EL TABLERO DE COMANDO DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCION.
Las personas son, en la actualidad, los elementos de toda organizacin que ms crean y ms destruyen el valor de una compaa, las que facilitan, entorpecen o impiden el logro y la concrecin de una estrategia de negocio. Las personas son los principales agentes en la creacin de valor. Con el nivel de competitividad empresaria creciente, el fenmeno de la globalizacin, el desarrollo tecnolgico y la desregulacin de diversas actividades, se puede afirmar que la nica ventaja realmente estable reside en las personas de una organizacin. Resulta imprescindible entonces, medir la Gestin de las Personas para conocer sus resultados, determinar el grado de alineacin de la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia empresaria, detectar las desviaciones a corregir, e identificar los principales factores que inciden en la generacin de valor de la empresa para impulsar su desarrollo. Peter Drucker, quizs el principal filsofo de gestin en nuestro tiempo, expone que existen pocos factores tan importantes para la actuacin de la organizacin como lo es la medicin. Los datos objetivos son necesarios para gestionar una funcin. Lo que no se mide no se gestiona. Renunciar a la utilizacin de sistemas de medicin supone resignarse a no contrastar el progreso del desarrollo del capital humano. 1 Siendo el desempeo humano tan importante, la Gestin de las Personas debera ser el elemento ms crtico de la gestin empresaria. Sin embargo, a nivel directivo, existe una ruptura entre el mapa mental de la Direccin y el lenguaje utilizado por el Departamento de Recursos Humanos. Mientras unos hablan de cuota del mercado, aceptacin del producto por los clientes, niveles de venta, rentabilidad, comparaciones presupuestarias, relacin entre el valor de mercado y el valor contable, el Director de RRHH habla de motivacin, compromiso, liderazgo, creacin de valor, retencin, etc. Por ello, en lo que respecta a la Gestin de las Personas y su medicin, es necesario y determinante cambiar el lenguaje y usar el lenguaje de la Direccin, es decir, construir un mapa mental en cuya base hay nmeros, mediciones, comparaciones de resultados, ratios de satisfaccin de los clientes, etc. La creciente participacin del rea de Recursos Humanos en la direccin estratgica de los negocios, implica la utilizacin de alguno de los elementos de medicin para evaluar y conocer el grado de cumplimiento de los objetivos empresariales. El Tablero de Comando de Recursos Humanos se ha desarrollado como herramienta de medicin de la gestin de las personas. Siendo su principal expositor Dave Ulrich, se ha inspirado en la estructura del Cuadro de Mando Integral propuesto por Robert Kaplan y David Norton 2 , constituyendo en la actualidad, uno de los instrumentos ms usado en la identificacin de indicadores para el control de la gestin y la toma de decisiones. Esta herramienta permite a los directivos de una empresa plantearse que los resultados financieros son el fruto de crear valor para sus clientes, presentes y futuros, a travs del desarrollo de las capacidades internas de la organizacin, y de la inversin en el personal, en la mejora de los sistemas y de los procedimientos internos.
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Carlos Snchez-Runde, Universidad de Navarra La medicin de las prcticas de Recursos Humanos. Robert S. Kaplan y David P. Norton, Cuadro de mando integral (Gestin 2000).

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A diferencia de los modelos tradicionales de medicin, inspirados en la contabilidad financiera y que solo reflejan informacin sobre aspectos ya pasados, el Tablero de Comando de Recursos Humanos contempla mediciones no financieras sobre los activos intangibles, cuya informacin nos permite controlar el desenvolvimiento de las personas en la empresa, el valor de su aporte, y gestionar el capital humano hacia el logro de las metas proyectadas. Las mediciones son la clave. Si no puede medir, no se puede controlar. Si no se controla, no puede gestionarse. Si no puede gestionarse, no se puede mejorar.3

GESTION DE LAS PERSONAS Y SU MEDICION.

La gestin empresarial no se limita a la coordinacin y la administracin de una empresa segn objetivos de produccin y competencia determinados, sino que involucra un todo dinmico constituido por: Objetivos empresariales. Direccin estratgica del capital humano Adaptacin al entorno. Estructura organizacional. Prcticas directivas Cultura organizacional.

