente se consumen juntos, como computadoras y software de

sistema operativo— brindan un incentivo para cooperar. Los nuevos procesadores de Intel permiten a
Microsoft desarrollar nuevas características atractivas para Windows, lo que genera demanda de
actualizaciones de software de Windows, y la demanda de software de Windows actualizado genera
co
demanda de los últimos procesadores de Intel.
Si bien un pastel de ganancias más grande puede beneficiar a todos, los participantes del mercado aún
compiten por la porción más grande. Como escriben Adam Brandenburger y Barry Nalebuff en su libroCo-
opetencia, “Negocio es cooperación cuando se trata de crear un pastel y competencia cuando se trata de
dividirlo”.12Adoptaron la palabra “co-opetencia” para describir esta combinación de cooperación y
competencia.
o
Los complementos pueden tener una influencia tan poderosa en una industria que pueden considerarse una
"sexta fuerza". Considere su impacto en la industria de los navegadores web. Netscape, el productor del primer
navegador web ampliamente utilizado, comenzó cobrando a los usuarios por su software.13
N
Microsoft se dio cuenta rápidamente de que un navegador es un complemento esencial para las
aplicaciones web, que pueden competir con el software de aplicación para PC. Para proteger su poder en la
industria, Microsoft desarrolló Internet Explorer, que distribuyó sin costo alguno. Más recientemente,
Google reconoció que el navegador es un complemento esencial para los servicios de búsqueda en línea y

desarrolló Google Chrome.Bienes complementariospromovió una intensa competencia en la industria de los
navegadores y dejó a los creadores de navegadores sin siquiera una migaja del pastel de ganancias.
Los complementos están por todas partes. El financiamiento de automóviles, el seguro de automóviles y los
st
automóviles son bienes complementarios. Los fabricantes de automóviles tienen un incentivo para ofrecer
financiamiento para automóviles. Las tabletas como el iPad de Apple, el Galaxy Note de Samsung y el Surface de
Microsoft necesitan aplicaciones para tener éxito. Esas empresas y sus socios invierten mucho en interfaces de
programación de aplicaciones (API), tutoriales en línea y conferencias de desarrolladores para promover el
desarrollo de aplicaciones para sus plataformas.
Si bien a menudo es útil pensar en los complementos como una sexta fuerza, es importante recordar que los
P
complementos pueden influir en las otras cinco fuerzas. Por ejemplo, el sistema operativo Android de Google, un
complemento para las industrias de computación de teléfonos inteligentes y tabletas, aumentó laAmenaza de
nuevos participantesen esas industrias mediante la reducción de las barreras de entrada.
Los estrategas no pueden darse el lujo de ignorar la influencia de los complementos en el entorno de la
o
industria. Sin embargo, los complementos son más poderosos en algunas industrias que en otras. Pankaj
Ghemawat enumera los factores que influyen en los complementos (VerTabla 6):14
• Concentración del complemento.El dominio de Google en la industria de la búsqueda en línea

ayudó a darle el poder para introducir con éxito Google Chrome. Conseguir la adopción
generalizada de un navegador habría sido mucho más difícil en un entorno en el que tres o cuatro
•
py
potentes motores de búsqueda intentaran promocionar sus propios navegadores.
Costos relativos de cambio. Si es más fácil para los usuarios cambiar entre competidores que
entre complementos, entonces los complementos tendrán un poder significativo. Por ejemplo,
si cambiar el software de su aplicación es más difícil que cambiar su proveedor de servicios de
Internet, el proveedor del software es el actor más poderoso.
• Facilidad de desagregación. Debido a que es difícil para los usuarios de Apple separar la música descargada e
iTunes, Apple tiene una poderosa influencia en la industria de venta minorista de música. A los usuarios del
C
estándar MP3 les resulta más fácil cambiar de reproductor de música y de proveedor de hardware.
• Influencia en la demanda. Los proveedores de contenido, como la Premier League de fútbol del Reino Unido,
tienen una poderosa influencia en la demanda de canales de cable.
rN
• Amenazas asimétricas. Es más probable que un fabricante de automóviles ingrese al negocio de las
baterías a que un fabricante de baterías comience a fabricar automóviles. Eso le da al fabricante de
automóviles más poder en la industria de las baterías.
• Tasa de crecimiento de la oportunidad de beneficio. Es probable que una oportunidad de ganancias de rápido
crecimiento disminuya la influencia de los complementos en la industria.
TABLA 6Factores que afectan a los complementos

ce
Los complementos son Un complementador dominante puede ejercer más influencia en una industria que muchos
concentrado complementadores más pequeños que compiten entre sí.
Si es más fácil para los usuarios cambiar entre competidores que entre complementos, los
Costos relativos de cambio
complementos tienen un poder significativo.
Si un producto y su complemento son difíciles de desagregar, el complemento tiene

Facilidad de desagregación
más influencia sobre los clientes del producto.
Ha
Los proveedores de contenido, como la Premier League de fútbol del Reino Unido, tienen una
Influencia en la demanda
poderosa influencia en la demanda de productos complementarios, como los canales de cable.
Un complementador que puede entrar fácilmente en la industria del fabricante del producto tiene
Amenazas asimétricas
más poder que uno que no puede.
Tasa de crecimiento de la Es más probable que las industrias con crecimiento de bajo beneficio se vean influenciadas por los complementos, ya
oportunidad de beneficio que hay menos alternativas para aumentar los beneficios.

2.3 Aplicación del análisis de la industria
La principal aplicación del análisis de la industria es desarrollar una forma de obtener ganancias
dentro del entorno de la industria. Hay dos maneras de hacer esto. La primera es encontrando o
creando un entorno atractivo. La segunda es mediante el desarrollo de unventaja competitivaque
permite a la empresa ser más rentable que sus competidores,a pesar deel entorno. Estos dos
st
enfoques no son mutuamente excluyentes. Incluso las empresas con una ventaja competitiva deben
centrarse en las oportunidades más rentables de su entorno.
El posicionamiento es el proceso mediante el cual una empresa establece una posición única en un segmento
del mercado en relación con las empresas competidoras. Las empresas también pueden buscarcrearun entorno
atractivo explotando el cambio de la industria, explorando estrategias para competir con el tiempo y remodelando
las fuerzas para su ventaja.
P
La idea detrás del posicionamiento es que las empresas deben encontrar segmentos de mercado, o
"posiciones", donde puedan defenderse de las amenazas de otros jugadores en la industria y aprovechar las
oportunidades. Como explica Porter, “La estrategia puede verse como construir defensas contra las fuerzas
competitivas o como encontrar una posición en una industria donde las fuerzas son más débiles”.15
o
Harley-Davidson, por ejemplo, elige no competir en el segmento de alto volumen y bajo precio de
la industria de motocicletas. Al centrarse en cambio en el segmento premium hecho a medida, la
empresa mitiga el desafío de las economías de escala de los fabricantes de gran volumen. La
diferenciación del producto y el desarrollo de una marca poderosa mitiga la rivalidad de los
competidores, y una comunidad de propietarios cohesiva crea costos de cambio para aquellos que
p
consideran alternativas.
Cuando comience a pensar qué hacer en respuesta a su análisis de la industria, tenga en cuenta
los siguientes puntos:
• Es posible hacer buen dinero en una industria difícil. Empresas como Ryanair, The Economist
C
Group y Apple pueden hacerlo. La clave es encontrar una manera de lidiar efectivamente con
las cinco fuerzas.
• Hay diferentes maneras de reaccionar a las fuerzas competitivas. Un estratega puede

rN
identificar una posición rentable que aún no está ocupada.
• Es posible beneficiarse al detectar cambios en la estructura de la industria antes que otros.
• Es posible influir en la estructura de la industria.
• Los innovadores pueden usar su comprensión de cómo la tecnología afecta las fuerzas competitivas para diseñar
una estrategia para proteger sus ganancias de los imitadores.
• El análisis de la industria es particularmente importante cuando se muda a nuevas áreas geográficas o

se inician nuevos negocios.
ce
Convierta las amenazas en oportunidades

Un enfoque para el posicionamiento es tratar cada amenaza como una oportunidad. Levante barreras de entrada y
busque formas de aumentar los costos de cambio de clientes. Para aumentar su poder de negociación con los
proveedores, asegure múltiples fuentes o diseñe productos utilizando componentes estándar. Contrarresta los
Ha
sustitutos produciendo tus propios sustitutos (una práctica conocida como canibalización) o explotando los
complementos. (VerTabla 7.)

TABLA 7Posibles respuestas a las amenazas a la rentabilidad
ar
Amenaza Posibles respuestas
Aprovechar los efectos de red y las economías de escala. Crear costos de cambio de cliente. Invertir para
Nuevas entradas adelantarse a la entrada. Bloquear los canales de distribución. Desarrollar una reputación de venganza.
Explotar la protección de patentes.
ic
Utilice productos estándar en lugar de propietarios. Asegure múltiples fuentes.
El poder de negociacion de los proveedores
Fomentar la dependencia mutua.
Construir la lealtad del cliente. Dirígete a pequeños clientes. “Asegure” a los clientes para aumentar
bl
El poder de negociación de los compradores los costos de cambio. Diferenciar el producto. Segmentos de clientes objetivo que son menos
sensibles al precio.
Canibalizar el negocio antes de que otros lo hagan. Diríjase a los consumidores de sustitutos con nuevas
suplentes
ofertas de productos. Explotar complementos.
Pu
Rivalidad entre los existentes Apuntar a segmentos de mercado menos competitivos. Diferenciar el producto.
competidores Crear costos de cambio. Busca dominar un segmento del mercado.
Encontrar oportunidades en la industria del vinodieciséis

Ni el presupuesto ni el segmento premium de la industria del vino parecen particularmente atractivos. El
segmento económico presenta clientes poderosos: distribuidores fuertes, supermercados consolidados y
consumidores sensibles al precio que no tienen costos de cambio. Existen grandes barreras de entrada en
forma de competencia por el espacio en los estantes y la necesidad de distribución y operaciones a gran
escala. La industria presenta una intensa rivalidad en precio, publicidad y promociones. Los sustitutos como
la cerveza, los licores fuertes y otras bebidas representan una amenaza importante.
El segmento premium cuenta con poderosos distribuidores y minoristas. Los consumidores no son sensibles al
precio, pero les gusta cambiar por el bien de la variedad. Es fácil para un enólogo boutique ingresar al mercado.
Aunque existe una competencia de precios limitada, el mercado está fragmentado y hay fabricantes que no están
tan interesados en las ganancias.
Sin embargo, existe una oportunidad en esta industria para dirigirse a los consumidores de productos sustitutos,
personas que se sienten intimidadas o confundidas por los vinos tradicionales. El enólogo australiano Yellow Tail,
por ejemplo, persiguió a este segmento desatendido al eliminar el uso de la terminología del vino; reducir la
variedad, crianza y prestigio de sus vinos; y creando facilidad de compra, facilidad para beber y una sensación de
aventura y diversión.
Sin embargo, crear una nueva posición en una industria no produce una rentabilidad sostenida, a menos que existan barreras
para la imitación. Yellow Tail ahora está amenazado por una gran cantidad de imitadores.
p
2.4 Un ejemplo de ejecución y aplicación

Análisis de la Indústria
Usaremos el ejemplo de Walmart para ilustrar cómo realizar y aplicar el análisis de la industria, a partir del
C
estudio de caso "Tiendas de Walmart en 2003".17Citaremos otros ejemplos de la industria cuando sea
necesario para resaltar puntos específicos.
La forma más efectiva de abordar el análisis de la industria, o cualquier análisis, es

utilizando el método científico. En lugar de recopilar datos y luego "hacer un análisis de la
industria", se identifica el problema estratégico, se desarrollan hipótesis sobre la respuesta y
o
se realiza un análisis que prueba las hipótesis. El análisis que debe realizarse determinará los
datos que se necesitan.
Para Walmart, podríamos especificar dos preguntas estratégicas comunes:
N
1 ¿Dónde están las oportunidades más atractivas para incrementar las utilidades de la empresa?
2 ¿Cuáles son las amenazas potenciales a las ganancias existentes y cómo debería contrarrestarlas Walmart?

