Estrategia de negocios

-Clase 1. 06/03/2023

Historia de la estrategia y gestión.

1. Administración científica ( 1890-1920)
Contexto: Plena revolución industrial
• Años 1890 – 1920.

• Crecimiento acelerado: rascacielos, trenes, fábricas.

• Social: inmigración, movimientos sociales, aumento huelgas.

• Político: Llamados a aumentar productividad, competitividad entre naciones, 1ra Guerra Mundial
• Negocios: Empresas muy distintas a como las entendemos hoy, y mismos dueños eran quienes las administraban.

El “Taylorismo”: precursor de este movimiento

Frederick W. Taylor (1856-1915), ingeniero formado en industria del acero
Su visión:
• Los humanos tendemos a tomarnos las cosas calma, somos flojos (”natural soldiering”).
 • Relaciones entre trabajadores generan motivaciones no deseadas (”systematic soldiering”). Por ejemplo: ”por qué
debería trabajar más cuando otros trabajan menos y ganan incluso más”.

• Entonces... cómo obtener el máximo rendimiento de acuerdo a las habilidades naturales de cada trabajador. Creó los
principios del ”Scientific Management”, que busca el balance entre ”las cosas de la producción” y la ”humanidad de la
producción”.

• Aproximación científica a la gestión, estandarización de tareas, medición de tiempos.

• Salarios según productividad.

• Mayor cooperación entre trabajadores y jefes / dueños.

Seguido de otros grandes exponentes (y sí… todos “Henry”)

Henry Gantt (1861-1919)
• Trabajó con Taylor en varios proyectos.
• Concepto de ”Carta Gantt” para la gestión de proyectos.
• Se dice que es el creador del concepto ”bono por desempeño”

Henri Fayol (1841-1925)

Ingeniero francés, industria del carbón.
• Impulsó la separación de funciones, líneas jerárquicas, potenciar planificación y presupuesto.
• Conceptos como: remuneración justa y acorde a tareas, trato igualitario, disciplina, estimular la iniciativa.

Henry Ford (1863-1947)

• Aplicó técnicas de Taylor y otros en sus empresas: división de tareas, líneas de producción, estandarización.
• Duplicó salarios y redujo jornada laboral a 8 horas (buscaba que trabajadores sean clientes)
• Model T: Aumentó productividad y bajaron precios de forma considerable (US ~5.000 a US ~900) en 14 años

*Lógica muy empírica, ligada a la ingeniería, que no miraba las relaciones humanas ni el entorno externo a la
empresa*

2. Relaciones humanas (~1920 – 1950)

Primeros estudios científicos de comportamiento organizacional

• En conjunto con estas observaciones se empezaron a conformar equipos multidisciplinarios con psicólogos y
antropólogos, liderados por Elton Mayo.

• Se empezó a estudiar dinámicas grupales. Por ejemplo:

• Se vio que grupos de mujeres se alentaban mutuamente, logrando mayor productividad.

 • Efecto del “supervisor” (por el solo hecho de estudiar a un grupo de mujeres su productividad mejoró).

• Conclusión: humanos están motivados por más cosas que solo dinero, abriendo el camino al estudio del comportamiento
organizacional.

3. “Strategic Thinking” (1950 – hoy)

La creación de la “Estrategia” como concepto (1950 - 1980)

Contexto:

• A diferencia de hoy, que prácticamente toda empresa tiene una estrategia definida, en ~1950 la situación era distinta.

• Entorno agresivo (foco en cómo ganarle a la competencia) y complejo (globalización, mayor participación de estados, post
WWII).

Peter Drucker (1909-2005)

• Publicó varios libros sobre Competencia entre 1946 y 1964.

• Difundió su visión sobre cómo las corporaciones son, en la práctica, entidades sociales: la capacidad y potencial de todos los
involucrados debe ser respetada.

• Revivió conceptos de Mary Parket Follet de 1920: ”power with” en vez de ”power over”.

*generar poder con los trabajadores o colaboradores*

• Algunos reconocen su libro como el primero de estrategia de negocios.

