Organización y sinergias de equipo

Organización y sinergias de equipos

Tema 1: Los RRHH en la empresa
Los recursos humanos en la empresa.
El entorno influye a la hora de gestionar los RRHH en una empresaCompetidores, clientes, ámbitos geográficos… RH
es un coste que a veces puede ser minimizado sin embargo es un gasto que suele ser una inversión de futuro, e.g.:
formación de trabajadores para mejorar la competencia de estos, beneficio futuro.
Teoría de Recursos y Capacidades
 Las empresas son diferentes entre sí por la cantidad y calidad de recursos y capacidades que poseen.
 Los recursos y capacidades NO están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones.
 Recursos VALIOSOS (no imitables ni fácilmente conseguibles) hacen que las empresas adquieran ventajas
competitivas relevantes
Importancia de los Recursos Humanos: Uno de los recursos más valiosos para las organizaciones (personas como
recurso estratégico).
• Conocimientos
• Habilidades de razonamiento o decisión
• Experiencia
• Talento, capacitación
• Lealtad
• Compañerismo
La política de RH constituye uno de los instrumentos más eficaces de la dirección para la adhesión de las personas al
proyecto de empresa
Evolución de la función de personal: Importante
Función de organización, planificación y control (quiénes vamos a necesitar, cuándo, dónde y cómo) S. XX Función
de integración, coordinación y apoyo.
RETO ACTUAL: hacer un buen análisis de la
inversión en personal (no solo considerando
los aspectos cuantitativos sino también la
motivación y satisfacción de las personas).
Antes sólo los altos directivos importaban
(fase gestión se refiere a los d-m)
FACTORES DEL ENTORNO (QUE PROVOQUE UN
CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE
LOS RRHH)
Fuera del control de la dirección de la
empresa, pero con gran efecto sobre resultados
de la organización)
 Rapidez de los cambios: entorno global, dinámico, complejo, cambiante agilidad en la respuesta
 Crecimiento de Internet: nuevos puestos, procesos de aprendizaje distintos adaptabilidad.
 Legislación: regional, nacional, europea…cumplimiento de las leyes.
 Conciliación de la vida laboral y familiar: cambios sociodemográficos aplicación de políticas y programas
específicos.
 Diversidad de la fuerza de trabajo: plantilla heterogénea, entorno multicultural gestión de la diversidad
FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN (ASPECTOS INTERNOS DE LA EMPRESA)
 Posición competitiva: gestión eficaz de la cualificación y habilidades de la fuerza laboralaumento de la
competitividad

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 Búsqueda de flexibilidad empresarial: descentralización, subcontratación, TICs

 Reestructuración organizativa: reducción del tamaño empresarial, cambios en el diseño del trabajocambios
 Tamaño empresarial: adaptación de las prácticas de Recursos Humanos al tipo de empresa.
 Cultura organizativa: puede ser impulsor o barrera en la aplicación de prácticas de Recursos Humanos
FACTORES DEL INDIVIDUO (ASPECTOS RELATIVOS A CADA TRABAJADOR)
 Ajuste persona-organización: la gestión del talento ayuda a mantener la posición competitiva de la empresa. FIT
 Ética y responsabilidad social: afecta a todos los grupos de interés de la organización, en especial a los empleados.
aspectos éticos
 Productividad del empleado: las prácticas de recursos humanos se pueden orientar a la mejora de las competencias
del trabajador. motivación, condiciones de trabajo
 Delegación de poder (empowerment): mejora la satisfacción y el compromiso con el trabajo. creatividad,
responsabilidad, asumir riesgos.
 Fuga de cerebros: sobrecualificación de la mano de obra en países desarrollados. pérdida de talento
 Inseguridad laboral: puede ser fuente de estrés, descenso del rendimiento y baja productividad. peor rendimiento
laboral

La gestión de los RR.HH.

La gestión de los recursos humanos está dirigida a lograr el desempeño eficiente del personal a través de la planificación,
organización, desarrollo y control de una serie de técnicas (Chiavenato, 2011). Otros autores como Dessler (2015)
incluyen las prácticas encargadas de las relaciones laborales, la salud y la seguridad en el trabajo, así como aspectos de
justicia.
LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Queda estructurada en torno a los siguientes cinco procesos interrelacionados que la componen:
 Procesos básicos: como punto de partida para la realización del resto de prácticas de RR.HH. Se incluyen los
análisis de los puestos de trabajo y la planificación de los recursos humanos.
 Procesos de afectación: son aquellos que se llevan a cabo para buscar e incorporar a las personas más adecuadas, a
través del reclutamiento, la selección y la socialización.
 Procesos de formación y desarrollo: mejoran la capacitación del personal y gestionar su evolución en la empresa.
Para ello se llevan a cabo procesos de formación y la gestión de carreras profesionales.
 Procesos de evaluación y compensación: analizan la evaluación del rendimiento del trabajador y el sistema
retributivo.
 Procesos sustractivos: analizan la desvinculación del trabajador de la empresa, tanto de forma involuntaria
(despidos) como voluntaria (jubilaciones o dimisiones).
EL DEPARTAMENTO Y EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
El departamento de recursos humanos se establece cuando, en su proceso normal de crecimiento, los directivos de la
empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en las funciones del personal que se van
haciendo más complicadas. A medida que la organización y sus demandas crecen, el departamento de personal adquiere
más importancia y complejidad.
La responsabilidad de la gestión de los recursos humanos debe ser compartida entre:
 Directores de RRHH Diseñar estrategias, políticas y prácticas de gestión.
 Responsables funcionales Ponen en marcha las estrategias y son el enlace con el personal.
Según Dolan (2014), las cualidades que debería tener un director de recursos humanos son:
 Conocimiento de la gestión de la empresa: formación en planificación, tecnología y gestión de la información.
 Capacidad analítica: realizar diagnósticos adecuados, resolver conflictos y proponer soluciones.
 Liderazgo competente: disponer de credibilidad, conocimiento e influencia.
 Enfoque proactivo: mayor inclinación a la acción.
 Mayor habilidad como desarrollador: colaboración en la creación de la estrategia de la organización, seleccionar y
retener a los empleados y gestionar los movimientos internos

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Tendencias actuales en la gestión de RR.HH.

Reflejo de la necesidad de ser flexible y adaptarse a los cambios
del entorno Mayor importancia a determinadas competencias
(capacidad de reacción, flexibilidad, movilidad internacional y la
sensibilidad hacia la multiculturalidad y la diversidad –género,
edad, discapacidad, orientación sexual…)
Gestión del talento: conjunto de procesos interrelacionados diseñados e implantados para atraer, identificar, desarrollar
y retener a los empleados con talento, con la finalidad de cubrir los puestos directivos del futuro y mejorar la posición
competitiva de la empresa en el largo plazo.
 Atracción: employer branding, reclutamiento en universidades y centros de formación, universidad corporativa,
reputación.
 Identificación: evaluación del desempleo, del potencial...
 Desarrollo: coaching, mentoring, eventos de visibilidad y networking, formación.
 Retención: planes de carrera, retribución, conciliación personal-laboral…
¿Employer branding es un recurso estratégico?

Tema 2: análisis de puestos

Procesos de realización del análisis de puestos
CONCEPTO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO (APT)
Es el proceso a través del cual la empresa recopila y analiza la información sobre el puesto de trabajo con la intención de
identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades del mismo, de forma que sirvan para establecer el perfil de
persona que debería ocuparlo.
Determinar los contenidos y cometidos de cada puesto (perfil de responsabilidades y habilidades).
 Tareas  elementos básicos del trabajo. (Ej. Cumplimentar hoja de gastos del directivo X).
 Obligaciones  formadas por una o más tareas que constituyen una actividad significativa en la realización de
un trabajo. (Ej. Control de gastos de viaje)
 Responsabilidad  definida por una o varias obligaciones que identifican y describen el fin principal o razón
de ser del trabajo ( Gestión del presupuesto del departamento)
DEFINICIÓN

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Proceso a través del cual la empresa recopila y analiza la información sobre el puesto de trabajo con la intención de
identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades del mismo (APT)  Sirve para definir el perfil de la persona que
lo va a ocupar

PROCESO DE REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Puede ser entendido como un proceso sistemático con cuatro etapas:
ETAPA 1. Objetivos del análisis
Se ha de tener claro cuál es el propósito del APT y recopilar toda la información relevante como los organigramas y otras
descripciones de puestos anteriores.
El análisis debe responder las siguientes preguntas:
 ¿Qué tareas lleva a cabo el empleado?
 ¿Cuándo debería terminarse el trabajo?
 ¿Dónde deberá llevarse a cabo el trabajo?
 ¿Cómo realiza el trabajo el empleado?
 ¿Por qué se hace el trabajo?
 ¿Qué cualidades son necesarias para llevar a cabo el trabajo?
ETAPA 2. Delimitación del análisis
Se han de responder las siguientes preguntas:
 ¿Qué puestos se van a analizar?
 ¿Cuándo se hará el estudio?
o Cuando se crea una empresa.
o Cuando se crean nuevos puestos.
o Cuando los puestos cambian de manera significativa.
 ¿Quién lo realizará?
o Una persona que ocupa el puesto.
o El superior directo.
o Una persona del Departamento de Recursos Humanos
ETAPA 3. Análisis de puestos
Reúne datos sobre:
• Actividades laborales
• Conductas requeridas
• Condiciones laborales
• Características y capacidades humanas necesarias.
Es importante repasar la información con las personas que ocupan el puesto para corregir errores y confirmar los datos.
La información necesaria para la realización del APT puede obtenerse de distintas fuentes:
• Entrevistas: individuales, de grupo, o con el supervisor.