Con estas preguntas en mente, podríamos desarrollar varias hipótesis, que son posibles
respuestas a las preguntas. Las hipótesis deben sugerir acciones específicas. Por ejemplo:
r
Hay nuevas oportunidades de ganancias significativas al abrir más tiendas en los Estados
Unidos.
a
• Hay nuevas oportunidades significativas de ganancias en la introducción de nuevos servicios en las ubicaciones
existentes.
ic
• La principal amenaza para las ganancias existentes proviene de los costos laborales más altos.
No importa si las hipótesis resultan refutadas; el análisis sugerirá nuevas hipótesis que
bl
pueden ser apoyadas por la evidencia. Probar cualquiera de estas hipótesis requiere una
comprensión de las fuerzas competitivas y la economía que subyace a la industria.
Ahora trabajaremos a través del proceso de seis pasos descrito en la introducción.
Pu
Definir la Industria
involucrado.
o
Este primer paso puede parecer trivial, pero no lo es. Repasemos el proceso de pensamiento
Por ejemplo, ¿en qué industria compite Walmart? La empresa vende artículos para el hogar y
ar
comestibles, pero también lo hacen supermercados, tiendas de conveniencia y minoristas especializados.
¿Están todos estos negocios en la misma industria? Lo que importa no es lo que piensen los analistas de la
industria o los gerentes de negocios, es lo queclientespensar.
¿Los clientes ven a Walmart como equivalente a un supermercado local? Es probable que haya al menos
pi
dos diferencias entre Walmart y un supermercado local: el supermercado local está más cerca y los precios
de Walmart son más bajos. En consecuencia, para algunos consumidores los dos no son equivalentes
porque estos consumidores sienten que Walmart compite en una industria de "precio más bajo pero menos
conveniente". Desde su punto de vista, WalmartdirectoLos competidores no son los supermercados sino
C
otras tiendas que ofrecen precios más bajos pero menos conveniencia.
El supermercado local es unsustitutopara Walmart, pero ¿qué tan poderosa es la amenaza de ese
sustituto? Se esperaría que para los clientes sensibles a los precios, la amenaza no sea grande. Sin
o
embargo, para aquellos clientes que valoran más la conveniencia que los precios bajos, el supermercado
local es una opción atractiva.
hasta ahora tenemossegmentarioel mercado en dos dimensiones: precio y conveniencia. Entonces,

N
¿quiénes son de Walmart?directo¿competidores? Según esta segmentación, son minoristas más dispersos
pero que ofrecen precios más bajos que los supermercados locales. Empresas como Kmart (que se fusionó
con Sears en 200418) se me ocurre. Los consumidores también pueden ver a Target como un competidor de
Walmart, aunque cobra precios más altos y vende una gama de productos algo diferente.
er
Pero los clubes de almacenes como Costco también encajan en esta clasificación. ¿Son Costco y Walmart
competidores directos? Costco ofrece una gama de productos mucho más pequeña que la mayoría de las tiendas
c
Walmart, lo que sugiere otra dimensión de segmentación: la gama de productos. Tenga en cuenta, sin embargo,
que Walmart también compite en el segmento de clubes de almacén con su marca Sam's Club.
Ha
Amazon.com ofrece precios más bajos pero, en opinión de algunos clientes, menos conveniente
que los supermercados locales, ya que es necesario esperar la entrega (para bienes físicos). ¿Está
Amazon.com en la misma industria que Walmart? Si bien Walmart.com compite con Amazon.com,
también ofrece diferentes formatos minoristas.

Después de considerar la perspectiva de los clientes, a veces es útil mirar las estadísticas de la industria. El
st
Departamento de Comercio de EE. UU. mantiene estadísticas sobre las ventas minoristas, y en una categoría etiquetada
como "tiendas de mercadería general" incluye una subcategoría llamada "clubes de almacenes e hipermercados".19Las
grandes superficies combinan mercancías generales y comestibles. Estas estadísticas gubernamentales distinguen a estas
tiendas de los minoristas de alimentos y bebidas, como las tiendas de comestibles, y de los minoristas que no son tiendas,
como los sitios de comercio electrónico. Estas clasificaciones no mencionan el precio sino que se enfocan en lo que los
economistas llaman “tecnología”, la forma en que la empresa satisface las necesidades del consumidor.
P
Como verificación final de nuestro pensamiento, podemos definir un negocio a lo largo de las tres dimensiones
desarrolladas por Derek Abell: grupos de clientes, necesidades de los clientes y tecnologías alternativas.20
Los grupos de clientes definen "quién" se satisface, las necesidades de los clientes definen "qué" se
satisface y las tecnologías alternativas definen "cómo" se satisface la necesidad. Los grupos de clientes
pueden segmentarse en urbanos, suburbanos y rurales, nacionales e internacionales, o por nivel de
ingresos. Para la dimensión necesidad del cliente tenemos alimentos y preparación de alimentos,
vestimenta, higiene personal y entretenimiento. Podríamos distinguir las tecnologías por su precio, gama
de productos y tiempos de entrega: las grandes tiendas, los clubes de almacenes y los minoristas en línea
representan diferentes "tecnologías".
Entonces, ¿cuál es la mejor manera de definir la industria? En primer lugar, la definición debe ser inequívoca. En
segundo lugar, la definición debería ser útil para abordar el tema en cuestión: ¿Dónde están las nuevas
oportunidades de ganancias? El análisis de la industria debe ser lo suficientemente específico para poder dirigir la
acción. No es suficiente decir que las nuevas oportunidades de ganancias están en las “aperturas de nuevas
tiendas” (si es que realmente lo están). La pregunta es: "¿En qué lugares Walmart debería abrir nuevas tiendas y en
qué formatos?"
Un enfoque sería definir la industria de Walmart como la industria de las "supertiendas" en los Estados Unidos:
minoristas de descuento de formato grande que venden tanto artículos para el hogar como comestibles al
ar
mercado estadounidense. Eso significa que los rivales de la industria, al menos a escala nacional de EE. UU., son
Walmart, Target y Kmart.
Con esta definición, clasificaríamos a los clubes de almacenes como Costco y Sam's Club como sustitutospara la
industria de las grandes superficies.Amazon.com y Walmart.com también son sustitutos, al igual que los
supermercados locales como Stop & Shop, A & P, Wegmans y Kroger. Los mercados especializados como Whole
Foods, Balducci's y Fairway también son sustitutos, al igual que las tiendas de conveniencia, los servicios de entrega
pi
de alimentos a domicilio, los restaurantes y las dietas. Para algunas categorías de productos, las tiendas de
hardware y electrónica son sustitutos.
Pensar en las dimensiones a lo largo de las cuales definimos la industria comienza a darnos una idea de
posicionamiento. Una dimensión del posicionamiento es la ubicación física. Otras dimensiones son la gama
de productos, los precios y la tecnología (tiendas físicas versus tiendas en línea). Las supertiendas de
co
Walmart, los clubes de almacenes de Costco, los supermercados locales y Amazon.com ocupan posiciones
diferentes.
Tenga en cuenta que en este negocio, "industria" es regional. Decir que una tienda en Boston está en la misma
industria que una en San Diego tiene sentido para las estadísticas económicas pero no para el análisis competitivo.
Lo que importa para los estrategas es la competencia, y los competidores de los supermercados son regionales o
locales. Para completar este análisis, necesitaríamos enumerar todas las ubicaciones potenciales de tiendas en los
Estados Unidos e identificar competidores y sustitutos en cada uno de esos mercados. Solo entonces podríamos
o
probar la hipótesis sobre a qué mercado entrar.
Debido a que Walmart participa en otras industrias, como procesamiento de fotografías y servicios bancarios,
también necesitaríamos realizar análisis separados para esas industrias para identificar oportunidades y amenazas
N
de ganancias.

Algunas precauciones sobre la definición de una industria
No confundas empresas con industrias. Muchas empresas compiten en múltiples industrias. Apple compite en
ar
computadoras personales, teléfonos inteligentes, reproductores de música portátiles, venta minorista de películas
y música grabada, software de aplicaciones y más.
Tampoco confíe en los códigos NAICS (Sistema de clasificación industrial de América del Norte) o SIC
(Clasificación industrial estándar). Estos sistemas, utilizados para las estadísticas gubernamentales, clasifican las
industrias sobre la base de la tecnología de producción, no de las necesidades del cliente. En consecuencia, a
ic
menudo agrupan empresas con características bastante diferentes o separan aquellas que atienden la misma
necesidad. Por ejemplo, las chaquetas de piel y los abrigos de hombre están en clasificaciones SIC separadas, pero
la mayoría de los clientes los considerarían sustitutos cercanos.
bl
Fuentes de datos
Realizar y aplicar el análisis de la industria requiere investigación.Tabla 8enumera algunas fuentes públicas de
información de la industria.
pu
TABLA 8Algunas posibles fuentes de información de la industria
Tipo de Fuente Ejemplos

Estudios de la industria Informes de libros, informes de analistas de inversiones
Asociación de Periódicos de América, CTIA (industria de las comunicaciones

Asociaciones comerciales de la industria
inalámbricas)
Publicaciones generales (por ejemplo,Wall Street Journal,Fortuna), revistas comerciales

prensa de negocios
especializadas de la industria
ni
Organismos responsables de la supervisión de la industria; documentos antimonopolio,
fuentes gubernamentales
legales o fiscales; datos del censo o del IRS
Directorios de industrias y empresas Registro de Tomás, Dun & Bradstreet directorios
Informes anuales; presentaciones ante la SEC, especialmente el formulario 10-K,

poderes y prospectos; oficinas de relaciones públicas; Sitios de Internet; informes
Fuentes de la empresa
de analistas de inversiones; servicios en línea (p. ej., Bloomberg, OneSource,
Compustat); historias de la empresa
ar
Identificar a los jugadores

pi
El siguiente paso es identificar a los “actores” de la industria: las empresas y organizaciones que influyen en la
rentabilidad de Walmart. Comience con la clasificación de Porter, dividiéndolos en participantes potenciales,
co
proveedores, clientes, productores de sustitutos y competidores de la industria. Reconozca que una sola empresa
puede desempeñar múltiples funciones: Samsung fabrica teléfonos inteligentes y componentes para teléfonos
inteligentes, y es tanto un competidor como un proveedor de Apple.
Los sustitutos pueden ser particularmente difíciles de identificar. Las dietas pueden ser un sustituto de Walmart porque
el aumento de las dietas puede reducir la cantidad de compras de alimentos realizadas en Walmart.
Identificar también a los productores de bienes complementarios. Finalmente, considere si los "actores
o
ajenos al mercado", como los gobiernos y los grupos de interés, tienen influencia en la rentabilidad de la
industria.
Con base en nuestra conclusión de que Walmart está en la industria de las grandes tiendas de EE. UU., podríamos identificar a los jugadores
N
clave de la siguiente manera:
• Rivales de la industria:Walmart, Kmart y Target.