• “There is only one valid definition of business purpose: To create a customer.”

Peter Drucker fue seguido por:

• En 1963 se crea ”Boston Consulting Group”, consultora que se empeñó en definir la ”estrategia corporativa”. Nace, por
ejemlo, la famosa ”Matriz BCG”.

• Se comenzó a estudiar cada vez más analiticamente a las empresas, revisar costos, cifras, resultados, indicadores. Se crearon
conceptos como ”FODA”, ”PESTAL”, otros.

*Nace por la competencia, diferenciarse en el mercado*

De los 80’s hasta ahora

Michael Porter (1947 – hoy)

• En 1979 define las ”5 fuerzas de Porter”.

• En 1980 escribe el libro ”Competitive Strategy”, dándole rigor académico a este concepto.

• Lo sigue el libro ”Competitive Advantage (1985), creando conceptos como ”Cadena de Valor”.

• “Strategy is about making choices, trade-offs; it’s about deliberately choosing to be different.”

• Surgen conceptos como modelo de negocios -> mercado target (cliente, producto) + propuesta de valor (estructura profit,
equipo interno, proveedores), posicionamiento (fit en ambiente externo – costos vs diferenciación)

Posteriormente, y hasta hoy, se ha avanzado fuertemente en tres ramas:

1. Innovación: Se reconoce como algo crítico para el progreso.

2. Liderazgo: La importancia de los “líderes” (distinto de jefe). No hay consenso claro en qué constituye a un líder.

3. Analítica: Importancia de los datos.

¿Qué concluimos de este recorrido?

• La ciencia de la Estrategia y Competitividad es un área del conocimiento relativamente nueva. Antes de eso el mundo de los
negocios era radicalmente distinto (quizás más simple?).

• “Cientificación” de las empresas y de la gestión.

• Entendimiento de que lo humano y social son importantes.

• Múltiples unidades de análisis: individual, grupal, empresas, países, etc.

• La gestión varía según el contexto político, social, económico y tecnológico.

• A medida que avanza está área del conocimiento y más empresas aplican estos métodos, alcanzar la competitividad es cada
vez más complejo y será trabajo de ustedes ir mejorando estos elementos.

3. Qué es la estrategia y el valor económico

Qué es la estrategia:

• Antigua Grecia.  Strategos.

• ~500 A.C.

• General o comandante militar.

• Táctica != Estrategia. Táctica es a corto plazo, estrategia a largo plazo.

Qué es la estrategia:
 “La estrategia es un conjunto integrado de elecciones que catapultan la empresa hasta un lugar
privilegiado de su sector, creando una ventaja sostenible y un valor superior con respecto a la
competencia”.
1. Estrategia es tomar decisiones. Para ganar una empresa debe estar dispuestas a hacer cosas que otras no.

2. Estrategia es mejorar la probabilidad de éxito. No existe algo como la estrategia PERFECTA.

3. Estrategias exitosas combinan rigor y creatividad. Debe ser científica, involucra generar y probar hipótesis.

¿DONDE COMPETIR? ¿COMO GANAR?

*Es muy importante que la estrategia sea dinámica*

El proceso de diseño e implementación de una Estrategia

Cómo generar una buena estrategia:

Dos alternativas:

1.Análisis: de la industria, los competidores y el ambiente externo

• Ojo con parálisis por análisis

2. Prueba y error: testeo de soluciones (ojalá de forma ágil)

• Ojo con “caer dos veces con la misma piedra”

*En el mundo real siempre es una mezcla de ambas*

Muchas veces la estrategia falla cuando esta se define bajo una de estas opciones:

1. Se define la estrategia como una visión

2. Se define la estrategia como un plan

3. Se niega que la estrategia a largo plazo sea posible

4. Se define la estrategia como la optimización del status quo (excelencia operacional)

5. Se define la estrategia como el hecho de tener mejores prácticas

*lo importante es ganar*

Se pueden crear estrategias en distintos niveles:

1.Corporativa  Foco en el todo, maximizar sinergias, cómo asignar recursos, estructura organizacional.