Por qu medir la gestin de las personas? Porque el capital humano constituye una parte importante del valor de una empresa, que junto con el capital relacional y el capital estructural conforman sus activos intangibles4. Se observa que la gestin esta necesariamente ligada a la medicin. Definidos los objetivos empresariales, se definen los objetivos del rea de Recursos Humanos. Para la direccin estratgica del capital humano hacia los objetivos del rea y de la empresa, resulta necesario un proceso de alineacin que parte de la configuracin del Mapa Estratgico donde se establecen las conexiones entre reas, y culmina en la implementacin de la estrategia, donde participan la capacidad de adaptacin al entorno y las prcticas directivas, impactando en la estructura y en la cultura organizacional. La medicin nos dar a conocer la medida de ese impacto, y nos permitir establecer acciones correctivas y preventivas. La medicin de la gestin de RRHH proporciona un marco de referencia que ayuda a la direccin a la toma de decisiones 5, ofreciendo adems las siguientes ventajas: 1) Centra al equipo de RRHH en asuntos importantes: si por ejemplo, la reduccin de costes es un asunto principal en la empresa, los datos ayudarn a los seleccionadores a decidir la manera ms econmica de captar candidatos. A los formadores, les mostrar el rendimiento sobre la inversin de un programa de formacin. Ayuda al equipo de RRHH a establecer objetivos de coste, tiempo, calidad, cantidad, etc. 2) Aclara expectativas: el sistema de medicin es clarificador. Identificados los objetivos, el equipo comprender lo que se espera de ellos, y establecer las normas
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4

James Harrington, Business Process Improvement Modelo Intelect, Instituto Universitario Euroforum El Escorial. 5 Jac Fitz-enz, Cmo medir la gestin de Recursos Humanos (Ediciones Deusto S.A.)

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de actuacin y los niveles de desviacin de estas normas. Si los objetivos exigen reducir los costes de contratacin, las reclamaciones recurrentes y el tiempo de formacin, el equipo sabr lo que es una actuacin aceptable. 3) Implica, motiva y fomenta la creatividad: una vez que el sistema de medicin est en funcionamiento, el equipo empieza a competir para cumplir o superar los objetivos. Cuando el sistema est en pleno funcionamiento, las personas del equipo pueden observar si se ha pasado algo por alto, y proponer nuevos e importantes asuntos que pueden medirse, junto con formas ingeniosas de hacerlo. 4) Aproxima ms RRHH a los departamentos de lnea: permite al equipo de RRHH mejorar los servicios brindados a sus clientes (internos), prestando principal atencin en la satisfaccin de demandas provenientes de los dems departamentos. Adems permite al rea prevenir las necesidades de sus clientes, por ejemplo, adoptar una nueva estrategia de contratacin con una mejora en la calidad operativa.

MODELO BASADO EN EL PENSAMIENTO SISTEMICO.

Evaluar la gestin de las personas y su contribucin al negocio, supone responder a cinco cuestiones o perspectivas claves. La respuesta a cada una de ellas, permitir desarrollar una estructura de informacin que servir al directivo para evaluar la gestin del capital humano de forma integrada con el resto de las actividades y responsabilidades asociadas a la gestin de la empresa. El siguiente grfico describe de manera sinttica las cincos perspectivas a tener en cuenta:

Grfico 1

Este modelo, basado en el pensamiento sistmico, contempla al rea de Recursos Humanos como un sistema inmerso en otro sistema ms amplio de implementacin estratgica de la empresa. A partir del mismo, el Directivo de RRHH puede nutrirse de informacin necesaria que demuestre si el trabajo del rea esta impactando y generando valor en la empresa. El pensamiento sistmico es una competencia esencial requerida para la Gestin de las Personas, ya que requiere comprender qu ocurre cuando mltiples sistemas se encuentran en una interseccin.
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La visin del cuadro de mando integral de Robert Kaplan y David Norton fue pionera en el concepto de ir ms all de la mera medicin financiera. Para utilizar esta herramienta, una empresa debe especificar, adems de los elementos financieros de su cadena de valor, los procesos de clientela y los elementos de aprendizaje y crecimiento. Lo mismo sucede con el rea de Recursos Humanos, no debe trabajar de forma fragmentada, donde cada grupo o equipo trabaje totalmente ajeno a la labor de los dems. Esto no solo es ineficiente para la actuacin ptima del rea, sino de toda la organizacin. En la creacin del Cuadro de Comando de Recursos Humanos, el departamento no puede pasar por alto las interrelaciones intrnsecas entre sus partes, y las relaciones extrnsecas con las dems reas. Con este entendimiento, es posible disear un sistema de alto rendimiento, es decir, un modelo de implementacin de estrategias que especifique las competencias y las conductas de los trabajadores necesarias para el crecimiento de la empresa (adopcin de polticas y prcticas adecuadas de RRHH como la seleccin de trabajadores, desarrollo, incentivos, direccin del rendimiento, etc.). El modelo debe reconocer: La importancia de integrar el papel de RRHH como socio estratgico de la empresa. La necesidad de comprender y comunicar la estrategia competitiva de la empresa. La necesidad de alinear la estrategia y los objetivos de RRHH con la estrategia y objetivos de la empresa. La importancia de los bienes tangibles e intangibles y de los indicadores financieros y no financieros. Las complejas conexiones de generacin de valor entre los clientes, las operaciones, los empleados y la tecnologa de la empresa.

INDICADORES DE GESTION DE RRHH:

Qu es un indicador? Es una expresin cuantitativa, es decir, un valor numrico, significativo, relevante, que revela a qu distancia estamos de la meta, compara la situacin actual con lo propuesto en el plan, y permite corregir el curso de accin. Para medir la gestin de las personas, acudimos a la utilizacin de indicadores de gestin, entendidos como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes. Su magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, generalmente constituido por la meta objetivo del rea u organizacin, seala una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas, de control y prenvecin. Se identifican las reas crticas de la organizacin, y se procede a detectar las debilidades en cada uno de los procesos. Para cada rea se asignan indicadores de medicin en concordancia con las metas fijadas. Por lo general, la gestin de Recursos Humanos es medida a travs de indicadores como: o Capacitacin. o Accidentabilidad. o Rotacin de Personal. o Ausentismo.
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Estos indicadores, que podran ser considerados como los permanentes y ms recurrentes, se miden en una constante en el tiempo, siendo posible su comparacin de mes en mes, de ao en ao, de empresa en empresa, etc. Sin embargo, existen otros indicadores de RRHH que se destinan a evaluar o resolver cuestiones puntuales. Para el diseo de stos, resulta necesario identificar y evaluar los elementos ms significativos aportados por los empleados y que inciden en la generacin de valor (grfico 2). Estos elementos conformarn una parte esencial de nuestro Tablero de Comando.