• Proveedores:Los proveedores de Walmart incluyen fabricantes de comestibles y artículos para el
hogar. Estos incluyen no solo a los fabricantes de bienes de consumo de marca como Procter &
Gamble y Coca-Cola, sino también a los fabricantes de los productos de marca de la tienda Walmart's
ar
Great Value y Sam's Choice.
- Otros proveedores clave:Es importante destacar que esta categoría también incluye proveedores de mano de obra y de
tierra. Los proveedores de terrenos incluyen no solo a los propietarios sino también a las autoridades locales que otorgan
permisos de zonificación y construcción. Cuando la mano de obra está organizada, los proveedores de mano de obra
ic
incluyen sindicatos.
- Otros proveedores:Estos incluyen proveedores de hardware y servicios de TI, transporte

y logística, servicios de marketing, instalaciones y accesorios, así como servicios de
limpieza, electricidad, comunicaciones y otros.
bl
• Clientes:Si bien la mayoría de los clientes son consumidores individuales o familiares, Walmart también
tiene clientes corporativos.
• Suplentes:Los sustitutos incluyen supermercados locales, clubes de almacenes, minoristas en línea y

tiendas de conveniencia. También incluyen servicios de comida a domicilio, restaurantes y dietas. Para
Pu
algunas categorías de productos, las tiendas de hardware y electrónica son sustitutos.
• Participantes potenciales:Los participantes potenciales en la industria de las grandes tiendas de EE. UU. incluyen las
principales cadenas de supermercados nacionales y extranjeras, como Tesco, Aldi y Safeway.
• Complementos:Las grandes superficies venden una gama de productos tan amplia que hay miles de
complementos, pero dos se aplican a todos sus productos: transporte y servicios financieros.
• Actores no comerciales: Los sindicatos, las autoridades gubernamentales locales, las autoridades federales y los grupos de
interés especial pueden afectar las oportunidades de ganancias de Walmart.
rr
Analizar la influencia de los jugadores en la rentabilidad
a
El marco de Porter proporciona pautas específicas para evaluar la fuerza relativa de las fuerzas que influyen
en la rentabilidad. Esas pautas se pueden usar como una lista de verificación. Por ejemplo, al evaluar la
pi
amenaza de entrada, evalúe cada factor: ¿Existen economías de escala significativas? ¿Los clientes
enfrentan costos de cambio significativos? Etcétera.
En el ejemplo de Walmart, el análisis podría verse así:
• Amenaza de nuevos participantes: en los mercados que aún no atienden las grandes tiendas, la amenaza de
co
nuevos participantes puede ser alta. Por otro lado, la amenaza de la entrada de nuevos hipermercados en
mercados pequeños dominados por un hipermercado existente parece baja. Hay barreras de entrada en términos
de distribución y economías de escala.
- Las economías de escala y alcance provienen de varias fuentes: economías regionales de escala y
alcance de los centros de distribución; almacenar economías de escala y alcance a partir de
costos fijos; y economías de escala nacionales o incluso globales en las compras. Los costos de
o
adquisición de clientes, el estacionamiento para clientes y el tiempo de viaje de los clientes

exhiben economías de alcance. Las inversiones en tecnología de la información también exhiben
economías de escala y alcance. Las economías de alcance sugieren una oportunidad para ampliar
N
la gama de productos.
- Los efectos de red no son significativos en este negocio.

- Los costos de cambio de cliente están influenciados por la distancia de conducción y el costo de
oportunidad de los ahorros perdidos. Los costos de cambio serán mayores en los mercados dominados
por una tienda a gran escala, porque el cambio implicará conducir una distancia significativa. Los
ón
programas de lealtad también pueden aumentar los costos de cambio.
- Los costos de capital no son lo suficientemente altos como para disuadir la entrada en esta industria. Una
supertienda de Walmart requirió una inversión inicial de $15.5 millones en 2003.
i
- Las ventajas de la titularidad independientemente del tamaño incluyen un acceso superior al escaso
ac
espacio comercial de gran formato, particularmente en áreas densamente pobladas. Los pioneros
pueden desarrollar relaciones con las autoridades locales de planificación y zonificación.
- La política gubernamental restrictiva puede ser una barrera de entrada. Los actores ajenos al mercado, como los
ic
sindicatos, pueden influir en las autoridades de planificación y zonificación.
- Las barreras de salida no son altas. Las ubicaciones de las tiendas pueden ser utilizadas por otras tiendas o
bl
para otros fines.
- Los costos fijos no son tan altos como para que los titulares reduzcan los precios significativamente.
pu
• El poder de negociacion de los proveedores:
- Proveedores de productos:Los proveedores son importantes impulsores de costos en esta industria. A

partir del estado de resultados de Walmart, podemos calcular que el costo de los bienes vendidos (la
cantidad que la empresa paga a los proveedores por los productos que vende) es el 76% de las ventas de
de
su supertienda. Pero, ¿cuánto poder de negociación tienen los proveedores? La concentración de
proveedores varía según la categoría. Los proveedores de productos de marca como Coca-Cola y Procter
& Gamble tienen más poder de negociación que los proveedores de productos básicos sin marca. Por
ejemplo, el mercado del cuidado del cabello en los Estados Unidos está relativamente concentrado. En
2011, Euromonitor informó que L'Oréal USA tenía el 24% del mercado, Procter & Gamble tenía el 22% y
o
Unilever tenía el 13%.21El mercado de bienes de consumo de marca presenta una innovación continua de
productos y una gran inversión en marketing. En consecuencia, el poder de negociación de los
añ
proveedores de productos de marca es generalmente alto en esta industria.
- Proveedores de mano de obra:Los costos laborales son un factor crítico en esta industria de bajo
margen. Los supercentros tienen de 220 a 550 empleados o asociados. Los gastos de nómina son
n
alrededor del 8% o 9% de las ventas. Debido a que la mayoría de los empleados son poco calificados, no
tienen mucho poder de negociación individual, particularmente en regiones donde hay pocos otros
ru
trabajos poco calificados. El poder de negociación de los trabajadores será mayor en regiones con
sindicatos establecidos. Regulaciones como las leyes de salario mínimo afectarán los costos laborales.
- Proveedores de terrenos:El tamaño promedio de un supercentro es de 185,000 pies cuadrados. Los

a
proveedores de suelo serán menos poderosos en los pueblos pequeños rodeados de propiedades
vi
subdesarrolladas. Los mercados suburbanos y urbanos tendrán menos ubicaciones adecuadas, y esa
escasez relativa aumenta el poder de negociación de los proveedores inmobiliarios. Los contratos de
arrendamiento a menudo restringen el arrendamiento a rivales de la industria en la misma propiedad, lo
en
que aumenta aún más el poder de negociación de los propietarios. Los actores ajenos al mercado, como
los grupos vecinales y los sindicatos, pueden presionar a los gobiernos locales para que nieguen los
permisos de planificación.
• Poder de negociación de los compradores: El poder de negociación de los clientes es alto. Los clientes de las
o
supertiendas son sensibles a los precios; las compras de abarrotes y enseres domésticos representan una
proporción sustancial del gasto de las familias de menores ingresos.
N

• Amenaza de sustitutos: La amenaza de sustitutos es alta. Como descubrimos al definir la industria, los sustitutos de
las grandes superficies son innumerables. Los clubes de almacén, los supermercados locales, los mercados
especializados, los minoristas que "aniquilan la categoría" como Toys R Us y Home Depot, las tiendas de dólar, las
tiendas de conveniencia y los minoristas en línea son todos sustitutos. Muchos sustitutos ofrecen productos
idénticos, a veces a precios más altos pero a menudo con mayor comodidad. En algunas categorías, los grandes
minoristas en línea como Amazon.com han logrado importantes economías de escala. La amenaza de sustitutos
menos obvios, como los mercados de agricultores, las dietas, los restaurantes y la comida para llevar, es
generalmente baja.
• Rivalidad entre las empresas existentes: La rivalidad entre las empresas existentes es fuerte. Los rivales compiten
en precio para vender principalmente productos no diferenciados. La vida limitada de los alimentos fomenta el
descuento de precios. Los nuevos participantes pueden expandir la capacidad en grandes incrementos dentro de
un vecindario, proporcionando otro incentivo más para competir en precio a fin de capturar participación de
t
mercado. Sin embargo, la rivalidad se ha silenciado un poco en los Estados Unidos por
Quiebra y reorganización de Kmart. Target apunta a un segmento de mercado más
Ps
exclusivo y precios con una prima del 10% al 15%.
• Complementos: La conducción y el pago son complementarios a las compras en supermercados. Eso sugiere una
oportunidad para las ventas de gasolina, autopartes y servicios para automóviles. Los servicios de pago y las
transacciones bancarias básicas representan otra oportunidad. Los complementos, sin embargo, no son una
fuerza poderosa en esta industria.
Este análisis sugiere que la rentabilidad en esta industria será generalmente baja. La industria de las supertiendas de
r
EE. UU. se enfrenta a una poderosa amenaza de los sustitutos: clubes de almacenes, supermercados locales y minoristas
"asesinos de categoría". Los proveedores y clientes tienen un importante poder de negociación. La rivalidad de la industria a
menudo se basa en el precio.
ar
Pruebe el análisis
pi
La mejor manera de probar un análisis de la industria es comparar sus predicciones con los niveles observados de
rentabilidad. Si una industria tiene una rentabilidad generalmente baja, el análisis debería haber identificado al
menos una fuerza poderosa que reduce el pastel de ganancias. Debería ser posible explicar los niveles superiores
de rentabilidad entre algunos participantes de la industria por la forma en que tratan con las fuerzas competitivas.
co
En la industria de las grandes tiendas de EE. UU., las pérdidas de Kmart y su subsiguiente quiebra y
reorganización sugieren que esta es, de hecho, una industria difícil. A partir de nuestro análisis, esperaríamos que
alguna combinación de proveedores que regateaban arduamente, clientes sensibles a los precios, una potente
amenaza de sustitutos y una intensa rivalidad en la industria causaran la desaparición de la empresa.
Pero esa no es toda la historia. El retorno sobre el capital de Walmart ha sido consistentemente de alrededor del 20%. El
ROE de Target es de alrededor del 17,5%. El rendimiento del capital invertido de Walmart es de alrededor del 16 %, mientras
que, según Porter, el rendimiento promedio del capital invertido para las industrias en los Estados Unidos entre 1992 y 2006
fue de alrededor del 15 %.
o
El desempeño financiero de Walmart y Target sugiere que es posible mitigar la

amenaza de las fuerzas competitivas en esta industria. Ahora debemos pasar de analizar
la industria y su entorno a comprender cómo tener éxito en ese entorno.
N