2.Unidad de negocio  Posicionamiento, competir en segmentos específicos, ventajas competitivas robustas.

3. Funcionales  Administrar y operar, asegurar se desarrolle/mantenga la ventaja competitiva.

Estrategia en términos específicos (Porter)

1. Es la creación de una posición única y de valor → Modelos de Negocio.  lógica de funcionamiento de una empresa la cual
tiene que hacer una diferenciación.

2. Involucra crear un fit a lo largo de las actividades de la empresa.

3. Requiere realizar trade-offs, elegir qué hacer y que no hacer.

Alcanzando “Consistencia Interna” – 1) Modelo de Negocios

¿Qué es un modelo de negocios? Otras definiciones en literatura/internet

• Un conjunto de decisiones claves para generar ganancias

• Una historia de cómo una empresa funciona

• Una descripción de cómo se genera y entrega valor a los clientes, a la vez como genera retorno para los accionistas

• Un relato de cómo se crea y captura valor a través de una propuesta de valor

• La racionalización de cómo una empresa crea/entrega/captura valor

Alcanzando “Consistencia Interna” – 2) Fit / Calce
Para que un modelo de negocios funcione debe existir “Fit”: debe ser consistente con/para la empresa.

1. Consistencia Simple:

1. BMW produce autos de lujos, por lo que necesita tecnología y procesos industriales que justifiquen sus precios elevados.

2. Walmart (Líder) ofrece productos de consumo diario baratos. Sería raro que un día vendieran un Rolex, no?

2. Refuerzo mutuo:

El Cirque du Soleil tiene shows residentes, generando partnerships con hoteles y restaurantes. Además, sus shows también
atraen turistas (adultos y niños) dispuestos a gastar dinero. Permite así a Cirque du Soleil cobrar más caro por sus tickets.

3. “Permite optimizar”:

IKEA ofrece buenos productos a precios bajos. Para esto tiene una operación lean (sin desechos), por lo que minimiza gastos:
trabajadores, potencia self-service, asegura stock en tienda, se ubica fuera de las ciudades, entre otros. Cada una de estas
decisiones fomentan su modelo de negocio. Circulo virtuoso!

Alcanzando “Consistencia Interna” – 3) Trade-Offs / Compensaciones

Si bien algunas actividades hacen sentido (fit), algunas otras no.

1. BMW por su operación, logística, tecnología, entre otros, le sería muy difícil producir vehículos económicos.

2. Jet Smart posee una flota de aviones y logística para vuelos de bajo costo. Se imaginan mañana ofrecen servicio de primera
clase? Catering, salones VIP, trato especial a clientes premium, aviones distintos, etc…

Además, se requiere de coordinación interna: equipos deben saber que no hacer. No tener un mandato claro puede crear
confusión sobre los objetivos.

Tener claros los trade-offs ayuda a tomar decisiones de forma más rápida y con menor probabilidad de error.

Introducción a cadena de valor: qué es un proceso productivo

¿Qué es un proceso productivo?
-Conjunto de operaciones a las que se somete una cosa para ser elaborada o transformada

- Cuenta con una secuencia establecida, personas y tecnología

Qué es la Cadena de Valor:

• Agrupa los procesos claves que permiten entregar valor a clientes.

• Las actividades de la cadena de valor, son las unidades básicas de una “ventaja competitiva”.

• La estrategia se refleja en las decisiones de cómo configurar las actividades y la cadena de valor.

Para qué sirve:

• Evaluar las actividades de la empresa e identificar oportunidades con foco en: reducir costos, diferenciar productos.

Finalmente, la Estrategia bajada en la Cadena de Valor crea al final de esta misma el Valor
Económico o Valor Capturado/Creado
El valor económico se crea cuando una empresa combina recursos (trabajo, capital, insumos) para generar un producto o
servicio con valor percibido.

• El valor se crea a lo largo de la cadena de productiva – cada actividad tiene el potencial de agregar valor percibido en el
producto o servicio final (ej. diseño, producción, venta y post venta, otros).