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• Observación: de trabajadores en el desarrollo de su trabajo y con un registro de las principales características.

(Mayor objetividad y credibilidad si el observador es externo a la empresa).
• Diarios o bitácoras: llevados a cabo por el trabajador a intervalos regulares (días, semanas) de las tareas que
realiza y el tiempo que dedica a cada una de ellas. (Posible subjetividad, tedioso).
• Cuestionarios: estructurados, abiertos o mixtos; se pregunta sobre las necesidades del trabajo en cuanto a
conocimientos, habilidades, obligaciones y responsabilidades. (Posibles sesgos por errores en el diseño de las
preguntas). (Ej. PAQ: position analysis questionaire, MPDQ, F-JAS…)
• Grupos de expertos: se recoge la opinión de un grupo de personas especialistas, normalmente trabajadores o
supervisores muy experimentados.

Importante reflexionar sobre las características de cada una para la elección del método más adecuado en cada caso:

Una vez finalizada la recogida de información, se ha de proceder a analizarla para alcanzar los objetivos de la ETAPA 1.
Principales técnicas:
• El análisis del inventario de tareas: clasificación de tareas en función de su importancia y el tiempo necesario
para realizarlas.
• La técnica de incidentes críticos: para cada tarea se identifican posibles formas de comportamiento ante los
incidentes (ejemplos de buen comportamiento y de mal comportamiento)
ANÁLISIS DE PUESTOS
• El cuestionario de análisis de puestos: consta de 194 elementos y utiliza escalas de 5 puntos para determinar el
grado en que cada componente o elemento está implicado en la realización de una determinada tarea.

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• El análisis del trabajo funcional: se generan definiciones de los trabajos y se las somete a la calificación,
respecto a la frecuencia e importancia, de los trabajadores implicados.
• El Play Hay: consiste en llevar a cabo una entrevista a los directivos respecto a cuestiones relacionadas con su
responsabilidad. ¿En qué consiste el sistema "Hay" de valoración de puestos? (pymesyautonomos.com)
• Otras: análisis de métodos, análisis del trabajo orientado por líneas directrices, cuestionario de descripción de la
posición directiva.

Descripción y especificación del puesto de trabajo

ETAPA 4. Descripción y perfil del puesto
La descripción de un puesto (job description) es el resultado del Análisis de Puestos de Trabajo y recoge la información
relativa a las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto analizado. Puede estar compuesto de los siguientes
elementos:
• Identificación del puesto: que recoge información sobre el área, departamento o sección, denominación del
puesto, ocupante actual, superior jerárquico y fecha del análisis.
• Resumen del puesto de trabajo: incluye la razón de ser, cuáles son los resultados esperados, así como las
actividades o funciones que objetivamente realizaría cualquier persona que ocupe ese puesto.
• Obligaciones y responsabilidades del puesto: explican qué hay que hacer en el trabajo, cómo se hace y por
qué.
• Condiciones de trabajo: se describen circunstancias y condiciones en las que se realiza el trabajo (horario
flexible, viajes frecuentes…)
El perfil o especificación del puesto de trabajo es el documento donde se recoge la información relativa a las
características que debería tener la persona que lo ocupe para que pueda desempeñarlo adecuadamente. Recoge, por
tanto, las especificaciones del cargo y la cualificación máxima. También se denomina profesiograma.
La sutil diferencia entre la descripción y el perfil del puesto es que en la última, se hace hincapié en las demandas que el
puesto implica para la persona, y responde a la pregunta: ¿Qué rasgos humanos y experiencia se necesitan para
desempeñar bien este trabajo?

Diseño y Rediseño de puestos

El diseño de puestos es el proceso de determinar las tareas específicas a realizar, los métodos que deberían usarse para
cumplirlas y la manera en la que un puesto se relaciona con otros dentro de una organización (Mondy, 2010).
Para Chiavenato (2011), diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
• El contenido del puesto: conjunto de tareas u obligaciones.
• Métodos y procedimientos de trabajo: cómo efectuar esas tareas.
• Responsabilidad: la relación con su jefatura.
• Autoridad: la relación con sus subordinados.
Rediseño de puestos: Revisión de distintos puestos de trabajo (por cambios organizativos, para aumentar la eficiencia,
para mejorar la satisfacción del trabajador…), planteando cambios o alternativas necesarias para su mejora.
Para ello pueden emplearse una serie de TÉCNICAS que pueden quedar agrupadas en cuatro categorías:

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• Puestos con bajo nivel de cualificación

• Puestos con alto nivel de cualificación
• Asociadas con la flexibilidad
• Reingeniería
Técnicas para puestos con BAJO nivel de especialización: Simplificación del trabajo:
• División del trabajo en tareas simples y repetitivas
• Especialización en la tarea
• Se reparten entre varias personas las tareas que antes se llevaban a cabo en un solo puesto.
(Peligro: el trabajo puede volverse más rutinario y monótono, desmotivando al trabajador)
Técnicas para puestos con ALTO nivel de especialización:
• Rotación de puestos: el trabajador cambia de un puesto a otro reduciendo la monotonía del trabajo. (Mayor
competencia, autoimagen, crecimiento).
• Ampliación del trabajo (horizontal): aumenta las tareas o funciones aportando variedad al puesto. (Reduce
monotonía y mejora habilidades).
• Enriquecimiento del trabajo (vertical): añade nuevas tareas y responsabilidades al puesto. (Empowerment,
mayor satisfacción, sentido del logro).
• Diseño del trabajo en equipos: grupos autónomos de trabajo desempeñando una amplia gama de
responsabilidades y actividades típicas de mandos directivos. (Necesidad de adaptación, variación en el
liderazgo del equipo…)
TÉCNICAS ASOCIADAS CON LA FLEXIBILIDAD:
Flexibilidad: capacidad de adaptarse rápidamente y de forma adecuada a los cambios del entorno. Mecanismos para
flexibilizar los puestos de trabajo: Horarios de trabajo flexibles:
• Horario de trabajo flexible (margen de horas que el trabajador puede elegir)
• Semanas laborales comprimidas (aumenta el número de horas trabajadas por día laboral)
• Teletrabajo. (Permite trabajar desde casa, manteniendo el contacto con la oficina mediante teléfono, correo
electrónico, videoconferencias…) (Ahorro de costes en infraestructuras para el empresa y en gastos y tiempo de
desplazamiento para el trabajador).
• Trabajadores eventuales: aquellos contratados para resolver necesidades temporales de trabajo o tareas que no
forman parte de las actividades principales de la empresa:
• Trabajadores temporales (ETT)
• Contratos a tiempo parcial
• Contratación externa (outsourcing/subcontratación)
• Trabajadores autónomos (determinan las condiciones de su relación laboral con el empresario)
• Estudiantes en prácticas
La reingeniería:
Es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de las procesos de la empresa para lograr mejoras trascendentales
en las medidas básicas de desempeño como el coste, la calidad, el servicio y la rapidez (Mondy, 2010:119).
Con la idea de alcanzar una mayor competitividad, la empresa rediseña de forma radical el trabajo para organizare a
través de procesos en lugar de por departamentos funcionales. La reingeniería afecta a la descripción de puestos de
trabajo: los límites del puesto se diluyen en la medida que todos los miembros del equipo pasan a responsabilizarse de
todo el proceso.

Tema 3. Planificación
La planificación de RH dará respuesta a los siguientes interrogantes:
 ¿Cuántos trabajadores deberá tener la empresa?
 ¿En qué departamento? ¿Con qué cualificación?
 ¿Realizando qué tipo de actividades o trabajos?
 ¿Cuántos trabajadores deberán ser formados y con qué objetivos?

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La planificación de los RR.HH

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los puestos de trabajo tienen que contar con personal cualificado para desempeñarlos
Vinculada a la estrategia empresarial y sus objetivos
Evaluar (anticipadamente) si la organización cuenta con los empleados necesarios, en el lugar preciso y en el momento
oportuno para alcanzar sus objetivos.
Proceso de elaboración e implantación de planes y programas por el cual una empresa se asegura el número suficiente
de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para satisfacer las
necesidades de la organización.