2.5 Desarrollar una forma de lidiar con el
entorno de la industria
Es en este punto cuando las personas que intentan aplicar el análisis de la industria por primera vez
comienzan a frustrarse. En la transición de “comprender la estructura de la industria” a “descubrir qué
hacer al respecto”, comienzan a preguntarse cuál es realmente el objetivo del análisis de la industria. La
primera advertencia es tener cuidado con declarar una industria "atractiva" o "poco atractiva", lo que tiende
t
a generar preguntas como estas:
• Si la industria no es atractiva, ¿por qué debería siquiera molestarme en analizarla?
Ps
• Si la industria es atractiva es porque hay barreras de entrada. Si no puedo entrar en
la industria, ¿de qué sirve analizarla?
El objetivo del análisis de la industria no es declarar una industria atractiva o no atractiva; es, como hemos
señalado, primero detectar oportunidades de ganancias y desarrollar una estrategia para explotarlas, y luego
identificar amenazas a las ganancias y desarrollar una estrategia para contrarrestar esas amenazas.
En lugar de preguntar: "¿Es atractiva esta industria?" los estrategas deberían preguntarse:
o
"¿Cómo encuentro una posición rentable?" y "¿Cómo me muevo de mi posición actual a donde me
gustaría estar?" Identificar posiciones rentables requiere comprender la economía de la industria y
los factores que influyen en la rentabilidad de los participantes de la industria.
Comenzamos el análisis de Walmart con dos preguntas estratégicas:
ar
• ¿Dónde están las oportunidades más atractivas para incrementar las utilidades de la empresa?
• ¿Cuáles son las amenazas potenciales a las ganancias existentes y cómo debería contrarrestarlas
Walmart?
Para responder a estas preguntas, debemos comprender las fuentes actuales de ganancias de Walmart. La
empresa parece tener una ventaja competitiva. En 2003, los costos de venta, generales y administrativos (ventas,
pi
generales y administrativos) de la supertienda Walmart representaron aproximadamente el 18% de las ventas, en

comparación con el 21% de Kmart y el 26% de Target. La mayor escala de Walmart (era casi seis veces el tamaño de
Target en 2003) sugiere que la empresa puede tener una ventaja en el abastecimiento de bienes. Y su cadena de
suministro superó a la de sus rivales: la rotación de inventario fue de 7,6 en 2003, en comparación con 6,1 en
Target y 5,4 en Kmart.22
co
Pero estas ventajas son sólo una parte de la explicación. Al tratar cada una de las cinco fuerzas como una
oportunidad en lugar de una amenaza, podemos identificar posiciones potencialmente rentables.
Posicionamiento ante la amenaza de nueva entrada
La industria de las grandes tiendas exhibe economías de escala y alcance. En consecuencia, un posicionamiento rentable
debería ser el de las tiendas a gran escala que ofrecen una amplia gama de productos.
Es importante ser preciso al considerar las economías de escala. ¿Son locales, regionales, nacionales o
o
internacionales? Las economías de escala de la tienda son locales, pero las economías de escala de distribución son
regionales. Según una estimación, una gran tienda necesita una base de clientes potenciales de 76 000 personas
para ser viable.23Los centros de distribución atienden aproximadamente a 150 tiendas dentro de un radio promedio
N
de 150 millas. Esto sugiere que una posición rentable para las grandes superficies estará en los mercados locales
con alrededor de 76.000 a 150.000 clientes potenciales. Estas ubicaciones serán lo suficientemente grandes para
admitir una supertienda, pero demasiado pequeñas para admitir dos. Las regiones más atractivas

serán aquellos con muchos mercados locales de este tamaño, situados a no más de 150 millas de
st
algún punto central que sirva como sitio potencial para un centro de distribución.
Incluso en esta etapa, el análisis apunta a un posicionamiento que se parece al de Walmart: tiendas de gran
escala con una amplia gama de productos que saturan regiones con numerosos pueblos pequeños. En 2003, más
del 80% de los Supercenters de Walmart estaban en regiones clasificadas por un analista como “vida de pueblo
pequeño” o “Estados Unidos rural”.24
Ahora tenemos una hipótesis sobre un posicionamiento rentable, uno que mitiga la amenaza de una nueva
P
entrada. Ahora examinemos si ese posicionamiento puede aprovechar las oportunidades y resistir las amenazas de
las otras fuerzas. Esto desarrollará otros aspectos de la estrategia y debería crear unintegradoconjunto de
elecciones. (Para obtener más información sobre la importancia de las opciones integradas en la estrategia,
consulteLectura principal: Introducción a la estrategia[HBP No. 8097].)
Posicionamiento para contrarrestar el poder de negociación de los proveedores
La oportunidad de negociar con los proveedores proviene de ser un comprador más importante que sus
competidores. Los minoristas “asesinos de categoría” como Home Depot logran esto al convertirse en el comprador
más grande en una categoría de producto. Y como se mencionó anteriormente, las empresas también pueden
debilitar el poder de los proveedores al desarrollar fuentes alternativas. Walmart usa ambas tácticas.
Walmart tiene un poder de negociación sustancial con los proveedores porque gran parte del negocio de sus
proveedores depende de él. Por lo general, Walmart representa una parte mucho mayor del negocio del proveedor
que la que representa el proveedor para Walmart. Por ejemplo, en 2003, Walmart era, con mucho, el mayor cliente
de P&G, representando el 17 % de los ingresos totales de P&G, pero la participación de P&G en los ingresos totales
s
de Walmart era inferior al 3 %. Walmart dominaba hasta el 30% del mercado de EE. UU. en una serie de productos
básicos para el hogar, como pañales desechables y champú.
da
Walmart aumenta la competencia en muchos segmentos de productos mediante la venta de marcas propias y la
compra directa a los fabricantes. En 2003, las marcas privadas representaron alrededor del 20% de las ventas en las tiendas,
lo que redujo la diferenciación de productos y aumentó la disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores.
Walmart no enfrenta costos significativos al cambiar de proveedor. Y en la mayoría de las categorías, hay poco peligro de
que los proveedores se integren en el comercio minorista. Tomando todos estos factores juntos, los proveedores de
productos tienen un poder de negociación relativamente bajo con Walmart.
a
El posicionamiento de “pueblo pequeño” de Walmart reduce el poder de negociación de los propietarios. Los
proveedores de terrenos tienen más poder donde el terreno es escaso, pero esa amenaza se mitiga cuando
ev
Walmart se ubica en áreas menos desarrolladas, como pequeños pueblos rodeados de terrenos abiertos.
Reducir el poder de negociación de los proveedores de mano de obra sugiere posicionarse en estados con
sindicatos más débiles y salarios mínimos más bajos.
Posicionamiento para contrarrestar el poder de negociación de los compradores
Donde Walmart ha ingresado a un área lo suficientemente temprano como para ser la supertienda dominante, los costos de
cambio deberían brindarle a la empresa algún poder de fijación de precios, aunque se verá limitado por los sustitutos. Los
te
clientes de las zonas rurales se enfrentan a mayores costes de cambio (en términos de distancias de conducción) que los de
las zonas suburbanas y urbanas.
Posicionamiento para contrarrestar la amenaza de los sustitutos
Ubicarse en mercados rurales o de pueblos pequeños donde tiene un monopolio local silencia la
amenaza de sustitutos. Walmart también ha ingresado a los sustitutos de la industria: Sam's Club
o
compite en la industria de clubes de almacén con Costco y otros, y Walmart.com compite con
minoristas en línea como Amazon.com.
N
Posicionamiento para contrarrestar la rivalidad de la industria
La ventaja competitiva de Walmart y su voluntad de competir en precio han silenciado la rivalidad de la

industria. La rivalidad se ha debilitado aún más en los Estados Unidos por la quiebra de Kmart y

reorganización. Dada la posición de Walmart como participante de la industria de bajo costo, es poco probable que
los rivales ganen una guerra de precios. Los costos fijos no son tan altos como para que los titulares reduzcan los
precios significativamente. Los rivales han evitado la competencia cara a cara. Target, por ejemplo, apunta a un
segmento de mercado más exclusivo y precios con una prima del 10% al 15%.
Conjunto integrado de opciones de posicionamiento de Walmart
Podemos resumir el posicionamiento de Walmart en la industria de las supertiendas: tiendas a gran escala, gran variedad
de productos, ubicaciones rurales y en pueblos pequeños, saturación regional, escala nacional, marcas propias, precios
bajos todos los días, el costo más bajo de la industria.
Esto es unintegradoconjunto de opciones, porque las decisiones se refuerzan mutuamente. Las ubicaciones
rurales y de pueblos pequeños crean monopolios locales, lo que reduce la amenaza de entrada, reduce la
t
competencia por la mano de obra y la tierra y aumenta el poder de fijación de precios. Pero sin la saturación
regional, se perderían las economías de escala de los centros de distribución. La saturación regional permite a la
Ps
empresa reducir la amenaza de entrada al adelantarse a los mercados vecinos. Las economías de escala regionales
y nacionales ayudan a hacer posible la posición de bajo costo, lo que silencia la rivalidad de la industria. La posición
de bajo costo hace posible la posición diaria de precios bajos. Eso aumenta los costos de cambio de los clientes.
Identificación de nuevas oportunidades de ganancias
Ahora que entendemos cómo el posicionamiento de Walmart genera ganancias, podemos volver a las hipótesis
que desarrollamos anteriormente:
•
o
Hay nuevas oportunidades de ganancias significativas al abrir más tiendas en los Estados
Unidos.
• Hay nuevas oportunidades significativas de ganancias en la introducción de nuevos servicios en las
ubicaciones existentes.
ar
Para probar la primera hipótesis, necesitaríamos analizar los mercados locales y la infraestructura, y
apuntar (en primera instancia) a las regiones con pueblos pequeños dispersos con buena infraestructura de
transporte que aún no están atendidas por grandes superficies. Walmart podría continuar buscando
dominar las regiones y evitar competir cara a cara con las tiendas de almacén en entornos urbanos.
pi
La explotación de las economías de alcance mediante la introducción de nuevos productos y servicios a

los clientes existentes parece ser una oportunidad rentable. Walmart podría explotar su dominio de los
mercados locales con buenos resultados. Para probar esta idea para productos y servicios específicos,
necesitaríamos analizar el entorno de la industria, por ejemplo, para estimar qué tan rentables serán los
servicios bancarios.
co
Explotar el cambio de la industria
El paso final es mirarcambiaren la industria y su entorno. Las empresas pueden explotar el

o
cambio e incluso actuar para moldear la industria y su entorno a su favor.