• El valor total creado no garantiza utilidad.

El Valor Creado es capturado por los 3 participantes: 1. Comprador, 2. Empresa y 3. Proveedor marcado por 4 puntos clave
Las Fuentes de Valor que permiten una mayor diferenciación (Value Creation) o eficiencia (Bargaining) son 3: tangibles,
intangibles, capacidades

Históricamente, los activos tangibles han sido la principal fuente de valor, lo cuál ha cambiado bastante en el último par de
décadas

Qué es el Valor Compartido:

El Valor Compartido: “prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las
condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera”.

Tanto el progreso económico como social deben ser usados bajo concepto de “valor”:

• Muchas veces ONGs y Estados miden éxito con beneficios logrados o el dinero gastado ¿impacto / ROI?
• Empresas tienden a “valorizar” lo social como algo periférico.

• Se rigidiza la “mejora social” empresas lo ven como costo, estados muchas veces lo imponen

• Las empresas han ido perdiendo su conexión con comunidades: globalización, tercerización, externalización.

Porter (2011): “Llegó el momento de una nueva concepción del capitalismo; las necesidades de la sociedad son grandes y
crecientes…”

Valor compartido= crear y vender algo que no solo tenga valor para la empresa, sino también para la sociedad.

Clase 2 13/03/2023

Recapitulando: cadena de valor y ventaja

competitiva.

Qué es la Cadena de Valor:

• Agrupa los procesos claves que
permiten entregar valor a clientes.
• Las actividades de la cadena de valor,
son las unidades básicas de una
“ventaja competitiva”.
• La estrategia se refleja en las
decisiones de cómo configurar las
actividades y la cadena de valor.
Recapitulando: modelo de negocios

4 preguntas de Peter Drucker

1. ¿Quien es el cliente?
“Who is the customer?”
• El modelo de negocios debe saber cuál es nuestro público
objetivo, si es masivo o de nicho
2. ¿Qué valora el cliente?
“What does the customer value?”
• El modelo también responde que nos hace atractivos,
nuestra ventaja competitiva (costo, calidad, servicio, etc.)
1. ¿Cómo hacemos dinero en este negocio?
“How do we make money in this business?”
• Adicionalmente, deja claro como generamos los ingresos
(revenue model) y cuáles son nuestros gastos (cost structure)
2. ¿Cómo le entregamos el valor al cliente a un costo
apropiado?
“How we can deliver the value to the customer at an appropriate
cost?”
• Finalmente, responde cuáles son los mejores canales (ej,
página web, tiendas, rr.ss., etc.) para entregar el valor al costo
apropiado

Estrategia Corporativa y formas de crecimiento.

Para entender la diferencia entre la Estrategia Corporativa vs Estrategia de
Negocios es clave comprender las diferencias entre Corporación y Negocio…una Corporación es un
holding/compañía la cuál está inserta el múltiples
industrias y/o geografías mientras que los Negocios son las empresas
individuales que las componen.
Por lo anterior, mientras la Estrategia de los Negocios se enfoca en crecer
(competir) en una industria, la Estrategia Corporativa busca crecer en
diversas industrias y cómo capturar sinergias entre los distintos negocios.

Para diseñar una Estrategia Corporativa y maximizar los recursos a invertir es

necesario considerar las 3 dimensiones de crecimiento

Integración horizontal Cuando entra en una cadena de valor distinta.

Integracón vertical  Potenciar los negocios actuales.
Para crecer a nivel existen 3 métodos principales de crecimento: 1. Scratch
(de 0), 2. M&A y 3. Joint Venture con diferentes beneficios y desventajas

Joint venture: generar un negocio desde 0 pero con un experto que acelera el desarrollo.