Grfico 2

a) Satisfaccin del empleado: Es generalmente medida a travs de encuestas de satisfaccin. Las mismas deben contemplar los siguientes aspectos: o Nivel de compromiso con el proyecto empresarial. o Nivel de satisfaccin en relacin a los jefes que les dirigen. o Nivel de acceso a la formacin para poder desempear adecuadamente su trabajo. o Nivel de reconocimiento por la realizacin de su trabajo. o Nivel de motivacin con la retribucin percibida. Los resultados de la encuesta pueden incluirse como indicadores en el Tablero de Comando de RRHH. b) Mejora de las competencias: Los sistemas de evaluacin por competencias permiten analizar el perfil profesional de las personas que integran una organizacin y su evolucin a lo largo de su carrera profesional. Algunos de los indicadores que permiten conocer esta evolucin son: o Desviacin media entre competencias disponibles e ideales. o Porcentaje de personas con nivel inferior al deseado en competencias clave. o Promedio de nmero de aos de experiencia en la profesin. c) Excelencia en el desempeo: Previamente a identificar estos indicadores, se debe establecer y ejecutar un proceso formal de evaluacin de desempeo. A partir de los datos obtenidos en las evaluaciones individuales, se construyen los indicadores para evaluar el nivel de desempeo global: o Nmero de empleados con nivel de desempeo ptimo, en relacin al nmero de personas evaluadas. o Nmero de empleados con nivel de desempeo satisfactorio, o Nmero de empleados con nivel de desempeo insatisfactorio,
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d) Mejora de la productividad: La manera ms sencilla de medir la productividad consiste en relacionar el resultado producido por los empleados, con el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado. El indicador ms inmediato consistir en dividir los ingresos totales por el nmero de empleados de la empresa. En consecuencia, para obtener una mayor productividad debe producirse un aumento del numerador (mayor produccin), o una reduccin del denominador (nmero de empleados utilizados). Se comparan los resultados obtenidos en el pasado, con los presentes, para conocer los porcentajes de cumplimiento con las metas establecidas, y adoptar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos de la empresa. e) Fidelizacin: Uno de los fenmenos que afecta la fidelizacin del cliente interno, y que es medida por RRHH es la rotacin de empleados. Los indicadores pueden o no tomar en cuenta la causa de rotacin, sea esta interna o externa (falta de retos y oportunidades de desarrollo, falta de aceptacin o reconocimiento de las competencias y cualidades personales, desvinculaciones por parte de la direccin, etc.): o o o o Antigedad media de los empleados. Nmero de bajas no deseadas durante x perodo. Nmero de personas que pueden ocupar otros puestos en la empresa. Nmero de personas que slo pueden ocupar la posicin actual.

Los procesos y prcticas de gestin de RRHH que afectan de manera ms directa el rendimiento de cada uno de los elementos significativos ya expuestos son: a) Planificacin de RRHH: consiste en la planificacin de plantilla, el reclutamiento y la seleccin, el desarrollo de planes de carrera, y la planificacin de la sucesin. b) Formacin y desarrollo: consiste en el anlisis de competencias requeridas en el futuro, anlisis de competencias actuales de la plantilla, identificacin de diferenciales, elaboracin de programas de formacin y desarrollo, evaluacin de desempeo, y evaluacin de potencial. c) Compensaciones y beneficios: administra la poltica salarial, la retribucin fija y variable, los beneficios empresariales, y los programas de reconocimiento, de atraccin, retencin y desvinculacin de los empleados. d) Comunicacin: administra los programas y acciones de comunicacin, y los sistemas de informacin. Cada una de estas prcticas se nutre de determinados indicadores construidos con la finalidad de obtener informacin crucial para la realizacin de acciones concretas, correctivas o preventivas. Entre ellos, mencionamos a modo de ejemplo los siguientes indicadores: o Porcentaje de empleados que tienen potenciales sucesores dentro de la organizacin. o Nmero de promociones realizadas por empleados. o Tiempo medio de permanencia en el puesto. o Tiempo medio de duracin de los procesos de seleccin. o Nmero de empleados que permanecen en la empresa transcurrido x aos. o Gasto medio de formacin por empleado. o Tiempo de formacin por empleado.
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o o o o o

Porcentaje de masa salarial destinada a formacin. Gasto medio de formacin por empleado. Coste de la masa salarial del personal en relacin a la plantilla. Importe de la retribucin fija en relacin a la retribucin total. Importe de la retribucin variable en relacin a la retribucin total.

Grfico 3

TABLERO DE COMANDO DE RECURSOS HUMANOS.

El Tablero de Comando tiene dos propsitos fundamentales: 1) dirigir RRHH como activo estratgico y 2) demostrar la contribucin de RRHH en el xito financiero. Cada empresa debe disear su propio tablero de comando, en base a las siguientes consideraciones: a) Teniendo en cuenta el mapa estratgico de la organizacin, identificar los productos de RRHH, lo cual requiere entender el papel que RRHH juega en relacin a las diferentes reas de la organizacin.