A veces, el cambio puede verse influido por los participantes del mercado. Pero hay otros cambios sobre los
cuales los participantes del mercado tienen poco control. Estos pueden ocurrir repentina y dramáticamente, como
N
nuevas regulaciones o el desarrollo de nuevas tecnologías. El análisis de la industria ayuda a las empresas a
analizar cómo dichos cambios pueden afectar la rentabilidad, desarrollar una estrategia para competir con el
tiempo y explorar oportunidades para cambiar la estructura de la industria.

Analice cómo la rentabilidad puede cambiar con el tiempo
eo
Por lo general, el cambio dramático es el resultado de nuevas regulaciones o un cambio en la tecnología.
Un ejemplo es el impacto de Internet en la industria periodística.
Antes de la expansión de Internet, la industria de los periódicos era muy rentable. El proceso de
rr
impresión presentaba importantes economías de escala, que tendían a crear monopolios locales. Las
marcas poderosas y los canales de distribución patentados presentaron más barreras de entrada.
Entrar en un mercado también implicaba un importante gasto de capital, en forma de una imprenta
Co
local y oficinas. Incluso hubo un efecto de red: cuantas más personas compraran el periódico, más
anunciantes querrían anunciarse en él, lo que alentó a más lectores a elegir ese periódico para
buscar trabajo, automóviles y otros productos. Un periódico típico obtuvo el 70% de sus ingresos de
la publicidad y el 30% de la circulación.25Una de las mayores preocupaciones de los periódicos no era
la rivalidad de la industria, la amenaza de nuevos participantes, la amenaza de sustitutos o el poder
de los clientes; era el poder de los proveedores de papel para periódicos.
Internet cambió casi todo en la industria periodística. No causó una disminución en el valor creado por la
industria de las noticias, pero condujo a una disminución en el valor capturadopor noticias escritas y editadas. Este
cambio de poder se debió a un aumento dramático en la cantidad de alternativas que cada lector tenía al alcance
de su mano y una disminución radical en los costos de cambio (un clic del mouse). Las barreras de entrada se
derrumbaron y proliferaron los bloggers que reempaquetaban el contenido. Para los anunciantes, Internet produjo
un aumento espectacular en el número de alternativas, incluido un exceso de páginas web que competían por el
patrocinio de los anunciantes. El poder de los proveedores (escritores y anunciantes) aumentó, ya que podían pasar
por alto a los medios e ir directamente a los clientes.26Uno de los efectos más llamativos de Internet fue la aparición
de nuevos y poderosos sustitutos de la publicidad impresa. Los sitios de trabajo como Monster.com desviaron los
ingresos por publicidad de empleo. Sitios como Cars.com se hicieron cargo de la publicidad clasificada de autos
usados. Los sitios de citas como Match.com y craigslist socavaron las columnas de "corazones solitarios". Los
motores de búsqueda como Google desplazaron a muchos otros tipos de publicidad en periódicos.
ar
Por supuesto, los estrategas no pueden anticipar todos los desarrollos tecnológicos imaginables. Pero pueden
usar el Marco de las Cinco Fuerzas para explorar cómo los cambios en varios factores pueden afectar las cinco
fuerzas, influyendo así en la rentabilidad de la industria.
Volvamos al ejemplo de Walmart para ver cómo los cambios pueden crear oportunidades de ganancias o amenazar las
pi
ganancias existentes. Eso nos permitirá probar la hipótesis de que "la principal amenaza para las ganancias existentes
proviene de los costos laborales más altos".
Cambios en la Amenaza de Entrada
La amenaza de los nuevos participantes de las grandes tiendas en los mercados pequeños ya atendidos por
co
Walmart Supercenters parece pequeña dadas las barreras de entrada presentadas por la distribución y las
economías de escala. Si los Walmart Supercenters están en la escala mínima eficiente en un mercado local y
pueden servir a todo el mercado, la empresa no tiene por qué temer la entrada de un rival que opere a mayor
escala. Si es necesario, Walmart puede disuadir la entrada iniciando recortes de precios. La empresa se ha
preocupado por entrar a la escala mínima eficiente en muchos de sus mercados, particularmente en las ciudades
pequeñas. Como titular de bajo costo, es difícil de desalojar.
Cambios en el poder de negociación de los proveedores

o
A medida que Walmart desarrolla más marcas propias y aumenta su escala, es probable que disminuya el poder de
negociación de los proveedores de productos. Por otro lado, es probable que aumente el poder de los proveedores de
mano de obra y tierra.
N
Es probable que la empresa, un objetivo frecuente de los esfuerzos de sindicalización, enfrente proveedores de mano
de obra aún más poderosos a medida que se expande a áreas urbanas con costos de vida más altos y a estados con leyes de
salario mínimo más altas, sindicatos más fuertes y fuerzas laborales menos flexibles. Las leyes que exigen prestaciones
como la atención de la salud también representan un riesgo.

A medida que Walmart busca expandirse más allá de su mercado tradicional de áreas rurales y pueblos
pequeños, enfrentará más competencia por las ubicaciones adecuadas. Los actores ajenos al mercado, como los
grupos vecinales y los sindicatos, pueden presionar a los gobiernos locales para que nieguen el permiso para
desarrollar tiendas. Estos son temas estratégicos que influyen en el atractivo relativo de las oportunidades de
crecimiento.
Las estrategias para hacer frente a esos desafíos podrían incluir experimentar con modelos que requieran
menos empleados, como tiendas de depósito, y apuntar a regiones con leyes laborales menos estrictas. Es
probable que las estrategias no comerciales, como el cabildeo y el desarrollo de relaciones comunitarias, sean cada
vez más importantes en los mercados más densamente poblados.
Cambios en el poder de negociación de los compradores
t
El poder de negociación de los clientes es menor donde Walmart domina el mercado local. En 2003, Walmart Supercenters
representaba el 94 % de las grandes tiendas en las zonas rurales de Estados Unidos, pero solo el 44 % en las ubicaciones de
Ps
élite o acaudaladas. A medida que Walmart se expande a tales áreas, los clientes sensibles a los precios tendrán más
alternativas y, por lo tanto, su poder crecerá. Si bien hay pocas perspectivas de que la industria se consolide lo suficiente
como para disminuir el poder de negociación de los clientes, la congestión del tráfico puede convertirse en un problema
mayor para los clientes. Walmart podría intentar aumentar los costos de cambio apuntando a ubicaciones que están
relativamente cerca de los sustitutos en distancia pero relativamente lejos en términos de tiempo de viaje.
La amenaza para el crecimiento es la entrada al mercado a gran escala de otras empresas en mercados que aún no atienden las
o
supertiendas de Walmart. Como el modelo de Walmart es bien conocido, otros pueden actuar para adelantarse a él en los mercados
desatendidos.
Como hemos visto, los actores ajenos al mercado, como los sindicatos y otros grupos de interés, pueden aumentar las
barreras de entrada para Walmart, particularmente en los estados donde los sindicatos son fuertes. Pueden influir en las
autoridades de planificación y zonificación y fomentar políticas gubernamentales restrictivas.
ar
Cambios en la amenaza de sustitutos
El atractivo de la marca Walmart puede disminuir en los mercados donde la riqueza está creciendo. Los cambios
demográficos hacia la urbanización aumentan la amenaza de sustitutos. La congestión del tráfico hace que los
sustitutos cercanos sean relativamente más atractivos. Los competidores en línea y la entrega a domicilio pueden
volverse cada vez más importantes, especialmente en áreas densamente pobladas. Walmart podría considerar
pi
experimentar con nuevos modelos de entrega en esos mercados.
Cambios en la rivalidad de la industria
Es probable que aumente la rivalidad a medida que Walmart intente expandirse a nuevos mercados. Es probable
que la competencia tome la forma de una batalla por el dominio en mercados locales específicos, en lugar de una
co
competencia cara a cara entre las grandes tiendas vecinas.
Cambios en la influencia de los complementos

A medida que aumenta la densidad de población, el estacionamiento se vuelve más valioso, lo que sugiere
oportunidades para asociaciones con propietarios y operadores de estacionamientos.
Amenazas a la rentabilidad de Walmart

o
Volviendo a nuestra hipótesis, es probable que los costes laborales sigan siendo una amenaza, pero quizás no la
más importante. Es probable que las mayores amenazas provengan del aumento de los costos, el aumento de la
rivalidad y la disminución de la eficiencia de distribución en los mercados urbanos. Walmart podría continuar
experimentando con formatos más pequeños en entornos más densamente poblados y considerar cambiar la
N
marca de Sam's Clubs para los mercados urbanos y suburbanos más prósperos.

Aprovechar el análisis de la industria para competir a lo largo del tiempo
El análisis de la industria es una instantánea en el tiempo, pero las empresas compitena través detiempo. Desarrollar una
estrategia para fortalecer la posición competitiva es necesario para todas las empresas, pero es particularmente importante
para los innovadores. Amazon.com es un ejemplo.
Amazon.com expresó su famosa estrategia como "¡Hazte grande rápido!" La empresa explicó su
razonamiento previo a su oferta pública inicial:
La Compañía cree que su éxito dependerá en gran parte de su capacidad para (i)
ampliar la posición de su marca, (ii) brindar a sus clientes un valor sobresaliente y una
experiencia de compra superior, y (iii) lograr un volumen de ventas suficiente para
lograr economías de escala. En consecuencia, la Compañía tiene la intención de invertir
fuertemente en marketing y promoción, desarrollo del sitio y tecnología y desarrollo de
infraestructura operativa. La Compañía también tiene la intención de ofrecer
st
programas de precios atractivos, lo que reducirá sus márgenes brutos. Debido a que la
Compañía tiene márgenes brutos de productos relativamente bajos, lograr la
rentabilidad dados los niveles de inversión planificados depende de la capacidad de la
Compañía para generar y mantener niveles de ingresos sustancialmente mayores.
Como resultado, la Compañía cree que incurrirá en pérdidas operativas sustanciales en
el futuro previsible,27
Po
Aquí Amazon.com anunció su intención de construir barreras de entrada mediante el desarrollo de
economías de escala. El gran requerimiento de capital debido a "pérdidas operativas sustanciales en el
futuro previsible" formó una segunda barrera de entrada. El compromiso con el "valor sobresaliente" fue
una señal de que Amazon.com no sería derrotado en precio. Estas barreras de entrada no se fijaron;
crecieronmás fuertecon el tiempo. La marca y las economías de escala pueden tener un valor acumulativo.
En conjunto, estas barreras de entrada explican por qué Amazon.com es el minorista dominante en
o
Internet.
Walmart comenzó en pueblos pequeños, creciendo gradualmente al principio, luego aceleró su tasa de
crecimiento. La empresa operaba en 8 estados en 1975 y luego en los 50 estados para 1996. Las economías
de escala y alcance hacen que una de las oportunidades más atractivas para Walmart sea la misma que ha
tenido desde su fundación: ingresar a un mercado regional a mayor escala. que los titulares y lograr un
y
monopolio local efectivo sirviendo a todo el mercado.
El tiempo es un factor importante en la entrada al mercado. Walmart logró un éxito temprano al ingresar a los
mercados rurales a gran escala antes de que los competidores captaran la idea. Ese momento y compromiso crearon una
barrera de entrada para los competidores y sigue siendo importante. Si Walmart puede mostrar su compromiso mediante la
C
construcción de un centro de distribución local y el seguimiento de las aperturas de tiendas lo suficientemente rápido,
puede desalentar a los competidores. Debido a que las barreras para salir no son altas, Walmart podría invertir de manera
preventiva en lugares donde es probable el crecimiento futuro.
N
Los competidores en los mercados donde Walmart aún no está presente tienen un incentivo para ingresar a los
mercados a gran escala en un intento de adelantarse a la entrada de Walmart. Es probable que esa sea una de las razones
por las que Walmart ha utilizado adquisiciones y empresas conjuntas para expandirse internacionalmente.
Explorar oportunidades para dar forma a la estructura de la industria