Profundizando en los 2 tipos de integración: Horizontal y Vertical, es clave

entender su objetivos y sus diferencias.
1. Integración Horizontal (Geografía y Producto/Consumidor)

Objetivos
• Diversificar la cartera de negocios de la Corporacion
• Aprovechar activos de la compania y/o ventajas competitivas actuales que
permitan capturar sinergias/valor en el nuevo mercado
• Generar economias de escala (ventaja competitiva)
 2. Integración Vertical (Cadena de Valor)

Objetivos
• Aumentar el ganancias/margen de la Corporacion/Compania
• Disminuir riesgos de suministro de recursos/materiales (ej, adquirir algun proveedor)
• Reducir costos de procesos/materiales
• Aumentar control y calidad de la informacion dentro de la cadena
2.Niveles del entorno competitivo.
El proceso de diseño e implementación de una Estrategia:

El entorno: Una empresa está inmersa en distintos niveles:

 3. Anlisis del entorno externo: Pestal
El entorno: El más amplio de ellos, es el Entorno Ampliado:

PESTAL: un framework para analizar el Entorno Ampliado e identificar

oportunidades o amenazas estratégicas:

Político:
• Políticas sociales
• Guerras / políticas de
defensa
• Derechos humanos
• Infraestructura pública
• Estructura política
• Corrupció
Económico:
• Política fiscal
• Deuda / tasas de interés
• Inflación
• Crecimiento PIB
• Mercado laboral: sueldos,
desempleo
• Inversión
• Desigualdad
• Mercado financiero /
acceso a financiamiento
Social:
• Tendencias de consumo
• Educación
• Estructura demográfica
• Crecimiento poblacional
• Tendencias culturales
• Inmigración
• Tendencias de salud
• Tendencias de familias
Tecnológico:
• Innovación
• Digitalización
• IA / Automatización
• Analytics
• Infraestructura
• Mobile / Cloud
• IoT
• VR/AR
• 5G

Ambiental:
• Legislación ambiental
• Cambio climático
• Desastres naturales
• Contaminación
• Disponibilidad de recursos
naturales (ej, escasez
hídrica)
• Sostenibilidad
Legal:
• Constitución
• Sistema legislativo
• Regulación de una
industria
• Protección al consumidor /
Proveedores
Ejemplo, resumen PESTAL industria Salmonera:

4.Análisis industria-mercado: 6 fuerzas de Porter:

El entorno: Adentrándose un poco, esta la Industria:
Análisis de la industria: origen
-Porter decía que los gerentes tendían a pensar
la competencia de forma muy limitada

Análisis de la industria: Acá el framework por excelencia son las 6 fuerzas de

Porter
Análisis de la industria: consideraciones:

Análisis de la industria: cómo aplicarlo:

Ejemplo, aplicado industria Salmonera:

Ejemplo real de consultoría – las metas del GG de una de las principales

salmoneras de chile
Que principales elementos de un pestal puede estar afectando Arauco y que tipo de decisiones podemos tomar

Clase 3 20/03/2023

El proceso de diseño e implementación de una Estrategia:

1 . Cadena de valor y procesos

El mapeo y valorización de la cadena de valor es clave para poder realizar un análisis integral
• Mapear y tener claridad de todos los procesos es un paso clave para poder realizar procesos de mejora

• Se debe identificar los puntos que agregan valor y en los que se está asumiendo un costo

• Se deben clasificar los diferentes procesos tales como estratégicos, operacionales y de soporte, ya que cada uno tiene un
impacto diferente en la organización

Algunos ejemplos de Cadena de Valor (1/3)

Ejemplo de Mapeo y Valorización de cadena de Valor

Aquí es donde mas gastos se hace, es por eso que se debe valorizan esta cadena de valor, para ver en donde y como
no estamos gastando la plata, intentando ahorrar lo más posible. Buscar cuales tienen mas gatos para revisar esas
etapa e intentar hacerlas más eficientes.
Se puede partir por identificar los procesos core o primarios y valorizarlos permite ver ahorros ocultos:

Listado de procesos core

• Esta herramienta sirve para poder enlistar todos los procesos que permiten hacer la operación

• La importancia de mapear todos estos procesos es que se les puede separar a cada uno y realizar un análisis de eficiencia
como de costeo

• De esta forma se valorizan los diferentes procesos de la Cadena de Valor, viendo en cuáles se debe hacer mayor hincapié

