Modelos de Gestión de

Recursos Humanos
Semana 4
 Objetivo

Al termino de la sesión los estudiantes conocerán acerca de

los diferentes modelos de Gestión de Recursos Humanos.

CONTENIDO:
• DEFINICION DE MODELO
• DEFINICION DE MODELO DE GESTION DE RRHH
• TIPOS
• MODELO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Definición de modelo
RAE
• Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.
• …el término modelo puede ser definido como la representación
de un hecho o fenómeno propuesto como ideal a seguir.
Pretende mostrar las características generales de la estructura
de dicho fenómeno, explicar sus elementos, mecanismos y
procesos… https://www.eumed.net/tesis-doctorales/2012/lsg/concepto_modelo.html
 Modelos de Gestión de Recursos Humanos

El desarrollo de las TICs ha mejorado

el talento y ubica en rol protagónico
para lograr las ventajas competitivas
de la organización, es necesario
optimizar los recursos humanos
mediante la aplicación de modelos
adecuados de GRH que garanticen el
tránsito hacia la gestión del talento
humano.
Modelo de Werther y Davis

Es un modelo funcional ya
que muestra la interrelación
de todos los elementos
vinculados con los objetivos
que se pueden lograr.
La Auditoría es un elemento
importante de
retroalimentación y de
continuidad en la GRH.
Modelo de Hax

Se centra en la planeación y
desarrollo de los RH de donde se
derivan los componentes de un
eficiente sistema de Gestión de
Recursos Humanos, los que se
traducen en factores, que van a
repercutir en la eficacia de la
organización.
Busca el rendimiento individual y por
ende en la productividad y
rendimiento de las organizaciones.
Modelo de Harper y Lynch

La demanda de recursos para la organización se

cubre a través de la ejecución de un conjunto de
actividades claves de la GRH, las cuales toman
como punto inicial el inventario y la evaluación
del potencial humano, y culminan con la auditoría
y el seguimiento a la optimización de estos
recursos. Toma en consideración el factor
comunicación y su alineación con la estrategia
empresarial, sin profundizar en el rol protagónico
de los sujetos.
Modelo de Harper y Lynch
Modelo de Zayas
Es de carácter sistémico, plantea una interdependencia entre
los tres subsistemas: el de organización; el de selección y
desarrollo de personal; y por las distintas interacciones que se
establecen.
El diseño de cargos se realizan mediante su análisis y
descripción, determinando las exigencias y requerimientos que
deben poseer los trabajadores.
Sirve de base para definir el reclutamiento, la selección y
desarrollo del personal, lo que condiciona las características
del personal que ingresa en la organización y las
interrelaciones que se producen.
Modelo de Zayas
Modelo de CIDEC
Modelo funcional que conjuga los
objetivos de la organización con los
objetivos del sistema de RH. Sitúa a la
comunicación como el eje central del
sistema propiciando el crecimiento y
desarrollo de los RH . Es un medio para
obtener la productividad y los objetivos
de la organización a través de la fluidez
en la información y en las relaciones
dentro de la organización y con el
entorno.
 Modelo de Chiavenato

Plantea que los principales procesos de la moderna gestión del

talento humano se centran en 6 vertientes:
1. En la admisión de personas relacionado directamente con el
reclutamiento y selección.
2. En la aplicación de personas (diseño y evaluación del desempeño)
3. En la compensación laboral.
4. En el desarrollo de las personas.
5. En la retención del personal (capacitación, etc.) y
6. En el monitoreo de las personas basados en sistemas de información
gerencial y bases de datos.
Estos procesos están influenciados por las condiciones externas e internas
de la organización.
Modelo de Chiavenato
Modelo de Beer y colaboradores

En él se explica que la influencia de

los empleados (participación,
involucramiento) es considerada
central, actuando sobre las
restantes áreas o políticas de
RR.HH. (Sistema de trabajo, Flujo
de RR.HH. y sistemas de
recompensas). Cuesta, incluye
auditoria de GRH
 Modelo de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC)

Ubica a la persona, su educación y su

desarrollo en el centro de sus subsistemas y
políticas de recursos humanos. El modelo
aporta una tecnología para aplicarlo a la
práctica en las organizaciones, a partir de
cuatro subsistemas de GRR.HH.:
1) El flujo de recursos humanos,
2) La educación y desarrollo,
3) Los sistemas de trabajo y
4) La compensación laboral.
Modelo de Bustillo
Centrado en el puesto de trabajo. Es
integrador porque se interrelacionan
los diferentes elementos y es
sistémico por relacionarse con las
actividades de RH como reclutamiento
y selección, perfiles de competencias,
inventario y descripción de puestos,
etc
Se destaca el protagonismo de perfil
de competencias para el desarrollo de
todo el sistema.
Video