Do
Es posible que las empresas den forma a una industria a su favor, pero puede tomar muchos años. Durante
décadas, Boeing tuvo una posición dominante en el mercado del transporte aéreo de larga distancia en el
segmento de transporte comercial muy grande (VLCT). Eso lo colocó en una posición para extraer ganancias de sus
clientes de aerolíneas, lo que por lo tanto tenía un poderoso incentivo para alentar la entrada de un competidor.
Aunque las barreras de entrada eran altas, una combinación de apoyo estatal y la voluntad de las aerolíneas de
comprometerse con grandes pedidos cambió la estructura de la industria. Ahora el

La industria aeronáutica presenta una competencia intensa en todos los segmentos, incluido el VLCT, y el poder de
negociación se ha trasladado a las aerolíneas.
Hay diferentes maneras de dar forma a la estructura de la industria. Las industrias fragmentadas se
ar
pueden consolidar, como hizo Wire and Plastic Products PLC (WPP) con la industria de servicios de
marketing al adquirir J. Walter Thompson, The Ogilvy Group y muchas empresas más pequeñas.28
Las industrias emergentes pueden moldearse mediante la apropiación de activos valiosos o la creación de costos
de cambio de clientes.
Los complementarios pueden tener un poderoso incentivo para dar forma a la estructura de la industria. Para Google,
ic
la transición a la informática móvil y los teléfonos inteligentes representó una amenaza potencial para su negocio de
publicidad de búsqueda. Si hubiera surgido una plataforma de teléfono inteligente o un sistema operativo dominante, el
propietario habría estado en una posición de negociación poderosa con respecto a los proveedores de servicios web, como
la capacidad de búsqueda. Al desarrollar y distribuir el sistema operativo Android, Google se aseguró de que ninguna
bl
plataforma se volviera demasiado poderosa.
Como líder del mercado, Walmart ya ha dado forma al entorno de la industria en los Estados Unidos,
pero los clientes y los sustitutos siguen siendo poderosos. No parece probable que Walmart pueda mitigar
el poder del cliente utilizando técnicas como la marca. Continuar expandiéndose hacia industrias sustitutas
pu
y aprovechar las eficiencias operativas y las economías de compra parece tener más probabilidades de
éxito.
2.6 Críticas y Limitaciones

ro
El Marco de las Cinco Fuerzas ha atraído su parte de críticas. Esas críticas generalmente se dividen en
tres categorías: el marco no analiza adecuadamente todos los factores relevantes en el entorno
empresarial; dice poco sobre las fuentes de ventaja competitiva; y no es muy útil para encontrar
nuevas oportunidades o para tratar con industrias cuyas estructuras están evolucionando
rápidamente. Aunque algunas de estas críticas tienen mérito, otras no. Discutimos cada crítica a
continuación.
a
¿El marco de las cinco fuerzas analiza adecuadamente el

entorno empresarial?
pi
Algunos críticos argumentan que el Marco de las Cinco Fuerzas omite actores importantes, como el
gobierno, actores ajenos al mercado (como sindicatos y cabilderos) y complementadores. Otros
dicen que es “estático”, incapaz de reflejar la evolución de la estructura de la industria. Otros más
acusan que el marco no modela la interacción estratégica entre los participantes del mercado, como
co
la colusión.
Estamos de acuerdo en que el Marco de las Cinco Fuerzas debe complementarse con un análisis de los
complementos, como lo hemos hecho aquí. Sin embargo, los actores ajenos al mercado pueden ser representados
en el marco por su influencia en las cinco fuerzas.29Al hablar de Walmart, hemos visto que los grupos de presión y
los sindicatos pueden cambiar el poder de los proveedores al influir en la oferta de mano de obra y tierra.
Aunque el análisis de la industria a veces se critica como “estático”, las secciones anteriores muestran
o
que es útil para desarrollar una estrategia a lo largo del tiempo. Cuando el análisis de la industria se trata
como una instantánea, los estrategas pueden analizar las fuerzas actuales y luego trazar cómo les gustaría
que se vean en el futuro. La estrategia en el tiempo (o “estrategia dinámica”) se convierte en el plan para
N
pasar del entorno actual al futuro deseado, como muestra el ejemplo de Amazon.com. El análisis de la
industria también puede evaluar el impacto del cambio tecnológico.

El Marco de las Cinco Fuerzas proporciona una forma estructurada de pensar acerca de los factores que afectan
la rentabilidad. Sin embargo, no predice cómo responderán los competidores específicos a los movimientos
estratégicos. En algunas circunstancias, es útil complementar el análisis de la industria con la teoría de juegos y
r
pensar más analíticamente sobre la respuesta competitiva.
a
¿El análisis de la industria explica la ventaja competitiva?
El Marco de las Cinco Fuerzas se centra en las características económicas de la industria y su entorno.
lic
Reconoce que el potencial de ganancias se ve afectado por factores específicos de la empresa, como la
"diferenciación" y las "ventajas de titularidad independientes del tamaño", como las marcas y la tecnología
patentada. Sin embargo, no explica por qué algunas empresas se desempeñan mejor que otras en el
mismo entorno.
Para comprender las diferencias de desempeño, los estrategas usan el término "ventaja competitiva".
ub
Para más detalles, consulteLectura básica: Ventaja competitiva(HBP N° 8105). La ventaja competitiva
proviene de las diferencias en las decisiones que toman las empresas. Algunas teorías sobre las fuentes de
la ventaja competitiva enfatizan las decisiones sobre quéactividadesactuar. Otros se centran en las
decisiones sobre quérecursosinvertir y en quécapacidadesa desarrollar, un enfoque conocido como la
“visión basada en los recursos” de la empresa.30
p
Aunque a veces se les presenta como “competidores” del Marco de las Cinco Fuerzas, las teorías
sobre la ventaja competitiva en realidad no compiten con él. Cualesquiera que sean las decisiones de
la empresa, ya sea que se trate de actividades o inversiones en recursos y capacidades, deben tratar
de manera efectiva con el entorno en el que opera la empresa.
ni
¿Ayuda el análisis de la industria a las empresas a encontrar oportunidades
completamente nuevas?
Otra crítica del Marco de las Cinco Fuerzas es que examina el estado actual y en evolución de la
competencia entre los jugadores que siguen las formas establecidas de competir, en lugar de
ir
iluminar formas completamente nuevas de competir. Ese es el enfoque del enfoque conocido como
Estrategia del Océano Azul, que aboga por que, en lugar de competir en industrias superpobladas,
las empresas deberían buscar espacios de mercado sin competencia y crear nueva demanda.31
ib
EnCompitiendo por el futuro, Gary Hamel y CK Prahalad hacen una crítica similar. “La estrategia, tal
como se enseña en muchas escuelas de negocios y se practica en la mayoría de las empresas, parece estar
más preocupada por cómo posicionar productos y negocios dentro de la estructura industrial existente que
por cómo crear las industrias del mañana”.32
cr
Aunque estos son puntos justos, criticar el Marco de las Cinco Fuerzas por estos motivos es como criticar un
martillo por no ser una sierra. El Marco de las Cinco Fuerzas, la Estrategia del Océano Azul y otros enfoques son
herramientas diferentes que se utilizan para diferentes propósitos. Vale la pena enfatizar, sin embargo, que las
fuerzas competitivas deben ser consideradas encualquierestrategia. Como Amazon.com se dio cuenta claramente,
es
incluso un innovador necesita una estrategia para proteger las ganancias de las fuerzas que intentan apropiarse de
ellas.
2.7 Conclusión: el mundo de los negocios cambia,

o
pero las industrias permanecen

N
El estudio de la administración tiene sus modas y modas. Un año, la innovación puede ser el tema candente, mientras que
un año después, la cultura organizacional puede estar en la mente de todos. Pero como Carl Shapiro y

Hal Varian escribir enReglas de información, “Ignore los principios económicos básicos bajo su propio riesgo.
eo
Cambios tecnológicos. Las leyes económicas no”.33
El análisis de la industria se ocupa de los principios económicos fundamentales. Ninguna organización puede darse el
lujo de ignorar las fuerzas competitivas. A medida que los estrategas trabajan para comprender el entorno competitivo,
rr
también deben pensar en cómo pueden darle forma y cómo pueden desarrollar una empresa que pueda sobrevivir e
incluso prosperar en él.
Co
3LECTURA COMPLEMENTARIA
3.1 ¿Cuánto importa la industria?
Este capítulo trata sobre el análisis de la industria. Pero, ¿y si la industria de una empresa no importa mucho? Si el
éxito de las empresasdentrouna industria varía mucho, entonces el éxito depende más de la empresa que de la
industria. ¿No implicaría eso que los estrategas deberían centrarse más en los factores que hacen que las empresas
individuales tengan éxito y menos en los factores que afectan a todas las empresas de la industria?
Si bien esta pregunta de "empresa versus industria" parece importante a primera vista, un poco de
reflexión muestra que es una dicotomía falsa. Las características distintivas de una empresa no importan si
no puede hacer frente con eficacia a las fuerzas competitivas. Cualquier estrategia debe considerarambos
La firmayel entorno de la industria. Como explica Michael Porter, “La estrategia es el acto de alinear una
ía
empresa y su entorno”.34
Sin embargo, en las décadas de 1980 y 1990, varios investigadores se propusieron tratar de medir la
importancia de la industria para el éxito de una empresa. Estos estudios empíricos han influido en el
lic
desarrollo de teorías sobre la estrategia.
El primer estudio importante fue el de Richard Schmalensee.35En un artículo de 1985 titulado “¿Difieren
mucho los mercados?” enmarcó las explicaciones contrapuestas de las diferencias de rentabilidad entre las
empresas de una manera provocativa. Elclásicola tradición, escribió, asumía que las diferencias entre las
po
empresas eran “transitorias o sin importancia”. En esa tradición, las ganancias de la industria dependían
principalmente de la concentración de vendedores (es decir, la cantidad de dominio del mercado por parte
de un pequeño número de vendedores) porque eso crea oportunidades para la colusión. Un anticlásico,
revisionista, afirmó que existen diferencias de eficiencia persistentes entre los vendedores y que los
vendedores más eficientes tienden a crecer a expensas de sus rivales. Una tercera tradición, que
s
Schmalensee llamógerencial, postula que “algunas empresas están mejor administradas que otras”. él citó
En busca de la excelencia—un éxito de ventas de Thomas Peters y Robert Waterman, Jr.— como abrazando
ga
la tradición gerencial.36La tradición empresarial también está representada en best-sellers más recientes,
comoConstruído para perdurarpor Jim Collins y Jerry I. Porras.37Cuando se enmarca así, las apuestas
difícilmente podrían haber sido más altas para los investigadores de estrategia. ¿Quién tenía razón?
¿Importa la gestión o es irrelevante?
ha
Las conclusiones de Schmalensee fueron sorprendentes. En un estudio que utilizó los datos de la línea de negocios de
1975 de la Comisión Federal de Comercio de EE. UU. para empresas industriales, descubrió que no existían efectos de
empresa (es decir, las diferencias entre empresas no explicaban las variaciones en la rentabilidad) y que los efectos de la
industria (diferencias entre industrias) representó al menos el 75% de la variación en las tasas de rendimiento de los activos
de la industria. Esos resultados implican que la industria es un determinante muy importante de la rentabilidad. Señaló, sin
o
embargo, que “el 80 por ciento de la variación en la rentabilidad de la unidad de negocio no está relacionada con la industria
o los efectos de participación [de mercado]”. Continuó diciendo que "si bien los efectos de la industria son importantes,
N
claramente no son lo único que importa".