• Al identificar todos los procesos que agregan valor al producto se pueden descubrir ineficiencias y pérdidas ocultas que no se
tenían divisadas
Ejemplo Mapeo Procesos Críticos de una clínica con mirada de Cadena de Valor

Ejemplo de mapeo de procesos: empresa gestión de residuos

Eficiencia en drives y costos, los dos operadores mas importantes
La matriz RACI es una herramienta que identifica roles y responsabilidades a través de un proceso

Ejemplo matriz RACI (Proyecto diseño y armado de un vehículo)

que es la matriz raci
La matriz RACI es una herramienta de gestión de proyectos que se utiliza para definir y comunicar los roles y
responsabilidades de los miembros del equipo en un proyecto. La palabra RACI es un acrónimo de las palabras en inglés:
Responsible, Accountable, Consulted e Informed.

 Responsible (Responsable): La persona responsable es la encargada de realizar las tareas específicas que se le han
asignado en el proyecto.
 Accountable (Responsable final): La persona responsable final (también conocida como responsable último) es la
que toma las decisiones finales y es la responsable última del éxito o fracaso del proyecto.
 Consulted (Consultado): Las personas consultadas son aquellas cuya opinión se solicita antes de tomar una
decisión.
 Informed (Informado): Las personas informadas son aquellas que deben estar informadas sobre el progreso del
proyecto, pero no necesitan estar involucradas en la toma de decisiones.

La matriz RACI se representa mediante una tabla con los nombres de los miembros del equipo en la columna izquierda y
las tareas específicas en la fila superior. En cada celda de la matriz se asigna una de las letras R, A, C o I según el rol y la
responsabilidad de cada miembro del equipo en relación a cada tarea específica del proyecto.

Ejemplo:
2 . Supply Chain: S&OP

Cadena de suministro: existe un desbalance entre la demanda y el abastecimiento en las organizaciones, debido a múltiples
factores

Sales & Operations Planning (S&OP) es un modelo útil para poder generar eficiencia de producción, planificándola a partir de la
demanda
Objetivos del S&OP

1. Desarrollar para cada familia de productos a un plan de ventas y una tasa de producción

2. Asegurar que los planes sean validados y realistas

3. Integrar la manufactura con otras actividades del plan de negocios

4. Desarrollar una estrategia que permita “conocer” la demanda

5. Eliminar las “decisiones ocultas”

6. Alcanzar un consenso bajo un solo plan operativo

Esta permite balancear las fuerzas de demanda y abastecimiento para gestionar la cadena de suministro

Esta metodología cuenta con una serie de beneficios y casos de éxitos en distintos rubros
El objetivo principal del proceso es balancear estas fuerzas a través de un metodología cíclica:

Objetivos de negocio: Establecer un balance entre la demanda y el suministro a nivel agregado, con el foco de mejorar los
resultados del negocio.

Objetivos interno:

• Entregar una visión holística del negocio permitiendo visualizar un mayor horizonte temporal y por ende, anteponerse ante
futuras problemática

• Integrar plan comercial, financiero y operativo con el financiero, enlazando planes estratégicos del negocio con sus procesos
detallados

• Alinear e involucrar al área comercial, operaciones y finanzas, como también a la alta gerencia.

Metodología:

3.Lean:
Lean Manufacturing es una metodología inventada en Toyota y que busca reducir costos y mantener la calidad de los
productos

Producción magra: se eliminan desperdicios y pérdidas en la manufactura enfocando todo el esfuerzo en crear valor al cliente

Desafío Lograr: sistemas eficientes para producir más modelos a escala mundial y con la misma calidad, en ciclos cortos y al
mínimo costo

¿Cuáles son los desperdicios?