 Ayuda a determinar las necesidades de personal (garantizar que se tiene el personal adecuado para determinado
nivel de producción futura).
 Asegurar disponibilidad y tipo de trabajadores apropiado (oferta interna y externa y demanda de la empresa).
 Detectar carencias y excesos de RH
VENTAJAS
 Ayuda:
o Reducir costes por rotación
o Reclutamiento
o Selección
o Formación
o Baja productividad
o Absentismo
 Fomenta el comportamiento proactivo frente al reactivo: ”a donde quiere ir” Visión
 Facilita el desarrollo de objetivos estratégicos, sobre la base de su talento, su ”saber hacer”
 Estimula el pensamiento crítico y nuevas iniciativas de forma continua y flexible Fomenta la participación de
todos los directivos
 Ayuda a identificar diferencias entre posición actual y futura de la empresa: “donde estamos” y “donde
queremos estar”
 Crea vínculos para reforzar cultura organizativa y fomenta valores como la orientación al cliente, la innovación,
el crecimiento rápido y la cooperación
 Identifica oportunidades y limitaciones de RRHH

El proceso de planificación de RR.HH

Proceso sistemático y conjunto de métodos y técnicas cuyo objetivo es lograr que la plantilla de la organización sea en
todo momento, cuantitativa y cualitativamente la necesaria para conseguir las metas deseadas.
 Calcular las necesidades de personal presentes y futuras.
 Conseguir una plantilla de dimensiones realistas para cada momento.
 Analizar la oferta de RH y prever la demanda de personal.
 Servirá, entre otros aspectos, para detectar necesidades de formación y diseñar planes de carrera.
ETAPAS:
ETAPA I. Inicio del proceso de planificación Determinar objetivos a
alcanzar en el área de RH.
ETAPA 2. Análisis de la situación laboral actual Se trata de analizar
la demanda y la oferta de personal,
A. Demanda de recursos humanos: previsión de la cantidad
y tipo de personas necesarias para cumplir los objetivos.
(Influida por diversos factores: externos económicos,

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sociales; aspectos organizativos; factores de la fuerza de trabajo: jubilaciones, enfermedades, bajas por
maternidad…)

La previsión de la demanda de recursos humanos se puede llevar siguiendo una gran variedad de técnicas, pudiendo
clasificarse en: 1. Métodos de previsión de la demanda cuantitativos:

Métodos de previsión de la demanda cualitativos:

B. Oferta de recursos humanos: disponibilidad de trabajadores (mercado de trabajo interno y externo) con la
cualificación necesaria para satisfacer la demanda de trabajo de la empresa. (Plantilla existente a principio de
año, estudio de reincorporaciones y bajas, detección de necesidades o exceso de personal).

Análisis de la oferta interna (empleados y su potencial).

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La oferta externa de trabajo:

La empresa no cuenta con la persona adecuada, o para ciertos puestos se recurre a fuentes externas. Considerar factores y
características del mercado de trabajo (cambios demográficos, cambios en valores sociales, economía nacional y
regional, nivel de formación, movilidad de población, formas de contratación o legislación laboral) y otros factores que
pueden afectar la oferta de candidatos externos

El proceso de planificación de RH
ETAPA III. DESAJUSTES OFERTA ENTRE OFERTA Y DEMANDA
A partir de la comparación de la oferta y la demanda de recursos humanos, se pueden plantear las siguientes situaciones:
1. Que la oferta y la demanda coincidan.
2. Que haya menos trabajadores de los que necesitamos.
3. Que haya un exceso de oferta.
Oferta igual que la demanda de trabajo:
 Sustitución de ceses desde dentro o fuera
 Transferencias internas y reajustes
Necesidad de trabajadores:
 Formación y reciclaje
 Planificación y sucesiones
 Promociones internas
 Reclutamiento fuera de la empresa
 Subcontratación
 Trabajadores temporales y a tiempo parcial
 Horas extraordinarias
Excedente de trabajadores en la empresa:
 Limitación de la contratación (no se reemplazan los trabajadores que se van: amortización)
 Reducciones de jornada
 Despidos
 Jubilaciones anticipadas voluntarias
 Salidas con oferta de incentivos
ETAPA IV. ELABORACIÓN DE PLANES DE RRHH
Desde:
 Análisis de necesidades
 Disponibilidad de personal
 Alternativas para resolver desequilibrios
Características
 Planificación anual: dimensionar equipos, ajustar los costes… Importante recurrir a datos históricos.
 Planificación mensual: ajustar desviaciones (bajas, picos de trabajo detectados…)
 Planificación diaria: ajustes por necesidades reales detectadas según estado del equipo (adelantar o retrasar
horas…)
Control y evaluación:
 Nivel de personal existente frente a las necesidades de contratación.
 Niveles de productividad frente a objetivos.
 Resultados logrados frente a los esperados (reducción de abandono, accidentes de trabajo, rotación…)
 Relación beneficios / costes del programa.
Tras ello:

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 Reclutamiento y selección
 Planificación de carreras y formación

El sistema de información de RR.HH

Mapeo de los puestos de la empresa (pregunta de reflexión)
Sistema de Información de Recursos Humanos (SIRH): herramientas informáticas/ programas utilizados para recopilar,
registrar, almacenar y recuperar datos relativos a los recursos humanos de la organización (procesos de promociones,
integración de toda la información del empleado, medición de tasas de rotación y absentismo, detectar debilidades y
fortalezas de la plantilla, nóminas, administración de prestaciones, gestión del talento, planes de formación, rendimiento,
etc.)
El SIRH contiene hardware y software, que contribuyen a
la toma de decisiones. El software puede ser un programa
personalizado o estándar. Es necesario que garanticen la
seguridad y la confidencialidad de los registros. Estos
sistemas tienen:
 Base de datos con información básica de los
empleados
 Programa para el seguimiento de candidatos a un
puesto Inventario de cualificación de los empleados
 Programa de nóminas
 Programa de administración de prestaciones
 Programa de gestión del tiempo del empleado
En el sistema de información de los RRHH encontramos:
 Administración por objetivos: Alinea eficazmente los objetivos de tus empleados con los de tu empresa.
 Balanced Scorecard: Solución diseñada para la ejecución de tu plan estratégico (BSC) que constituye la base
entre planificar el éxito y alcanzarlo.
 Evaluación del desempeño: Evalúa a tu personal de forma objetiva, sencilla y alineada a los objetivos de tu
empresa.
 Planes de sucesión: aprovecha al máximo las capacidades de tus empleados y asegura la disponibilidad del
talento en tu empresa.
 E-Learning (LMS): Motiva, desarrolla y aumenta el aprendizaje de tus empleados. 
 Redes sociales empresariales (JAM): Mantén una comunicación abierta y constante con tus empleados con las
redes sociales.
 Administración de compensaciones: Motiva a tus empleados con un Sistema de Compensaciones de acuerdo a
su desempeño laboral.
 Software de nómina: La organización de tu nómina en una misma e intuitiva interfaz con el sistema Employee
Central Payroll.
 Reclutamiento y selección del personal: Elige a los mejores y más aptos candidatos para tu empresa.

Tema 4: reclutamiento y selección

CONCEPTO, PROCESO Y MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO: El proceso de afectación: Aquel mediante el cual la organización
busca, analiza e incorpora a las personas que precisa para cada puesto de trabajo. Secuenciación de 3 etapas:

Etapa I: Reclutamiento
Conjunto de procedimientos destinados a atraer talento: candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar
puestos en la organización. (Divulgar oportunidades de empleo).
 Lograr un conjunto de candidatos/ aspirantes cualificados para un determinado puesto de trabajo (Gómez
Mejía et al., 2016). (Filtrar a los candidatos que no se ajustan bien al puesto).
 Actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas para
que la organización pueda seleccionar a aquellas mejores cualificadas para el puesto (Dolan et al., 2014).

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 Técnicas y procedimientos para atraer suficientes individuos con los atributos necesarios –potencialmente
cualificados- para que soliciten puestos vacantes en una organización (Chiavenato, 2011; Mondy, 2010).
El reclutamiento tiene relación con procesos básicos de RH:
El análisis del puesto ofrece información necesaria sobre los requisitos de este (descripción y especificación del puesto)
La planificación de RH ayuda a detectar la necesidad de contratar o incorporar nuevos empleados o de realizar
reemplazos en la plantilla (necesidades cuantitativas) e identificar lo que el mercado laboral ofrece.
Hay 3 fuentes de reclutamiento según características del puesto, coste, tiempo disponible…
 Externo: búsqueda de candidatos ajenos a la empresa
 Interno: encontrar a un candidato dentro de la propia empresa
 Mixto: reclutamiento interno y externo simultáneamente
Costes: Intrínsecos (según método empleado) o extrínsecos (según puesto, factores ambientales).
Ratios para analizar el proceso de reclutamiento:
 Yield ratio: ratio entre las solicitudes aceptadas y las presentadas.
 Time lapse ratio: tiempo transcurrido entre la decisión de reclutar y la contratación del nuevo empleado.
RECLUTAMIENTO INTERNO
¿Qué empleados actuales pueden ocupar la vacante a cubrir?
 Ascensos o promociones (movimiento vertical).
 Transferencias (movimiento horizontal).
 Transferencia con ascenso (movimiento diagonal)
Es importante que haya coordinación con otros departamentos, tener una base de datos actualizada (archivos de personal,
SIRH…) y la publicación en tablones, Intranet, circulares, boca a boca.
 VENTAJAS: Más económico, rápido, seguro, y motivador para los empleados.
 INCONVENIENTES: Luchas internas, conflicto de intereses, endogamia, competencia entre compañeros
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Atracción de candidatos del mercado laboral (ocupados y/o desempleados). Hay varias fuentes para encontrarlos:
 Candidatos de otros procesos anteriores y Base de datos de la empresa
 Recomendaciones de trabajadores.
 Presentación espontánea de candidatos.
 Anuncios en prensa.
 Agencias de colocación o empleo (públicas y privadas)
 Instituciones docentes (ferias de empleo, convenios de prácticas, becas…)
 Colegios profesionales.
 Reclutamiento por Internet: página web de la empresa, Linkedin, Facebook, Twitter, Portales (infojobs,
Monster, Infoempleo…)
VENTAJAS: Atracción de trabajadores con ideas nuevas, aprovechar la inversión en formación de otras empresas,
incorporación de candidatos con nuevas formas de trabajar.
INCONVENIENTES: Alta duración, elevado coste, frustración en trabajadores internos que quisieran ese puesto, etc.
TIPS PARA TENER UN BUEN CV
1. Centrarse en lo esencial
Un empleador dedica generalmente menos de un minuto a examinar un CV antes de decidir en una primera selección si
rechazarlo.
Si está respondiendo a una oferta de empleo, siga rigurosamente los requisitos del proceso de solicitud. Sea breve:
generalmente dos páginas en A4 son más que suficiente, independientemente de su formación o su experiencia.