Richard Rumelt publicó una influyente respuesta a Schmalensee en 1991.38El estudio de Rumelt, titulado
“¿Cuánto importa la industria?”, llegó a conclusiones radicalmente diferentes. Utilizando datos de cuatro
años en lugar del de Schmalensee, concluyó que los efectos estables de la industria representaban solo el
ar
8% de la variación en los rendimientos de las unidades de negocio. Además, descubrió que el 46% de la
variación se debía a los efectos de la unidad de negocio estable. Según Rumelt, “las unidades de negocio
difieren entre sí dentro de las industrias mucho más de lo que las industrias difieren entre sí”.
Anita McGahan y Michael Porter publicaron su propio estudio empírico en 1997.39Mientras que los análisis de
ic
Schmalensee y Rumelt se limitaron a la fabricación, el estudio de McGahan y Porter (titulado "¿Cuánto importa
realmente la industria?") incluyó todas las industrias (excepto las finanzas) y utilizó 14 años de datos. Encontraron
que casi el 19 % de la variación en la rentabilidad se debió a los efectos estables de la industria, y los efectos de la
bl
industria representaron el 36 % de la variación explicada. McGahan y Porter también encontraron una variación
sustancial en la importancia de los efectos de la industria en todas las industrias, lo que les sugirió además que la
estructura de la industria era importante. Sin embargo, en su análisis, los efectos de las empresas seguían siendo
importantes: los efectos de los segmentos comerciales representaban el 32 % de la variación en la rentabilidad de
los segmentos comerciales.
pu
Estos estudios empíricos continúan. Aunque los resultados varían, los estudios generalmente muestran que la
proporción de variación en el rendimiento de los activos de las empresas explicada por los efectos de la industria es de
alrededor del 10 % al 20 %, mientras que los efectos de la empresa (dentro de las industrias) representan del 30 % al 45 %.
En otras palabras, la rentabilidad depende sólo en parte de la industria de una empresa. Las decisiones de la empresa
tienen un mayor impacto en la rentabilidad que su industria. Entonces, ¿qué deben hacer los estrategas con esto?
A pesar de los títulos de los artículos, no se sigue que si las ganancias de las empresas varían dentro de una industria,
las fuerzas competitivas sean irrelevantes. Aunque las fuerzas competitivas dentro de una industria son las mismas, las
ni
empresas pueden responder a ellas de manera diferente. El Marco de las Cinco Fuerzas señala muchas cosas que las
empresas pueden hacer para mitigar las fuerzas competitivas. Algunos de estos, como la marca, son específicos de la
empresa y, por lo tanto, pueden producir ganancias que varían dentro de la industria.
Nada en el análisis de la industria dice que las elecciones que hace una empresa son irrelevantes, ni el análisis de la
industria dice que las empresas no toman decisiones diferentes. Lo que dice el análisis de la industria es que, a menos que
ar
las decisiones de una empresa se ocupen eficazmente del entorno de la industria, la empresa está condenada al fracaso.
pi
co
o
N

4TÉRMINOS CLAVE
st
amenazas asimétricasUn negocio que puede ventaja de costoUn menor costo de
ingresar a la industria de otro negocio mientras que producción debido al acceso a insumos menos
el segundo negocio es menos capaz de ingresar a la costosos, procesos más eficientes, ubicaciones más
industria del primer negocio. A favorables, mano de obra más calificada,
complementador en esta posición tiene un grado tecnologías más avanzadas o menos desperdicio.
de poder sobre el segundo negocio.
P
integración hacia atrásUna estrategia en la que concentración de clientesomonopsonio
una empresa asume las funciones que una vez fuerzaUna situación de mercado en la que hay
proporcionaron sus proveedores. menos clientes que vendedores y, por lo tanto,
los clientes tienen mayor poder de negociación.
el poder de negociación de los compradoresEl
la capacidad del cliente para influir en el precio, la

disponibilidad o la calidad de los productos de una costes de cambio de clienteEl adicional
empresa, que depende de la cantidad de clientes costo en el que incurre un consumidor al pasar de los
que tiene una empresa, la importancia de un cliente productos o servicios de un proveedor a los productos o
para una empresa, los costos de cambio y una serie servicios de otro proveedor.
de otros factores.
beneficios de escala del lado de la demandao
el poder de negociacion de los proveedoresA efectos de redLa ganancia en el valor de un producto

la capacidad del proveedor para aumentar los costos, reducir para un consumidor a medida que aumenta el número
la calidad o restringir la disponibilidad para un cliente. de consumidores.
barreras para entrarCaracterísticas de una economías de escalaEl declive en el

industria o mercado que hacen que sea más costo de producción por unidad a medida que crece el
difícil para los nuevos participantes competir. volumen.
barreras para salirImpedimentos que obstaculizan a una integración hacia adelanteUna estrategia por la cual un
es
empresa que quiere salir de un mercado o la empresa asume las funciones ubicadas entre
industria. ella y sus clientes finales, como los centros de
distribución y los minoristas.
ventaja competitivaLa capacidad de una empresa
para realizar actividades de manera más efectiva o ventajas de incumbenciaLos beneficios un
distintiva que sus rivales de la industria. negocio disfruta de ser el primero en
competir en una industria.
bienes complementariosUn producto cuyo
pi
la demanda aumenta junto con la de otro bien: A sustitutosEn economía, dos productos se
medida que el precio del segundo bien consideran sustitutos cuando un aumento en el
disminuye, la demanda del bien complementario precio de uno aumenta la demanda del otro.
aumenta.
co
5PARA LEER MÁS

Brandenburger, Adam M. y Barry J. Nalebuff.Co-opetencia. Nueva York: Doubleday, 1996. Porter,
Michael E.Estrategia competitiva. Nueva York: Prensa Libre, 1980.
Porter, Michael E. "Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia".Revisión de negocios de Harvard86,
o
n.° 1 (enero de 2008): 78–93.
Porter, Michael E. "Comprensión de la estructura de la industria, nota de enseñanza". HBS n.° 707–493. Bostón:
Escuela de Negocios de Harvard, 2006.
N

t
6NOTAS FINALES
os
1 Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell, “Greenpeace”, HBS No. 708–418 (Boston: Harvard Business
Escuela, 2009).
2 Jan W. Rivkin y Kevin Sharer, “Industry and Positioning”, plan de enseñanza inédito, marzo de 2013.
3 Michael E. Porter, “Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia”,Revisión de negocios de Harvard57, núm. 2 (marzo-abril
1979): 78–93.
4 Juan Tirol,La teoría de la organización industrial(Cambridge, MA: MIT Press, 2006).
5 Joan Magretta,Entendiendo a Michael Porter(Boston, MA: Harvard Business Press Books, 2012).
6 Pedro Bevelin,Algunas lecciones para inversores y gestión de Warren E. Buffett(Glendale, California: PCA
Publicaciones LLC, 2012), p.18.
7 Ricardo Rumelt,Buena estrategia Mala estrategia: la diferencia y por qué es importante(Nueva York, NY: Corona
Grupo Editorial, 2011), pág. 278.
8 Ricardo Rumelt,Buena estrategia Mala estrategia: la diferencia y por qué es importante(Nueva York, NY: Corona
Grupo Editorial, 2011), pág. 284.
9 Michael E. Porter, “Understanding Industry Structure, Teaching Note,” HBS No. 707–493 (Boston: Harvard
Escuela de Negocios, agosto de 2007).
10 Michael E. Porter, “Understanding Industry Structure, Teaching Note” HBS No. 707–493 (Boston: Harvard
11 ESPN, “Informe de ingresos advierte a los clubes ingleses sobre los salarios”,ESPN, 6 de junio de 2013,
http://www.espn.co.uk/football/sport/story/210681.html, consultado el 1 de agosto de 2013.
s
12 Adam Brandenburger y Barry J. Nalebuff,Co-opetencia(Nueva York: Doubleday, 1996).
13 Lance Ulanoff, “Adiós, navegador de Netscape”,Revista PC, 13 de febrero de 2008,

da
http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2259414,00.asp, consultado el 11 de marzo de 2013.
14 Pankaj Ghemawat,Estrategia y panorama empresarial(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001).
15 Michael E. Porter, “Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia”,Revisión de negocios de Harvard86, núm. Enero 1
2008): 78–93.
16 Jan W. Rivkin, “Yellow Tail”, plan de enseñanza inédito.
17 Pankaj Ghemawat, Stephen Bradley y Ken Mark, “Walmart Stores in 2003”, HBS No. 704–430 (Boston:
a
Escuela de Negocios de Harvard, 2004).
18 Sears Holdings Corporation, “About Kmart,” http://www.searsholdings.com/about/kmart/, accedido

8 de abril de 2013.
ev
Harvard Business School, 2004), Anexo 1.
20 Derek F. Abell,Definición del negocio: el punto de partida de la planificación estratégica(Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice
Sala, 1980).
21 Euromonitor International, “Hair Care in the US”, junio de 2012, http://www.euromonitor.com/hair-care-in-the-

us/report, consultado el 20 de abril de 2013.
Escuela de Negocios de Harvard, 2004), p.8.
te
Escuela de Negocios de Harvard, 2004), pág. 5.
24 Calculado a partir de Pankaj Ghemawat, Stephen Bradley y Ken Mark, “Walmart Stores in 2003,” HBS No. 704–430
(Boston: Harvard Business School, 2004), Anexo 8.
25 Por ejemplo,New York Timeslos ingresos por publicidad y circulación representaron aproximadamente el 70% y el 23%
respectivamente de los ingresos de 1997. The New York Times Company, Formulario anual 10-K de 1997,
http://www.nytco.com/pdf/annual_1997/1997_10-K_MDA.pdf, consultado el 12 de abril de 2013.
o
26 Adaptado de Jan W. Rivkin, plan de enseñanza inédito para “The Economist” (HBS No. 710–441).
27 Amazon.com Inc., “Declaración de registro del formulario S-1”, 24 de marzo de 1997, pág. 5,
http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/0000891618-97-001309.txt, consultado el 15 de abril de 2013.
N
28 WPP Group, “Group History”, http://www.wpp.com/wpp/about/whoweare/history, consultado el 1 de abril de 2013.