Framework LEAN:
Clase 4. 27/03/2023

Posicionamiento

Alcanzando “Consistencia Externa” – Posicionamiento: “Quiénes somos en el mercado”

1. Modelo de negocios • Ej. Vender a hoteles vs consumidores.

3. Rentabilidad • Ej. Ser el “caro y boutique (pequeño)”

La combinación de estos elementos será nuestro posicionamiento

Performance en el Largo Plazo: “Consistencia dinámica”

Minimizar riesgos de perder la Ventaja Competitiva:

1. Imitación: Producto o servicio que reemplace a la empresa.

2. Sustitución: Pueden ser directos (té y café) o indirectos (zoom y viajes de negocios)

3. “Holdup”: Cuando poder de negociación de consumidores, proveedores o complementos incrementa.

4. “Slack”: Riesgo interno, se genera por mal liderazgo y gestión interna. Mantener ventajas competitivas no es fácil y requiere
esfuerzo.

Test ácido: En un mundo imaginario, si la empresa desaparece, ¿sería fácilmente reemplazada?

2 . Estrategia comercial

El modelo comercial es la parte vital de cada compañía que busca asegurar los resultados del negocio y la sostenibilidad de
largo plazo

Algunos de sus objetivos son:

El robustecimiento del modelo comercial es realizado mediante el análisis y revisión de sus 8 elementos clave

1. Clientes: La correcta segmentación y priorización permite a la compañía optimizar su operación centrándose en

actividades que agregan valor

Con los segmentos definidos y priorizados es posible diseñar experiencias que agreguen valor a nuestros clientes,
generando una mayor lealtad de compra y optimizando la operación de la compañía
 2. Productos y Servicios: una correcta gestión de la cartera de productos permitirá detectar oportunidades relacionadas
a los clientes:

Gestión de cartera de productos

Complementario a la gestión de clientes, es importante gestionar la cartera de productos y servicios con tal de definir un mix
óptimo para el negocio. Por ejemplo, es fundamental identificar márgenes, ventas, contribuciones y demás

Algunas preguntas importantes a realizar:

2. Productos y Servicios: tras detectar diversas oportunidades, la empresa debe decidir dónde competir, respecto a
clientes y mercados

Definición de estrategias de crecimiento

Es importante ordenar y priorizar las iniciativas de crecimiento definiendo su alcance y dirección. De esta manera la
empresa puede accionar un plan claro y ordenado, optimizando sus esfuerzos

• En primer lugar, según la combinación de producto y mercado se determina la estrategia de portfolio

• Luego, la estrategia competitiva es la manera en la que una firma busca conseguir sus objetivos de la estrategia de
portfolio

• Es importante tomar acciones en las 4 áreas (o al menos más de una), para aprovechar diversas oportunidades

• Definir si nuevos productos o servicios por ofrecer son del core de la empresa, para determinar cómo se ofrece (si se
internaliza o externaliza el área)

¿La compañía tiene los recursos necesarios para abordar los distintos desafíos? ¿Qué desafíos debería priorizar?
3. Rentabilidad y Pricing: Es necesario medir rentabilidad actual de la compañía antes de definir la estrategia de pricing

Rentabilidad por segmento de clientes

Modelos de Ingresos (Revenue Model)

3. Rentabilidad y Pricing: Tras medir rentabilidad, determinar modelo de fijación de precio que permita maximizar el
rendimiento

Enfoque y capacidades de pricing

Una opción es accionar la mejora de la rentabilidad mediante ajustes en el pricing. Para ello es necesario conocer cuál
es el enfoque actual, así como también la expertise de la compañía:
1- Basado en el costo: Decisiones influenciadas principalmente por la contabilidad. Tienen el objetivo de fijar cierto
nivel de rentabilidad por sobre la inversión
2- Basado en la competencia: Enfoque en los precios de mercado, buscando anticipar movimientos de otros
oferentes

3- Basado en el cliente: Centrado en el valor añadido que ofrece el servicio/producto para el cliente. Busca identificar
su disposición máxima disposición a pagar

*La implementación e internalización del pricing basado en el cliente requiere un cambio organizacional profundo que
puede llevar años y transforma la organización e identidad de la empresa
4. Canales: Para la optimización de los canales es fundamental formar una estrategia y alinearlos bajo una visión común