Grfico 4

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Los productos de Recursos Humanos son los que verdaderamente influyen en la implementacin de estrategia empresarial. Suelen estar principalmente orientados hacia la conducta de los empleados. Por ejemplo, si el objetivo del rea de produccin es aumentar la productividad, los productos de RRHH sern: personal estable y con talento, y mantener los niveles ptimos de personal en la unidad de produccin. b) Establecidos los productos, se identifican y miden los elementos del Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento que ayudarn a cumplir con el objetivo del rea. Una vez analizados los elementos establecidos en el sistema, ser posible indicar si cada uno de ellos est por encima o por debajo de la media. Siguiendo con el ejemplo anterior, se identificarn las competencias requeridas para cumplir con los objetivos de produccin, y se ofrecern primas de rendimiento regulares a todos los empleados. c) Identificar un sistema de alineacin de RRHH: Qu necesitan reforzar los elementos de RRHH entre ellos para producir los productos descriptos? Qu acciones se deben ejecutar para corregir las desviaciones y alcanzar los niveles ptimos definidos en el sistema de alto rendimiento? Para mantener un personal estable y con talento, tal vez sea necesario realizar algunos ajustes en la poltica de retencin, en la poltica de compensaciones y beneficios, o bien, mantener un ciclo corto de seleccin y contratacin. d) Identificar los indicadores de eficiencia de RRHH: La eficiencia de RRHH refleja hasta dnde puede ayudar la funcin al resto de la empresa, relacionando el coste y la efectividad. Cul es el coste de formacin para generar las competencias requeridas? Cul es ndice de mejora de dichas competencias? Cul es la relacin entre la mejora de competencias y el valor agregado por el capital humano a los resultados de la empresa? El control de costes resulta de medir la eficiencia de RRHH, y la creacin de valor resulta de la medicin de los productos de RRHH.

Grfico 5

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IMPLANTACION DEL TABLERO DE COMANDO

Realizadas las consideraciones prcticas tratadas en los apartados anteriores, estamos en condiciones de estructurar los pasos a seguir para la implantacin del Tablero de Comando. En cada etapa se deber llevar a cabo una serie de actividades recomendadas, bajo una determinada metodologa: a) Planeamiento Inicial: Actividades: a. Identificar la unidad de negocio objeto del Tablero de Comando. b. Establecer las interrelaciones entre la unidad de negocio, RRHH y el resto de la organizacin. Metodologa: a. Conocimiento de las bases que configuran el Tablero de Comando. b. Reflexin de los Director/Responsables de la unidad de negocio y RRHH. b) Identificar objetivos y estrategias de RRHH: Actividades: a. Identificar objetivos globales. b. Anlisis de la aportacin de valor de cada rea a los objetivos globales de negocio. Metodologa: a. Sesin inicial de trabajo del equipo responsable de las reas involucradas, y designacin de un coordinador de proyecto. b. Sesin de trabajo de conclusiones. c) Seleccin de indicadores: Actividades: a. Seleccin de los indicadores de cada inductor que son tiles para la medicin. b. Establecer una escala de valoracin para identificar situaciones de alerta y de riesgo para la unidad de negocio. Metodologa: a. Anlisis de los indicadores por parte del coordinador de proyecto. b. Revisin y validacin de indicadores propuestos por el resto del equipo. d) Seguimiento peridico o cclico: Actividades: a. Nuevos anlisis de los procesos anteriores. b. Acciones correctivas o preventivas. Metodologa: c. Reconsideracin de las medidas adaptadas en el ciclo anterior. d. Eliminar los indicadores innecesarios o confusos. e. Detectar los asuntos pasados por alto.
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SUPUESTO PRACTICO
Para graficar de un modo an ms visible lo expuesto hasta aqu, acudimos al supuesto de una unidad de produccin de una empresa ficticia cuya actividad se centra en la fabricacin y suministro de productos qumicos para el tratamiento de contaminantes, en el sector industrial y agroindustrial. Caractersticas del Sector: El sector industrial ocupa un lugar destacado en el Norte Argentino, constituyendo uno de los pilares bsicos de la economa regional. En los ltimos aos, el sector creci considerablemente en la generacin de empleo. La posicin privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores: La apuesta por investigacin en I + D. La creciente exportacin de productos. Pero estos factores no son los nicos que estn incidiendo en el sector, tambin se estn produciendo profundas modificaciones de origen interno y externo que inciden en su estructura y composicin, y que alterarn los factores crticos de xito del sector: Mejoras competitivas en cuanto a calidad de insumos utilizados. Bsqueda de alternativas para la mejora de la productividad. Promocin y cumplimiento de las polticas medioambientales.