eo
29 Michael E. Porter, “Understanding Industry Structure, Teaching Note,” HBS No. 707–493 (Boston: Harvard
30 Birger Wernerfelt, “Una visión de la empresa basada en los recursos”,Diario de Gestión Estratégica5 (septiembre-octubre)
1984): 171–180.
rr
31 W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne, “Estrategia del océano azul”,Revisión de negocios de Harvard82, núm. 10 (octubre
2004): 76–84.
32 Gary Hamel y CK Prahalad,Compitiendo por el futuro(Boston, MA: Harvard Business School Press, 1984).
Co
33 Carl Shapiro y Hal R. Varian,Reglas de información: una guía estratégica para la economía de red(Boston, Massachusetts:
Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1999).
34 Michael E. Porter, “Hacia una teoría dinámica de la estrategia”,Diario de Gestión Estratégicavol. 12 (Invierno
1991): 95–117.
35 Richard Schmalensee, “¿Difieren mucho los mercados?”La revisión económica estadounidense75, núm. 3 (junio de 1985):
341–351.
36 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.,En busca de la excelencia: lecciones de la mejor carrera de Estados Unidos
Compañías(Nueva York: Harper & Row, 1982).
37 Jim Collins y Jerry I. Porras,Construido para durar: hábitos exitosos de empresas visionarias(Nueva York:
HarperBusiness, 2002).
38 Richard P. Rumelt, “¿Cuánto importa la industria?”Diario de Gestión Estratégica12, núm. 3 (marzo de 1991):
167–185.
39 Anita M. McGahan y Michael E. Porter, “¿Cuánto importa realmente la industria?”Gestión estratégica

Diariovol. 18, (verano de 1997): 15–30.
es
pi
co
o
N

7ÍNDICE
eo
industria aeronáutica, 6, 12, 13, 16, 32–33 teoría de juegos, 5, 10, 34
Amazon.com, 9, 16, 21–22, 26, 28, 32, 33, 34 Global Crossing, 8
rr
Apple Inc., 3, 16, 18, 19, 23 Google Inc., 9, 10, 17–18, 30, 33 restricciones de
amenazas asimétricas, 18, 37 políticas gubernamentales, 10, 25, 30–31
Co
integración hacia atrás, 13, 37 Harley-Davidson Inc., 19 hipótesis, en
poder de negociación de los compradores, 5, 13–14, 25, 28, análisis de la industria, 20, 21
31, 37
poder de negociación de los proveedores, 4, 5, 11–12, 25, ventajas de titularidad, 10, 25, 34, 37
28, 30–31, 37 Organización industrial (IO), 5
barreras de entrada, 5, 9–11, 30, 32, 37 industria, 3, 35–36
barreras de salida, 10, 16, 25, 32, 37 industria, definición de, 4, 21–23 industria,
Estrategia del océano azul, 34 variaciones de rentabilidad por, 6, 7, 8 análisis de
compradores, poder de negociación de, 5, 13–14, 25, 28, la industria, 3
31, 37 análisis de la industria, pasos a seguir, 4, 21
compradores, poder de, 13–14 análisis de la industria, prueba de, 4, 26
fuentes de datos de la industria, 23
expansión de capacidad, 16 dependencia de la industria, 12 entorno de la

requisitos de capital, 10, 25 industria, 3, 4, 8, 27–29 crecimiento de la
cambio, explotación, 4, 29–31 industria, 16
tradición clásica, 35 rivalidad en la industria, 3, 5, 6, 15–17, 19, 21, 23, 26,
ventaja competitiva, 19, 27, 34, 37 competidores, 28–29, 31
rivalidad entre, 3, 5, 6, 15–17, 19, estructura de la industria, configuración, 32–33
ía
21, 23, 26, 28–29, 31 conjunto integrado de opciones, en estrategia, 28, 29
bienes complementarios (complementos), 3, 9, Intel Corporation, 12, 17
17–18, 19, 23, 24, 26, 31, 33, 37
complementadores, 33, 37 Kmart, 21, 22, 23, 26, 27, 28
lic
cooperación, 17–18
ventaja de costo, 9, 37 tradición gerencial, 35
Costco Wholesale Corporation, 13, 21, 22, 28 costos marginales, 16
concentración de clientes, 13, 37 Microsoft Corporation, 12, 17, 18 Sistema
po
costes de cambio de cliente, 10, 12, 13, 18, 19, 25, operativo Microsoft Windows, 10, 17 Potencia de
33, 37 monopsonio, 13, 37
fuentes de datos de información de la industria, 23
demanda, influencia en, 18 efectos de red, 9–10, 37
beneficios de escala del lado de la demanda, 9–10, 37 nuevos participantes, 5, 9–11, 24, 27–28, 30
DHL, 9 actores no comerciales, 23, 24, 25, 31, 33
s
productos diferenciados, 12, 19, 28, 34

canales de distribución, 10
ga
caducidad de los productos, 16

diversidad de competidores, 16 jugadores, identificación de, 4, 23–24
posicionamiento, 19, 22, 27–29
ebay, 9, 11 participantes potenciales, 5, 9–11, 24, 27–28, 30
economías de escala, 9, 27–28, 32, 37 calidad del producto, 12
ha
barreras de entrada endógenas, 10–11 rentabilidad, 5–6, 35–36 rentabilidad, cambios a lo largo
barreras de entrada, 5, 9–11, 30, 32, 37 del tiempo, 30–31 rentabilidad, pregunta "empresa
barreras de salida, 10, 16, 25, 32, 37 versus industria"
barreras exógenas de entrada, 9–10 encendido, 35–36
rentabilidad, variaciones de la industria en, 6, 7, 8

Facebook, 9–10 rentabilidad, influencia de los jugadores en, 4, 24–26
o
Fedex, 9 rentabilidad, amenazas a, 19–20, 31

presión financiera de los clientes, 12 Marco oportunidades de beneficio, 18, 29
N
de cinco fuerzas, 4–8, 9, 30–31, 33 costos compras, concentración de, 12

fijos, 16, 25, 28
integración hacia adelante, 12, 37

visión basada en los recursos, de la empresa, 34 proveedores, poder de negociación de, 4, 5, 11–12, 25,
respuesta al entorno de la industria, 4, 27–29 28, 30–31, 37
rendimiento del capital invertido, 6, 7 costos de cambio, 10, 12, 13, 18, 19, 25, 33, 37
ar
visión revisionista, 35
rivalidad, entre competidores, 3, 5, 6, 15–17, 19, Target Corporation, 21, 22, 23, 26, 27, 29 prueba
21, 23, 26, 28–29, 31 de análisis de la industria, 4, 26
Samsung Group, 3, 16, 18, 23 desagregación, 18

método científico, 20–21 tamaño productos indiferenciados, 12, 13, 16, 26
ic
de los competidores, 16
preguntas estratégicas, 20, 27 Walmart, 20, 21–22, 23–24, 25, 26, 27, 28, 29,
estrategia, 35 30–31, 32, 33
sustitutos, 12, 21, 22, 23, 24, 37 sustitutos, amenaza de, clubes de bodega, 13, 21, 22, 24, 26, 28, 29, 31
bl
5, 14–15, 26, 28, 31 hipermercados, 22, 23–24, 25, 26, industria del vino, 20
27–28, 29, 30, 31 concentración de proveedores, 12, 25
Marca Yellow Tail, 20
acceso a la red de proveedores, 10
pu
ni
ar
pi
co
o
N


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8101 | Publicado: 31 de enero de 2014

2.6 Críticas y Limitaciones.................................................... ...............................33

2.7 Conclusión: el mundo empresarial cambia, pero las industrias permanecen..........34

3 Lectura suplementaria.................................................... ..........................................35

4 términos clave.................................................... .................................................... ...............37

5 Para lectura adicional.................................................... ..........................................................37

6 notas finales.................................................... .................................................... ..................38

7 Índice.................................................... .................................................... ........................40

requisitos técnicos mínimos visitando http://hbsp.harvard.edu/list.tech-specs.

Ramón Casadesus-Masanell, Profesor Herman C. Krannert de Administración de Empresas, Escuela de

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 2

las oportunidades de ganancias que presenta la industria.

Los gerentes, empresarios, proveedores de capital, banqueros de inversión, analistas financieros,

• Identificar oportunidades para aumentar las ganancias.

• Para decidir si entrar en un mercado

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 3

• Para posicionar su empresa para tener éxito en una industria determinada

• Para dar forma al entorno de la industria.2

Desarrollar una forma de lidiar con el entorno de la industria.

2.1 El Marco de las Cinco Fuerzasb

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 4

La importante contribución de Porter fue destilar los hallazgos clave de la investigación de la

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 5

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1Marco de las fuerzas de Porter

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 6

FIGURA 2BRentabilidad de industrias estadounidenses seleccionadas

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 7

Análisis de los peligros de la industria deficiente: Global Crossing

Desafortunadamente, la empresa (y sus inversores) no realizaron un análisis básico del entorno de la

Global Crossing se declaró en quiebra en enero de 2002.9

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 8

y el desarrollo, la producción, el marketing, las ventas y la infraestructura de TI pueden exhibir economías de

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 9

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 10

TABLA 1Factores que afectan la amenaza de nuevos participantes en una industria

Barreras para entrar Ejemplo/Razón

El poder de negociación de los proveedores

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 11

Los factores que afectan el poder de negociación de los proveedores incluyen:

TABLA 2Factores que afectan el poder de negociación de los proveedores

diferenciados competencia y los precios tienden a aumentar.

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 12

Los factores que afectan la sensibilidad al precio de los clientes incluyen:

• Concentración de compras.Los clientes serán más sensibles al precio cuando realicen

materiales utilizados, por ejemplo, en la fachada de un edificio.

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 13

La amenaza de los sustitutos

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 14

Rivalidad entre competidores existentes

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 15

inventario sin vender cerca de la hora de salida.

persiste la presión sobre los precios.

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA dieciséis

Los costos fijos son altos y los costos marginales

complementos—productos que normalmente se consumen juntos, como computadoras y software de

demanda de los últimos procesadores de Intel.

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 17

• Concentración del complemento.El dominio de Google en la industria de la búsqueda en línea

TABLA 6Factores que afectan a los complementos

Si un producto y su complemento son difíciles de desagregar, el complemento tiene

8101 | Lectura principal: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 18

• Hay diferentes maneras de reaccionar a las fuerzas competitivas. Un estratega puede