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Escasa experiencia profesional: Describa en primer lugar la educación y la formación recibidas; destaque posibles
actividades de voluntariado y prácticas en centros de trabajo.
2. Sea claro y conciso
Use frases cortas. Concéntrese en los aspectos relevantes de su formación y de su experiencia profesional. Dé ejemplos
concretos. Cuantifique sus resultados. Actualice su CV a medida que vaya adquiriendo experiencia.
3. Adapte siempre su CV de manera que se adecúe al puesto que solicita
Destaque sus puntos fuertes en relación con lo que necesita el empleador y céntrese en las competencias que se adecúan
al puesto solicitado. Justifique las interrupciones en sus estudios o en su carrera profesional, e incluya ejemplos de las
competencias que haya podido adquirir durante esos periodos.
Antes de enviar su CV a un empleador, reléalo para comprobar que se ajusta al perfil solicitado. No infle artificialmente
su CV; correría el riesgo de quedar en evidencia en una entrevista.
4. Cuide la presentación de su CV
Presente sus competencias y habilidades de una forma clara y lógica, de manera que destaquen sus puntos fuertes.
Coloque la información más relevante en primer lugar. Cuide la ortografía y la puntuación. Respete el tipo de letra y el
formato propuestos.
5. Revise su CV una vez cumplimentado
No olvide adjuntar al CV una carta de motivación. Corrija las posibles faltas de ortografía o puntuación, y asegúrese de
que la estructura es clara y lógica. Dé a leer su CV a una tercera persona, de modo que se asegure de que el contenido es
claro y comprensible.

Etapa II: El proceso de selección

Técnicas y métodos empleados para identificar y elegir, a partir de un grupo de solicitantes de empleo, al individuo más
apto para el puesto vacante en la organización. Recopilación de información del candidato y comparación con los
criterios de la organización. Determinará la cantidad de personas que acaben trabajando en la organización.
 Modelo de colocación: un candidato y un puesto.
 Modelo de selección: varios candidatos para un solo puesto.
 Modelo de clasificación: varios candidatos para varios puestos.
Etapa I: Preselección
Proceso de filtrado de currículos, descartando aquéllos que no cumplen con el perfil deseado. A veces se pide a
candidatos información más completa (impresos de solicitud, más datos biográficos, etc.).
Etapa II: Pruebas de selección
Una o varias fases (entrevista, prueba de conocimientos, valoración de aptitudes, etc.). Evaluación de aptitudes,
personalidad, habilidades, motivación… (individuales y/o grupales).
Etapa III: Decisión y contratación
Se toma la decisión de aceptar o rechazar a cada candidato y se le informa a éste sobre condiciones del puesto (si no se le
ha indicado anteriormente), contenido, fecha de inicio…
HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS
En la Etapa II hay que emplear pruebas que se austen a normas claras y que sean objetivas, válidas (que midan lo que
dicen medir) y fiables (resultados consistentes).
 Pruebas escritas: 
o Pruebas de conocimientos o habilidades (grado de conocimiento profesional necesario para el buen
desempeño de un puesto de trabajo o para medir el grado de capacidad
o Test para valorar el desarrollo mental, las actitudes, test de inteligencia, aptitud numérica o verbal, test
de personalidad (Big5: extroversión, simpatía, diligencia, estabilidad emocional, abierto a la
experiencia)

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o Test grafológico sobre escritura o dibujo.

 Técnicas de simulación del trabajo (role-playing, actividades físicas o verbales bajo supervisión…)
 Centros de evaluación o valoración: ejercicios simulados fuera de las instalaciones de la empresa de larga
duración, convivencia de varios candidatos…
 Entrevistas de selección (más subjetivas e imparciales)
o Preparación de la entrevista recabando información sobre el puesto y los candidatos.
o Preparar ambiente físico y ambiente psicológico.
o Desarrollo (analizar comportamiento y respuestas del candidato, ofrecer información sobre el puesto y
la organización…)
o Cierre de la entrevista: importante analizar comportamientos finales.
o Evaluación delcandidato.
TIPS PARA PREPARAR UNA ENTREVISTA DE TRABAJO
Comprenda claramente el lugar y hora de la entrevista y por quién debe preguntar. Infórmese sobre la organización
(filiales, ámbito de operación, CEO, etc.) antes del día citado. Llegue con tiempo suficiente.
Lleve papel y lápiz para anotar información de interés durante el proceso selectivo. Importancia de la imagen personal
(ropa, cuidar aseo personal, aliento, no mascar chicle, cuidado con la comunicación no verbal/postura, móvil
desconectado, etc.)
Ejemplos de preguntas:
 ¿Por qué debemos contratarle a usted?
 ¿Cuál es su mayor logro profesional?
 ¿Su mayor defecto?
 ¿Su mayor aportación a la empresa anterior?
 ¿Su mayor reto profesional o personal?
 Defínase en una palabra.

Las situaciones de las que se pueden extraer los ejemplos no tienen por qué ser laborales, existiendo muchas de la vida
académica o personal que son trasferibles al trabajo.

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Organización y sinergias de equipo

Flexibilidad:
 Cuéntame un problema que hayas resuelto satisfactoriamente. ¿Cómo identificaste ese problema?
 ¿Cómo ideaste la solución y cómo la implementaste o llevaste a la práctica?
 ¿Has tenido que cambiar o hacerte cargo de alguna tarea que no era habitual en tu día adía?
 ¿Qué hiciste para adaptarte a dicho cambio?
 ¿Has tenido la oportunidad de estudiar fuera? ¿Cómo te adaptaste? ¿Qué fue lo más difícil para ti?
 ¿Cuál ha sido el cambio más importante que has sufrido a nivel profesional? ¿Qué ha supuesto para ti?
Iniciativa proactividad: Ponme un ejemplo de una situación compleja y crítica a la que te hayas enfrentado en tu
empresa ¿Cómo fue dicha situación? Ej. Trabajos a tiempo parcial o durante las vacaciones, haberse costeado estudios,
viajes, …por iniciativa propia.
Trabajo en equipo:
 ¿Qué haces para conocer a las personas de tu equipo?
 ¿Cómo motivas a tu equipo?
 Descríbeme una situación en la que hayas impulsado persistentemente a otros a actual o hacer algo ¿Qué
pretendías? ¿Por qué lo hiciste? ¿Qué te hizo pensar que lo lograrías? ¿Qué resultados se consiguieron?
 Describe una situación donde no conseguiste ilusionar o motivar a tu equipo ¿Qué pasó? ¿Cómo actuaste? ¿Qué
pudiste haber hecho de otro modo?
Ej. Participación en el desarrollo de proyectos, trabajos grupales o investigaciones, haber realizado tareas de
voluntariado…

Etapa III: La socialización

Consiste en facilitar la incorporación de las personas a su puesto de trabajo presentándoles a los compañeros e
informándoles sobre las normas, la cultura y demás procedimientos de la organización. Familiarizar al empleado con su
nuevo trabajo. Formal o informal. Es la última etapa del proceso de afectación. La experiencia inicial en una empresa es
muy importante para el desempeño futuro del empleado.
Orientación: Introducir a los nuevos empleados en la organización, en los cometidos de su puesto y presentarles a otras
personas con las que trabajarán.
Socialización: Ofrecer información sobre las normas y la cultura de la organización.
 Reduce los costes de puesta en marcha (empleado tarda menos en mejorar su eficiencia).
 Reduce el estrés y la ansiedad del nuevo trabajador.

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Organización y sinergias de equipo

 Reduce la rotación del personal (si se siente cómodo no estará interesado en marcharse de la empresa).
 Ahorro de tiempo a supervisores y compañeros (al adaptarse el nuevo trabajador antes).
Socialización:
 Características de la compañía (historia, valores ,misión…)
 Políticas y prácticas generales Organización (jerarquía y ubicación física). Instalaciones
 Beneficios para el trabajador Temas de seguridad.
 Reglamentos (Uniformidad, elección de vacaciones, etc.) Existencia de mentores (senior montorizan a juniors) 

Tema 5: Contratación, formación y carrera profesional

Contratación en el sector turístico: tipos de contratos.
Es empresario toda persona física o jurídica, pública o privada, a la que prestan sus servicios, con la consideración de
trabajadores por cuenta ajena o asimilados, las personas comprendidas en cualquier régimen de los que integran el
Sistema de la Seguridad Social.
La inscripción se lleva a cabo a través del modelo TA6. La Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS) asigna al
empresario un número para su identificación y control de sus obligaciones en el Régimen del Sistema de la Seguridad
Social. Dicho número es considerado como primero y principal Código de Cuenta de Cotización (CCC). Al CCC
principal se vincularán todos aquellos otros que puedan asignársele a un empresario. CCC (modelo TA7) en cada una de
las provincias donde ejerza actividad, así como cuando sea necesario identificar colectivos de trabajadores con
peculiaridades de cotización.
CONTRATOS INDEFINIDOS
Tipo de contrato Duracion Causa del contrato Caracteristicas

INDEFINIDO Sin fecha fin Cualquiera Tiempo completo ó tiempo parcial. Verbal
ORDINARIO o escrito Indemnización: 20 días/año  Despido
Objetivo y 33 días/año (desde  febrero 2012)
Despido Improcedente

INDEFINIDO FIJOS Escrito, con Trabajadores que realizan trabajos en Trabajadores llamados en orden y forma según
DISCONTINUOS duración fechas ciertas dentro del volumen Convenio
estimada. normal de actividad de la empresa Derecho a incentivos en sector turismo,
T/C ó T/P comercio vinculado al turismo
(este por y hostelería en los meses de marzo y noviembre
convenio)

INDEFINIDO PARA Indefinida Discapacidad igual o mayor al 33% ó La empresa está obligada a mantener el empleo
DISCAPACITADOS pensión de incapacidad permanente durante 3 años y si no es así devolver la
Inscrito en el SEPE subvención recibida (parte proporcional si es
Sin relación indefinida en 24 meses baja voluntaria, despido procedente o extinción 
anteriores por causas objetivas y por la  totalidad si es
En los 3 meses anteriores no pueden despido  improcedente)
haber tenido contrato indefinido en la
empresa
T/C ó T/P
Sin despidos improcedentes o
colectivos de contratos bonificados –
exclusión 12 meses
Solicitud de trabajador al SEPE

BONIFICACIONES: 
Su contratación permitirá descuentos temporales o hasta fin de contrato en la cuota empresarial a la Seguridad Social. 
 Victimas de la violencia de genero, domestica o terrorismo.
 Contrato de apoyo a los emprendedores; jóvenes 16 y 30 años, mayores 45 años.
 Personas en situación de exclusión social.