Habilidades y competencias para trabajos del futuro

https://www.youtube.com/watch?v=7GifbD5eA_A
Modelo de Gestión por competencias
Modelo Tradicional
En las organizaciones, el objetivo
fundamental del análisis de los
puestos, es identificar las tareas y
funciones a realizar por los
empleados; éste, es un enfoque
tradicional de la organización,
estable y homogéneo.
Modelo por competencias
El análisis del puesto es descriptivo, se
centra en lo que la persona hace y
los clientes demandan;
Se centra en el puesto, tiene un carácter
unidimensional.
Las competencias son predictivas,
Incluyen la misión, visión y valores, y la
estrategia de la organización.
Se centran en la persona, son de
naturaleza multidimensional y están
relacionadas con el contexto en el que se
definen.
Modelo de Gestión por competencias
Un modelo de competencias implica un conjunto de procesos
relacionados con las personas que integran la organización y
que tienen como propósito, alinearlas con los objetivos
organizacionales.
Permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en
relación con las competencias necesarias para alcanzar la
estrategia organizacional.
Como resultado de la definición del modelo de competencias se
confeccionan documentos; entre los más relevantes se puede
mencionar los diccionarios de competencias y comportamientos
y la asignación de competencias a puestos.

Alles, M. A. (2016). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Vol. 1 (3a. ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones
Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/bibliotecafmh/66750?page=80.
Que es competencia laboral?
OIT: Cinterfor
Existen múltiples y variadas definiciones en torno
a la competencia laboral. Un concepto
generalmente aceptado la establece como una
capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente
una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de
éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad
real y demostrada.
Alles, M. A. (2016). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Vol. 1 (3a. ed.). Buenos Aires, Argentina:
Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/bibliotecafmh/66750?page=81.
Que es competencia?

• Según Spencer & Spencer , es una característica profunda de

un individuo que se encuentra causalmente relacionada con
un desempeño efectivo (que se toma como criterio de
referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situación
laboral.
• Según Levy-Leboyer, repertorios de comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada. Esos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana
del trabajo e, igualmente, en situaciones de evaluación.
Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos.
Alles, M. A. (2016). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Vol. 1 (3a. ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/bibliotecafmh/66750?page=84.
Componentes de las competencias

• Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos

• Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de aplicar los
conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo.
• Saber estar (actitudes / intereses): que los comportamientos se ajusten a las
normas y reglas de la organización.
• Querer hacer (motivación): si un trabajador comprueba que sus esfuerzos por
conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran puede llegar a
decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
• Poder hacer (medios y recursos): se trata de que la persona disponga de los
medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en
la competencia.
Perfil por competencias
 Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Ventajas

• La posibilidad de definir perfiles profesionales

que favorecerán a la productividad, ya que
están orientados a la excelencia (desempeño
superior) en el puesto de trabajo.
• El desarrollo de equipos que posean las
competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
• La identificación de los puntos débiles
permitiendo intervenciones de mejoras que
garantizan los resultados.
Ventajas
• El gerenciamiento del desempeño sobre la
base de objetivos medibles, cuantificables, y
con posibilidades de observación directa.
• El aumento de la productividad y la
optimización de los resultados.
• La concientización de los equipos para que
asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo. Tornándose en un proceso
de Ganar-Ganar desde el momento en que
las expectativas de todos están atendidas.
Ventajas
• Se evita que los gerentes y sus colaboradores
pierdan el tiempo en programas de
entrenamiento y desarrollo que no tienen
que ver con las necesidades de la empresa o
las necesidades particulares de cada puesto
de trabajo.
• La posibilidad real de cuantificar y observar
en términos económicos los resultados de la
inversión hecha en capacitación.
 Implementación Modelo Gestion de RH por competencias
1. Es imprescindible la participación y el compromiso de la
alta dirección de la organización en la construcción del
modelo.
2. Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y
composición del equipo dependerá del alcance del
proyecto. Deberá integrarse por un representante de la
dirección,  y por personas capacitadas en técnicas de
observación y expertos en la interpretación de
comportamientos.
3. Realizar un análisis de la situación actual, (FODA), esta
permitirá analizar los factores externos e internos que
afectan a la empresa.
Competencias estratégicas

• Orientación al cliente interno.

• Ética profesional y ejemplaridad.
• Visión global.
• Innovación y mejora continua.
• Orientación al conocimiento.
• Facilitación del cambio.
Competencias personales
• Madurez y equilibrio emocional.
• Iniciativa y profesionalidad.
• Aprendizaje y desarrollo individual.
• Comunicación.
• Trabajo en equipo.
• Resistencia al estrés.
• Gestión y resolución de conflictos.
• Gestión de la diversidad.
• Dirección de personas y equipos.
• Desarrollo de personas.
Competencias funcionales

• Competencia operacional.
• Organización y planificación
del trabajo.
• Gestión de recursos.
• Orientación a objetivos y
resultados.
• Gestión de relaciones
externas.
Modelo de Gestión de Recursos Humanos por
Competencias