Estrategia de nuestra empresa en cuestin: Derivado de un anlisis de las tendencias del sector industrial, nuestra unidad de negocio opta por mejorar los siguientes objetivos estratgicos que le permitan mejorar su posicin competitiva en el mercado mediante: Mejora de la rentabilidad de la compaa a travs de la reduccin de costes de produccin, y aumento de la productividad. Mejora en la calidad de sus procesos y servicios para alcanzar los estndares de calidad deseables. Consciente de los objetivos identificados, RRHH ha implantado nuevos programas que procuran la mejora del rendimiento individual por empleado, y el incremento de su satisfaccin. Por ejemplo, si se pretende mejorar el rendimiento de la unidad de negocio, es necesario vincular este objetivo con el rendimiento individual de los empleados afectados a la misma, a travs de la medicin de productividad. Inductores Satisfaccin del empleado Mejora del nivel de competencia tcnica Proceso formativo Rendimiento de los operarios Indicadores ndice de satisfaccin de los empleados con la retribucin percibida. ndice de competencias disponibles ndice de competencias deseadas Desviacin de competencias Tiempo de formacin por empleado Gasto medio de formacin por empleado ndice de desempeo 10

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Memoria de la Gestin de RRHH: Plantilla: 40 empleados (unidad de negocio A) 20 empleados (unidad de negocio B) 20 empleados (unidad de negocio C) 10 empleados (marketing y comercializacin) 10 empleados (administracin y gestin) 100 empleados

Gastos de formacin de la unidad de negocio A: $ 20.000 (200 horas). Personas que han seguido el programa de formacin: 40. Personas que han participado en el programa de evaluacin de competencias: 100. A principios de este ao, la empresa distribuy entre los empleados de la unidad de negocio en cuestin, una encuesta de satisfaccin con un total de 40 preguntas, a la cual contestaron 25 empleados. La escala utilizada fue de 1-5, donde 1 era la mxima insatisfaccin y 5 la mxima satisfaccin. Las respuestas obtenidas fueron: Respuestas con valor 1: Respuestas con valor 2: Respuestas con valor 3: Respuestas con valor 4: Respuestas con valor 5: 117 214 280 373 16

La evaluacin de competencias se ha realizado a todos los empleados de la empresa (100) considerando 8 competencias bsicas y 5 niveles de desarrollo. El resultado obtenido ha sido: Competencias disponibles Con valor 1: 150 Con valor 2: 120 Con valor 3: 210 Con valor 4: 250 Con valor 5: 70 Competencias deseadas Con valor 1: 80 Con valor 2: 90 Con valor 3: 230 Con valor 4: 310 Con valor 5: 90

Segn un estudio realizado por consultores externos, los niveles de desempeo obtenidos son los siguientes: Nivel 3 ptimo: Nivel 2 satisfactorio: Nivel 1 insatisfactorio: 35 45 20

ndice de satisfaccin

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ndice de competencias disponibles

ndice de competencias deseadas

Desviacin de competencias = 66% - 59,3% = 6,7% Gasto de formacin por empleado

Tiempo de formacin por empleado

ndice de desempeo

TABLERO DE COMANDO DE RRHH PARA LA UNIDAD DE NEGOCIO A

Objetivos de la unidad Objetivos de RRHH Inductores Indicadores ndice de competencias disponibles ndice de competencias deseadas Desviacin de competencias Proceso formativo Rendimiento de los operarios Satisfaccin del empleado Tiempo de formacin Gastos de formacin ndice de desempeo Valor Actual 59,25% 66% 6,7% $500 x p 5 hs x p 71,66% Valor Objetivo

Reducir los costos.

Mejorar el rendimiento por empleado

Mejora del nivel de competencia tcnica

Aumentar la produccin. Incrementar la satisfaccin del empleado

Mejorar la calidad.

ndice de Satisfaccin

59,14%

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