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Organización y sinergias de equipo

 Contrato indefinido a discapacitados.

 Transformación de contratos en prácticas, relevo o de sustitución por anticipación jubilación en indefinidos. 
 Contrato para la formación y el aprendizaje
 Contrato indefinido a discapacitados.
 Contrato indefinido mayores 52 años con subsidio empleo. 
CONTRATOS TEMPORALES

CONTRATOS TEMPORALES FORMATIVOS

CONTRATOS INDEFINIDOS O TEMPORALES

Plan de formación.
La formación es un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente y futuro del trabajador.
Consiste en la modificación y potenciación de conocimientos, habilidades y actitudes à de su rendimiento . Algunos
autores diferencian entre: 
CAPACITACIÓN/FORMACIÓN:
 Proceso educativo orientado al corto pazo (corregir déficits).
 Aplicación sistemática y organizada.
 Dotar de habilidades necesarias para desempeñar el puesto actual (básicas).
 Habilidades y competencias en función de objetivos definidos (reactivo).

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Organización y sinergias de equipo

DESARROLLO
 Enfoque a largo plazo.
 Mas allá de la mejora del desempeño actual.
 Habilidades que la organización necesitará.
 Proactivo (preparación a futuro)
Ej.: Starbucks pagará la carrera a sus empleados incluso si no se quedan en la empresa. El Confidencial

OBJETIVOS DE LA FORMACIÓN
 Eliminar deficiencias.
 Mejora del desempeño individual.
 Agilizar procesos incorporando NT.
 Actualización de habilidades y capacidades (nuevos procesos, nuevas herramientas…).
 Aumentar compromiso y motivación. Reducir absentismo y rotación. 
 Favorecer reajuste interno y reorganización laboral. 
 Orientar a los nuevos empleados. 
BENEFICIOS DE LA FORMACIÓN
 Mejorar capital humano. 
 Refuerza otras políticas de RH.
 Incide en el compromiso y la satisfacción del trabajador. 
 Estimula el buen desempeño. 
 Indica las actitudes y comportamientos que la empresa valora.
Ej relación de formación con otras prácticas: Facilita la
incorporación de las personas a su puesto de trabajo (periodo de
prueba).
Ej.: Motivación del empleado. ¿Qué afecta en la motivación del
empleado ahora y en el futuro?

Formación
 En el momento de la incorporación (parte del proceso de socialización).
 Mejorar el rendimiento en cualquier momento.
 Preparar a los empleados para asumir nuevos puestos, nuevas responsabilidades, etc.

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Organización y sinergias de equipo

Importante: involucrar a los empleados en la programación de la formación.

Ej.: Plan formativo Alcanza de AEGON (lectura):

 Los empleados establecidos las áreas en las que necesitan formación protagonismo del empleado en el proceso formativo).
 Los empleados establecen las áreas en las que necesitan formativo). 
 4 fases: Meta, Challenge, Subasta, Tu Ruta…

FASES:
1.IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE FORMACION
Detectar cuales son las necesidades de formación actuales y de cara al futuro.

 Análisis a nivel organización (cultura, misión, visión, clima, objetivos, estructura…)

 Análisis de las tareas (analizando las distintas tareas podrá identificarse aquellos puestos o  perfiles que
necesitan formación de algún tipo).
 Análisis del individuo (quien necesita formación y de que tipo, describir deficiencias, autoevaluación…).
2. DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACION. 
Imprescindible realizar un buen diseño del plan formativo para que sea lo más eficiente posible.

 TIPO DE FORMACIÓN. (Formación en habilidades, reciclaje, para el trabajo en equipo, fomento de la

creatividad,  gestión de crisis, etc.)
 PÚBLICO OBJETIVO. Quién la recibirá (cuántos empleados, de qué niveles organizativos…)
 OBJETO DE LA ACCIÓN FORMATIVA: Acogida del nuevo trabajador, actualización de competencias…
 FORMADORES. Quién la impartirá (formadores internos vs formadores externos).
 CONTENIDOS. (Generales, específicos, especialización, etc.)
 GRADO DE APRENDIZAJE. (Nivel básico, medio, avanzado)
 PERIODICIDAD (Ocasional, permanente)
3. IMPLANTACION
Poner en marcha los procesos formativos (condicionado por el diseño):
LUGAR. En el puesto (uso o práctica bajo supervisión de otro trabajador) o fuera del puesto  (dentro o fuera de la
empresa: cursos, simulaciones, casos de estudio, aulas…).
MÉTODOS Y MEDIOS:
o Métodos en el lugar de trabajo y en el puesto.
 Enseñanza directa (en horas laborales)
 Aprendiz (instructor orienta al aprendiz)
 Prácticas/ ayudantía (acuerdo entre empresa e institución formativa para que personas aprendan a cambio de
remuneración  económica).
 Rotación de puestos (experiencia en varias funciones).
 Preparación /tutoría (consejo diario por parte de un tutor)
 Métodos en el lugar de trabajo, fuera del puesto.
 Instrucción programada.
 Material de aprendizaje en bloques progresivos.
 El usuario establece su propio ritmo de aprendizaje. (Útil para formar un gran número
de empleados).
 (Ej. https://www.mecd.gob.es/dctm/revista-de-educacion/1971218/1971re218informes02.pdf?
documentId=0901e72b818256e8)
 Formación interactiva por vídeo u ordenador.
 Presentaciones muy visuales que permiten un aprendizaje individualizado.
 Métodos fuera del puesto de trabajo.
o Cursos reglados. Tiempo limitado y forma estructurada y sistemática.
o Conferencias / grupos de debate. Más dinámicas y prácticas.
o Estudios de casos. Descripción narrada de una situación real o ficticia preparada con fines didácticos.
o Simulación. Hacer que los empleados se enfrenten a situaciones parecidas a las del trabajo real.
o Role playing. Se asignan diferentes papeles o identidades a los participantes para que actúen dentro de ellas
(cuestiones más emocionales).

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Organización y sinergias de equipo

4. EVALUACION
Una vez llevado a cabo el programa formativo es necesario analizar si éste ha sido útil y eficiente. Recoger información
para determinar si el programa ha satisfecho los objetivos establecidos inicialmente:

 Opinión de los participantes (reacción).

 Realizar pruebas objetivas escritas o entrevistas (medición del nivel de aprendizaje).
 Analizar cambios en el comportamiento (observación directa de la conducta).
 Evaluación del rendimiento.
 Cambios en la productividad (impacto de la actividad).

Tendencias actuales en formación

 Sistemas flexibles.
 Aprendizaje 3.0 (progresivo, continuo, interactivo, proactivo).
METODO 70-20-10
Defiende la importancia de una combinación armónica de diferentes modelos formativos para que la formación sea útil
(investigaciones en la Universidad de Princeton):

 70%. Aprendizaje experiencial, experiencia diaria en el entorno laboral. (“learning by doing”).

 20%. Interacción social, a través de la interacción social y las relaciones con los compañeros de trabajo u otros
profesionales.
 10% aprendizaje formal, cursos de formación convencional.
FORMACION ONLINE/E-LEARNING
 Uso de las nuevas tecnologías permite la formación a distancia (mobile learning a través de teléfonos móviles
inteligentes o tabletas).
 Sistema de enseñanza y aprendizaje basado en las TICs.
 Sin restricción de espacio ni de tiempo.
 Sincrónico o asincrónico.
 Interactivo, colaborativo.
 Retroalimentación inmediata. 
 Ej: infografías interactivas, gamificación…
 Tendencias: uso de Big Data, instant learning o microaprendizaje, clase invertida, learning analytics. 
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS:
Adaptan sus ofertas a las metas de la organización, desarrollan actividades basadas en las necesidades del negocio y las
acciones formativas están encaminadas a la mejora del desempeño Formación de clientes, usuarios, proveedores y de los
trabajador en con el objetivo de inculcar valores, cultura, historia… de la compañía.
Ej. Gas Natural Fenosa, McDonalds’ University, Disney, Boeing, Motorola, Deloitte, Ferrovial, Banco Santander, Acciona, Endesa,
NH University…

OUTDOOR TRAINING
 Formar en habilidades más que en conocimientos.
 “Proceso de formación fuera del lugar de trabajo que pretende despertar y activar actitudes de mayor eficacia, y 
ayudar a identificar por uno mismo las competencias que se  poseen que conducen al éxito” (De la Calle y
Urbina, 2018: p.133)
 Enfoque integrado de formación (al aire libre): dimensiones  física, emocional, mental,
espiritual🡪comportamientos.
 Mayor facilidad para asimilar lo aprendido.
GAMIFICACION: Utilización de estrategias de juego en entornos no lúdicos 🡪 impacto positivo, valores, fomenta trabajo
en equipo, etc. Ej.: Chiesi, KPMG, SEAT y Novartis, compañías que apuestan por iniciativas de gamificación.

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Organización y sinergias de equipo

La gestión de la carrera profesional

Carrera profesional´
 Trayectoria que una persona sigue a lo largo de su vida laboral.
 Sucesión de actividades laborales y puestos a lo largo de su vida.
 Distintos puestos ocupados a lo largo del tiempo.
 Diversidad de opciones profesionales, elecciones y experiencias individuales.
Dos perspectivas: individual y organizativa
Según de la Calle y Urbina, 2018 (p.142): “La carrera profesional de una persona está compuesta por la sucesión de actividades 
laborales y puestos de trabajo desempeñados por  una persona a lo largo de su vida, así como por  las diferentes decisiones que ha
tomado y las  experiencias profesionales que ha tenido en el  desempeño de esas tareas y puestos de trabajo”.

Actualmente:
 Nuevos modelos de gestión de carrera.
 Vida laboral en distintas empresas.
 Flexibilidad, reciclaje.
 Importante “proceso deliberado” planificaci´´on, desarrollo, y gesti´´on de la carrera profesional.
A NIVEL INDIVIDUAL
Adquirir conciencia de:
 Las propias habilidades (desarrollo y capacitación)
 Intereses
 Conocimientos
 Motivaciones
 Características personales (fortalezas y debilidades)
Objetivos profesionales (y PERSONALES) a futuro.
 Desarrollo profesional.
 Forma de proceder (toma de decisiones).
A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN:
Desde el punto de vista de la empresa: “actuaciones que lleva a cabo la organización para ofrecer a los empleados la
oportunidad de seguir una trayectoria profesional y gestionarla adecuadamente”.
 Fase 1. Premisas. Asignar a un responsable y analizar la inversión.

Fase 2. Valorización. Autoevaluación del candidato, balance de fortalezas y debilidades; y valoración
organizativa –comparación entre perfiles, mapas de carreras, información de la evaluación del desempeño, plan
de sucesión, etc.).
¿Cómo ejecutar el plan de sucesión?
Es importante tener en cuenta que a medida que se desarrolla el plan de sucesión se debe llevar a cabo un proceso de
reevaluación y monitoreo. Estos controles normalmente son responsabilidad del consejo de administración, sin embargo
si la empresa no cuenta con este órgano de gobierno se debe definir quién será el responsable de realizar dichas tareas.
Acciones a seguir:

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Organización y sinergias de equipo

 Fase 3. Dirección. Definición del tipo de carrera profesional (modelo de competencias), asesoría profesional
(análisis de intereses y objetivos profesionales de cada trabajador en sesiones individuales), información sobre
posibilidades de desarrollo profesional dentro de la empresa…
 Fase 4. Desarrollo. Crear y mejorar las habilidades de los empleados (rotación de puestos, secondment ,
coaching y mentoring).
SECONDMENT: asignaciones temporales a  procesos novedosos o internacionales que  permiten el desarrollo profesional y
la  aproximación a otra cultura.
COACHING
 Herramienta que ayuda a potenciar el desarrollo de las personas mediante un proceso de reflexión.
 Identificación e incorporación de nuevas habilidades y competencias.
 Descubrir puntos fuertes y áreas que mejorar.
 Desarrollo de un plan de acción de acuerdo con las aspiraciones del individuo.
 El coach (profesional especializado) trata de ayudar al coachee a buscar soluciones.
 Ejemplo: modelo GROW (goal, reality, options & will)
 Similar a un entrenador deportivo (coach como facilitador que ayuda a pensar y da retroalimentación
inmediata).
 Shadow coaching: El experto acompaña al directivo en su jornada de trabajo y analiza su tiempo de trabajo
(tiempos, actividades, concentración, motivación, tareas…) de forma objetiva.
MENTORING
 Forma de desarrollo de los empleados en la que se establece una relación entre un trabajador con  experiencia
(mentor) y otro sin ella (mentee- mentorizado).
 El mentor asesora, ofrece apoyo y comparte contactos con su mentorizado.
 Facilita que otras personas adquieran el modelo, la cultura, los valores y el estilo de liderazgo requerido   en la
organización.
 Ej. Profesionales veteranos como referente para los nuevos (o al revés: “reverse mentoring” en el que  los
empleados más jóvenes introducen a los seniors en cultura digital, por ejemplo).
 Modalidades: e-mentoring (se eliminanlas barreras geográficas mediante uso de
dispositivos  electrónicos; mentoring en grupo (con otros compañeros).
 El mentor tiene experiencia profesional previa relacionada🡪se centra en el desarrollo profesional.
TENDENCIAS ACTUALES EN LA CARRERA PROFESIONAL
 Networking: desarrollo de un buen perfil en redes sociales y establecer una adecuada red de contactos
profesionales.
 Mejorar la empleabilidad: capacitación continua en distintas competencias personales y profesionales. 
 Personal branding. Hacerse visible a futuras oportunidades (tarjetas de visita, materiales impresos, perfiles
profesionales, símbolo o marca personal…).
 Desarrollar una estrategia de marketing personal (cuidar la reputación online).
 Redes sociales profesionales: Linkedin (España), Xing (países nórdicos), Viadeo, etc.

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Organización y sinergias de equipo

Tema 6: La evaluación del rendimiento

Conceptos y objetivos
Evaluación (relación con otras prácticas de RH)
El análisis del puesto supone un punto de partida para la evaluación del rendimiento. La evaluación del rendimiento
ayuda a planificación y plan de carreras. Rendimiento ligado a sistema de retribución. El sistema de retribución se
relaciona con el proceso de reclutamiento y selección.
Con la evaluación se analiza la contribución del empleado a la organización. Es una actividad enfocada a futuro (detectar
potencialidades). 

 Existen diferentes métodos para evaluar, gestionar y mejorar el rendimiento (no solo evaluar lo que no se hace
bien, sino encontrar maneras de mejorarlo)
Proceso formal y sistemático para identificar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos en las
organizaciones. Analiza si el trabajador es productivo (y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro) y gestionar
mejoras.

Objetivos organizativos Objetivos individuales

Mantiene y aumenta la productividad
Sirve como elemento de control
Aporta una base para algunas decisiones: formación,
ascensos, salarios…
Mejora la adecuación de la persona al puesto.
Da a los empleados información regular sobre su
desempeño.
Mejora las relaciones de comunicación.
Permite conocer los criterios de evaluación del trabajo.
Proporciona al supervisor medios para identificar
fortalezas y debilidades.

Etapa I: Delimitación de la evaluación

Además de delimitar los objetivos, es importante considerar:

 ¿Qué evaluar?
o Qué se va a medir
o A qué trabajadores
o En qué niveles de la organización se va a llevar a cabo la evaluación
 ¿Cuándo evaluar?
o Para que una evaluación sea útil: fundamental recoger en el momento adecuado la información
significativa.
o Puede realizarse una evaluación informal en el día a día, pero es necesario establecer sistemas de
evaluación formalizados y continuos, de manera anual o semestral.
 ¿Quién evalúa?
Siguiendo a Dolan et al. (2007) y Mondy (2010) los evaluadores pueden ser:

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 Organización y sinergias de equipo

Etapa II: Evaluación del rendimiento

Métodos de medición del rendimiento: puede haber diferentes clasificaciones
i. Según la recogida de información
 Métodos comparativos: comparando con otros trabajadores
 Métodos de categorización: a través de factores de valoración o enunciados.
 Métodos narrativos: analizando la actuación o comportamiento de los empleados.
ii. Según la base:
 Con base en el pasado: valorando los resultados logrados antes de la evaluación
 Con base en el desempeño futuro: evaluando el potencial del desempeño venidero.
iii. Según la objetividad:
 Objetivos: en función de lo que la persona obtiene de su trabajo (logros).
 Subjetivos: comprobando en qué medida el empleado posee ciertas características o exhibe ciertos
comportamientos (rasgos).
Una vez delimitada la evaluación, se han de decidir: Criterios de evaluación. Se han de definir y comunicar al empleado
las normas con las que se va a valorar el desempeño, siguiéndose dos criterios tradicionales.
a. La medición de los resultados (objetivos: cifra de ventas, número de clientes captados, unidades producidas…)
b. La valoración de comportamientos, actitudes y capacidades (criterio más subjetivo).
Los criterios además han de ser: válidos, fiables, sensibles a los distintos niveles de trabajadores y prácticos para su
medición. 
Métodos objetivos

 Con base en el desempeño pasado

o Medidas de productividad: miden resultados
o Historial de logros: el trabajador describe en un impreso de registro sus logros y son verificados y
valorados por un grupo de expertos.
 Con base en el desempeño futuro
o Dirección por objetivos: acuerdo entre trabajador y superior de unos objetivos, estableciendo el marco
temporal, comparar el nivel de logro, tomar medidas en caso de no cumplirlas y propornionar
retroalimentación al trabajador.
Métodos subjetivos o de características

 Comparativos y con base en el desempeño pasado

o Jerarquización: el evaluador ordena a los empleados a través de una escala de preferencias por él
mismo.
 De categorización y con base en el desempeño pasado
o Escalas gráficas de calificación: escala que enumera una serie de características y asigna unos
intervalos de desempeño para cada una de ellos, evaluando al empleado a través de la calificación que
describe mejor su grado de desempeño.
 Con base en el desempeño futuro
o Administración psicológica: un psicólogo evalúa el potencial del individuo a través de entrevistas,
exámenes psicológicos, conversaciones con supervisores…
Métodos subjetivos o de comportamiento

 De categorización y con base en el pasado

o Listas de verificación: el evaluador selecciona aquellas cuestiones que mejor describan el desempeño
del trabajador.
o Escalas de medición de comportamientos: escalas de apreciación de comportamientos prefijados en las
que se mide la frecuencia de determinados comportamientos.
o Escalas de elección obligatoria: formulario para hacer comparaciones más objetivas de los empleados.
 Narrativos y con base en el pasado
o Formas narrativas: el evaluador describe por escrito el comportamiento del trabajador.
o Incidentes críticos: analiza la eficacia del trabajador a partir de determinados comportamientos,
identificando sucesos positivos y negativos.

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Organización y sinergias de equipo

 Base en el futuro
o Autoevaluación: el empleado se autoevalúa y describe su puesto, sus logros personales, las dificultades
que ha tenido y los aspectos de su trabajo se podrían mejorar.
Método mixto con base en el futuro
Centros de evaluación: se basa en el uso de múltiples tipos de evaluación a varios empleados y con varios evaluadores:
entrevistas, test psicológicos, simulaciones, presentaciones…

Etapa III: Gestión y mejora del rendimiento

No es suficiente con medir, sino que se han de sacar conclusiones y plantear formas de mejorar el rendimiento. Se han de
identificar las causas de los problemas de rendimiento y tomar medidas para resolverlos:

Entrevista de evaluación
Pretende que el evaluador y evaluado repasen la valoración y se puedan tomar medidas para mejorar los puntos débiles y
reforzar los fuertes. Permite identificar rasgos personales del individuo, actitudes, motivación y deseos del evaluado.
a. Tipos de entrevistas

 El desempeño es satisfactorio y el empleado merece un ascenso, por lo que se harán planes de carrera.
 El desempeño es satisfactorio, pero no merece un ascenso.
 El desempeño es insatisfactorio pero corregible, estableciendo planes de acción.
 El desempeño es insatisfactorio y la situación es incorregible, terminando con el despido del trabajador.
b. Preparación de la entrevista

 Se ha de informar al trabajador con tiempo, notificando fecha, hora y lugar.

 Se ha de informar al empleado del objetivo de la entrevista.
 Se puede separar la entrevista en dos sesiones: análisis del rendimiento y revisión de los planes de desarrollo.
c. Desarrollo de la entrevista

 Debe lograrse un ambiente amistoso, positivo y evitar ser demasiado críticos.

 Invitar al entrevistado a que participe abiertamente.
 Ayudar al evaluado a establecer metas y resolver problemas e intentar cambiar la conducta, no a la persona.
Hay tres tipos de estrategias para resolver problemas de rendimiento:

2. Estrategias de reforzamiento positivo: buscan fomentar conductas deseables a través de sistemas de

recompensas.
3. Estrategias de reforzamiento negativo: tratan de evitar determinados comportamientos, bien no evaluándolos
y recompensándolos, o bien a través de castigos (reducción de salario, despido, descenso de categoría…).
4. Otras estrategias: cuando las anteriores no tengan efectos: trasladar al trabajador a otro puesto, rediseñar el
puesto, neutralizar al trabajador, despedirlo…

Problemas frecuentes en el produceso de evaluación

PROBLEMAS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
Problemas de relaciones entre personas de la organización: si son consideradas injustas o poco objetivas, o si el
evaluador no conoce bien el trabajo del empleado.

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Organización y sinergias de equipo

Errores en la selección o aplicación de los métodos de evaluación

Errores en el desarrollo de la evaluación:

 Efecto halo: valorando dimensiones teniendo en cuenta otras.

 Error de lenidad: calificación superior para evitar problemas.
 Error de severidad: calificación de forma desfavorable.
 Error de tendencia central: calificando con valores promedio evitando rendimientos altos o bajos.
 Error de primacía: se valoran los comportamientos más recientes.
 Error de similitud: dejándose llevar por las buenas relaciones con algunos trabajadores.
 Error de contraste: se compara con la evaluación de otro trabajador.
 Efecto contagio: el evaluador se deja influir por las calificaciones de evaluaciones anteriores del trabajador.
Tendencias actuales en la evaluación del desempeño
 Evaluación continua (análisis continuo de datos).
 Gestión del desempeño a través de sistemas informáticos.
 Herramientas digitales que potencian la transparencia del proceso.
 Sistemas que permitan el feedback abierto, espontáneo e inmediato de cualquier persona en la organización.
 Evaluación por compromisos (teniendo en cuenta el compromiso del empleado de mejorar y desarrollar su
potencial aplicando lo contenidos adquiridos a través de la formación)
 Valoración del grado de ajuste (fit) de los valores del empleado con los de la organización.

Tema 7: Gestión de la retribución

La retribución en la empresa. Tipos de retribución.
El sueldo de un empleado es importante por varios motivos: 
 Por el poder adquisitivo que implica. 
 Como indicador de poder, prestigio, sentimiento de valía profesional. 
La insatisfacción salarial es una de las causas más frecuentes del abandono del puesto por parte del trabajado. La
retribución tiene un efecto económico, sociológico y psicológico sobre el individuo por lo que una mala gestión del
sistema de retribución puede tener efectos negativos sobre los empleados y sobre los resultados de la organización.
Compensación o retribución total: todo tipo de recompensas o prestaciones que reciben los empleados a cambio de su
trabajo en la empresa (percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles). Puede estar compuesta por:
 Retribución directa: de carácter monetario e incluye el salario base (parte fija) y los incentivos salariales según
rendimiento (parte variable).
 Retribución indirecta: compensaciones financieras (monetarias o no) que no suelen pagarse de forma directa al
empleado y que se reciben por el hecho de formar parte de la organización; está vinculada a servicios o algún
tipo de beneficios (ej. Prestaciones sociales).
 Retribución no financiera (o extraeconómica): es la que
refleja la satisfacción que experimenta una persona y que
se deriva del trabajo mismo o del ambiente psicológico
y/o físico en el cual trabaja (ambiente laboral,
reconocimiento, prestigio).
Cada organización establece su política salarial, es decir, el
conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y
filosofía retributiva. Estas políticas no son estáticas, sino que se
tienen que ir adaptando a los cambios de la empresa y el mercado laboral.
La estructura retributiva determina para cada puesto la composición de la retribución: qué componentes incluye y en qué
proporción (condicionada por los COSTES que impliquen para la empresa). Los sistemas de retribución permiten
establecer los niveles salariales y el salario base, así como los incentivos.

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Organización y sinergias de equipo

Salario decente (Living wage): El salario decente es el pago mínimo necesario a un trabajador para que satisfaga sus
necesidades básicas. Estas necesidades incluyen alimento, alojamiento, y otras como ropa.
OBJETIVOS DEL SISTEMA RETRIBUTIVO.
 Atraer potenciales candidatos. 
 Retener a los buenos empleados. 
 Servir de elemento motivador. 
 Respetar la normativa legal. 
 Facilitar el logro de objetivos. 
 Lograr ventajas competitivas.
PRINCIPIOS DEL SISTEMA RETRIBUTIVO.
 Equidad interna: Se refiere al logro de una retribución justa tomando como referencia las comparaciones
salariales entre los puestos de trabajo de la organización
 Equidad externa: Se refiere a la consideración de que la retribución es justa respecto a lo que se percibe en
puestos similares en otras empresas.
 Gestión del sistema retributivo: Cuál va a ser su nivel de transparencia, su grado de comprensión para el
trabajador y si se tiene en cuenta los cambios para ir adaptándolo a las nuevas necesidades y situaciones.
ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES.

La estructura del salario se establece mediante la negociación colectiva o, en su defecto, en el contrato individual, y
puede comprender:
 Salario base: o retribución fijada por unidad de tiempo o de obra (basado en el puesto o en las competencias).
 Complementos salariales: relativos a condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado y/o a la
situación y resultados de la empresa (antigüedad, pagas extraordinarias, participación en beneficios,
alojamiento, primas a la producción, pluses de distancia, transporte, penosidad, toxicidad, peligrosidad,
nocturnidad...)
 Otras retribuciones: no tienen carácter salarial, como indemnizaciones, suplidos, gastos realizados como
consecuencia de la actividad laboral, prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social...
Los incentivos buscan vincular el trabajo con determinados objetivos o resultados. (Ej. Retribución por desempeño en
puestos comerciales, operarios, directivos….).
PRESTACIONES.
Las prestaciones (recompensas colectivas) corresponden a objetivos de carácter social, organizativo y de los empleados,
así como a su desarrollo personal con la intención de mejorar la calidad de las condiciones de trabajo y de vida del
empleado.
Prestaciones obligatorias por ley (a través de la Seguridad Social):
 Asistencia sanitaria 
 Incapacidad temporal y permanente 
 Maternidad y paternidad 
 Riesgo durante la lactancia y el embarazo 

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 Jubilación, muerte y supervivencia 

 Lesiones permanentes no invalidantes 
 Prestaciones familiares 
 Prestación por desempleo seguro escolar, servicios sociales…
Prestaciones voluntarias (decisión de la empresa: para todos, para un grupo, para que el trabajador elija entre ellas) 
 Ayudas para la jubilación, préstamos… (dinero) 
 Gastos médicos, Seguros médicos (ventajas) 
 Comedores, ticket-restaurante, pases gimnasio 
 Teléfono móvil, guarderías 
 Asesoría jurídica, financiera 
 Gastos de transporte, ayudas educativas, alojamiento 
 Descuentos en productos de la compañía o acuerdos con terceras empresas

La gestión de la retribución en la empresa.

SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN PARA EL SALARIO BASE.
A. Sistema de retribución basados en el puesto de trabajo (para salario base).

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 Parten de la idea de que el trabajo es el que tiene que determinar la remuneración directa. 
 Se paga en función del valor que se atribuye a las funciones, tareas, obligaciones, responsabilidades, etc. del
puesto de trabajo.
Sus fases son: 
1. Análisis de puestos: información obtenida del análisis y descripción del puesto para determinar nivel de
desempeño. 
2. Evaluación del puesto: se determina el valor de cada puesto y su importancia comparándose con el resto de puestos
y su contribución relativa. (Jerarquización, puntos según importancia, etc.).
3. Estudios comparativos: buscando la equidad interna y externa, obteniendo la información de entidades oficiales,
asociaciones empresariales o profesionales y a través de estudios comparativos. (Rangos salariales para cada nivel). 
4. Determinación de la compensación: buscando un ajuste entre el valor determinado por la evaluación de puesto y el
que determina el mercado de trabajo, estableciendo la cuantía a percibir para cada puesto teniendo en cuenta su
grupo salarial.
B. Sistema de retribución basados en competencias (para salario base).
Se remunera al empleado en función de los distintos trabajos que puede realizar o de los conocimientos que posee y que
pueden aplicarse con éxito a varias tareas o situaciones. Se valora a los trabajadores que saben más y se les recompensa
por los esfuerzos que realizan para adquirir nuevas competencias. (Características personales).

SISTEMA DE RETRIBUCIÓN PARA INCENTIVOS.

Está asociada al logro de objetivos, pudiendo ser individuales, grupales o de organización. 
INDIVIDUALES: Estos tratan de recompensar el esfuerzo o desempeño individual pudiendo ser:
Generales:
 Trabajo a destajo (por cada unidad producida) – Estudios de tiempos y movimientos.
 Horas normales (tiempo por unidad producida) – Se compensa el ahorro de tiempo.
 Méritos, Sugerencias (a aquellos que aporten ideas).
Para el personal de ventas: Comisiones, tratan de asociar el volumen de ventas con la retribución del vendedor.
Retribución total: Fijo+ Variable (% de ventas con intervalos).
Para la dirección.
 Incentivos a corto plazo: bonos anuales o mensuales (por buen desempeño en el trabajo diario, mejora del
rendimiento de la empresa).
 Incentivos a largo plazo: adquisición de acciones (stock option), pagos extraordinarios…
GRUPALES.
Estos se encuentran asociados a determinados objetivos de grupo. Se puede remunerar:
1. Todos reciben la cantidad ganada por el que haya producido más. 
2. Todos reciben la cantidad del que haya producido menos. 
3. Todos reciben una cantidad equivalente al promedio producido por el grupo.
DE ORGANIZACIÓN.
Se trata de un pago extra si la empresa logra determinados objetivos; se emplean cuando en la organización es necesaria
una gran cooperación entre los miembros:
 Planes de participación en beneficios: se paga una cantidad en función de los beneficios obtenidos. 

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 Plan Scanlon: los incentivos se calculan sobre la base de los ahorros en los costes de la mano de obra, medidos
por la relación entre los costes salariales y el valor de producción de las ventas (mejora de la eficiencia). 
 Planes de propiedad de acciones: son planes establecidos por las empresas en los cuales el empleado adquiere
acciones como parte de sus prestaciones

Los costes laborales de la empresa.

 Salario bruto: pactado entre empresario y trabajador respetando el salario mínimo interprofesional (SMI) y el
convenio colectivo de aplicación.
 Seguridad social: obligación de cotizar por los trabajadores y de retener de las nóminas las cantidades que debe
aportar cada trabajador y presentar la correspondiente documentación e ingresar el importe de las cuotas tanto
por sus aportaciones como por la de los trabajadores.
 Otras prestaciones: coste de los incentivos y prestaciones de carácter voluntario.

Entender la nómina: https://www.youtube.com/watch?v=4irO_-rfJPQ

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IRPF 2015: https://www.ennaranja.com/es-noticia/el-irpf-cambia-de-nuevo-asi-quedan-los-nuevos-tramos/

Tendencias actuales en los sistemas de retribución.

Retribución flexible: Consiste en cambiar una parte del salario en moneda por productos y/o servicios ofrecidos por la
empresa para que el trabajador pueda tener una mayor disponibilidad neta dineraria después de pagar los impuestos y los
gastos personales. Se le paga de manera individualizada en función de sus necesidades, se le ofrece mayor variedad de
beneficios sociales y se le ayuda a obtener mejores precios.
Pros y contras de la retribución flexible: https://cincodias.elpais.com/cincodias/2016/08/18/economia/1471540172_973578.html

Liderazgo
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
El liderazgo en un entorno empresarial como la influencia mostrada por un individuo en el desarrollo de las labores de un
grupo y en la capacidad de éste para poder alcanzar los objetivos planteados previamente. En una empresa se deben
identificar dos tipos de comportamiento:

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Cargos de Gerencia: a través de los cuales los supuestos líderes, los jefes, puedan dirigir a sus empleados y guiarles de
forma eficiente para que puedan alcanzar los objetivos planteados por la empresa.
Labores de liderazgo: a través de las cuales podrán dirigir a sus compañeros basándose en su comportamiento e
influencia en el desarrollo de sus obligaciones. “
Funciones del liderazgo
El liderazgo no se demuestra a través de únicamente del grado de autoridad del supuesto líder sobre el grupo o a través
del reconocimiento del grupo de que el líder reúne las condiciones conjunto de funciones que influirán en la forma en
necesarias para serlo, sino que el líder debe cumplir un que desarrolle su liderazgo.
Destacan 3 funciones que se deben cumplir al ejercer el liderazgo:
1. Liderazgo del equipo: necesidad de que se desarrolle una figura que guíe el comportamiento de cada equipo de
trabajo. Las empresas han mostrado una evolución tanto en su forma de organizarse como de comportarse
internamente.
2. Labores de mentor: los líderes deben ser capaces de y transmitir a través de su experiencia lecciones que
podrán ser esenciales en el futuro laboral de los mismos.
3. Liderazgo personal: un líder no solo debe ser capaz de guiar a un equipo de trabajo, sino que debe ser capaz de
guiarse a sí mismo.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Las emociones hacen referencia al estado mental que tiene por origen la realización de una determinada valoración
cognitiva sobre los estímulos que una persona identifica, manifestada que permite que esa persona lleve a cabo
determinadas frecuentemente de forma física, como posturas o gestos, y la acciones que dependerán de naturaleza,
relevancia de la emoción experimentada por el carácter o mismo.
Teorías que ayudan a explicar la influencia de las emociones en el liderazgo:
TEORÍA DEL CONTROL DEL AFECTO: establece que los comportamientos de los individuos ante un acontecimiento
concreto confirman sus emociones. En función de las emociones que sienta un determinado individuo se comportará de
una determinada manera ante la sucesión de un determinado acontecimiento.
TEORÍA DE LA APRECIACIÓN O EVALUACIÓN COGNITIVA: de las emociones entiende que las emociones de los
individuos surgen motivadas por un acontecimiento específico y analizan el impacto que pudieran tener esas emociones
comportamiento de dichos individuos.
CONFIANZA COMO BASE DEL LIDERAZGO
La confianza entre el líder y los miembros de un grupo de trabajo la podemos definir como la expectativa de que una
parte se comprometerá al cumplimiento de sus obligaciones, se comportará de forma predecible, y negociará y actuará de
manera justa en caso de existir margen para los comportamientos oportunistas.
La confianza es considerada como uno de los antecedentes más relevantes de las relaciones estables y de colaboración
entre el líder y su grupo de trabajo.
La confianza ayuda a conseguir que los seguidores sean leales al líder a través de la reducción del nivel de incertidumbre
referente al proceso de decisiones, ya que no discuten las decisiones del líder porque se tiene fe ciega en él.
Necesidad de la existencia del surgimiento de un sentimiento de confianza hacia el líder para que los miembros del grupo
sean capaces de comprometerse con el cumplimiento de las obligaciones laborales que tienen asignadas el grupo de
trabajo. La confianza se puede generar en base a tres dimensiones relevantes:
 Honestidad: se define como la creencia que sentirá un determinado usuario en que la compañía on-line
cumplirá las promesas que hubiera realizado al usurario y las obligaciones a las que se encuentre sometida la
compañía hacia el mismo.
 Benevolencia: se define como el comportamiento del líder que se basa en no actuar de forma oportunista.
 Competencia: hace referencia a la apreciación que tienen los seguidores en que el líder goza de un conjunto de
conocimientos técnicos, así como, de un determinado nivel de experiencia y grado de pericia profesional que le
confieren un determinado estatus y que ese estatus muestra que es capaz de desarrollar un trabajo adecuado y
satisfactorio para los seguidores.

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El proyecto Aristóteles. Google y las claves para el buen trabajo en equipo (Texto Aula Virtual)
Decálogo para resolver con eficacia conflictos entre compañeros de trabajo (Texto Aula Virtual)

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