Definición de la estrategia de canales

Cada canal debe tener un foco/estrategia que apunte a mejorar experiencia del cliente. Se debe diseñar el cruce de
mix de canales con mix de productos/servicios.
Los distintos canales se deben alinear bajo una misma visión, considerando lo siguiente:
-Consistencia de mensaje entre canales
-Consistencia de experiencia entre canales
-Mantener el conocimiento del cliente en un lugar

El e-commerce cada vez toma más relevancia como canal

Hoy es esencial potenciar el e-commerce como canal, siempre teniendo en cuenta que el cliente debe ser el centro del
modelo. Este canal puede tener un rol fundamental en la misión de mejorar el viaje de cliente.
En el e-commerce, se debe trabajar sobre la capa de cliente (interna) y la capa de soporte (externa)
4. Canales: El desempeño debe ser medido mediante diversos indicadores, realizando un seguimiento para la mejora
continua

El desempeño de la estrategia de canales debe ser medido y gestionado mediante el análisis de indicadores de proceso y
resultado, con tal de insumar un proceso comercial de mejora continua.

Para esto es necesario contar con un set de indicadores y sistemas que soporten la toma de decisiones. Algunas variables
clave para la categorización y medición son:

Canales (tiendas físicas, ecommerce, distribuidores externos)

• Zonas geográficas (ej. Norte, centro, sur)

• Rendimientos (Ventas, rentabilidades por canal, tiempos de espera, tasas de conversión, entre otros)
 5. Marketing y Posicionamiento: es fundamental articular una propuesta de valor simple, clara y consistente para lograr
fidelización del cliente

Dolores que generalmente encontramos:

“No logramos hacer click con el cliente con una propuesta integral”

§ “La captura de clientes es lenta, los clientes vienen por un producto en particular”

§ “Nos tenemos que meter en la perspectiva cliente (en la cabeza del cliente), es difícil en esta cultura interna”

Para poder conectar con los clientes y desarrollar una relación exitosa (articulación efectiva de la propuesta de valor):

• Se debe comenzar por una definición muy clara de quiénes son esos clientes objetivo

• Cada componente de la propuesta de valor debe articularse de manera simple, inteligible y tangible para los clientes, para
lograr un “aterrizaje” efectivo

• La implementación requiere mucha disciplina y foco, porque involucra todos los ámbitos de la experiencia de cliente
5. Marketing y Posicionamiento: ejemplos de propuestas de valor simples y consistentes en todos los componentes

6. Organización Comercial: En base al diagnóstico y brechas detectadas se proponen mejoras en la estructura

Brechas que generalmente encontramos en las compañías:

• Cargos adaptados al equipo existente (“personigrama”)

• Equipo actual con brechas en manejo de herramientas, gestión y análisis (se requiere capacitación y tiempo para que se
adapten, inversión vs reemplazo)

• Desenfoque de las tareas diarias del Gerente Comercial y jefes debido a las brechas existentes en el equipo

• Estructura del área más compleja de lo necesario (muchos niveles, muchos reportes, funciones repartidas en varios
cargos, etc.)

• Escalabilidad del área en el largo plazo ¿Cómo se debe ajustar la estructura para vender el doble, tener 3 veces más
clientes, etc.?

Diagnóstico y detección de brechas

• Revisión de la estructura comercial según la necesidades del negocio, ¿El negocio requiere una organización por cliente,
canal, producto, etc.?

• Revisión de las funciones dentro del área comercial, posteriormente estas funciones se cruzan con los perfiles necesarios
para encontrar brechas en equipo actual

• Dentro de este análisis se finaliza revisando reportes y niveles (span & layers) de la gerencia comercial para asegurar la
eficiencia y efectividad de la estructura Propuestas (en la mayoría de los casos)

• Responden a una reagrupación de las funciones del área (balanceo de cargas), rebalanceo de reportes y niveles, y el
cierre de brechas del equipo (se desarrolla un plan que puede combinar hunting interno, externo y capacitaciones para
cerrar las brechas del equipo)
Organigrama Comercial (simplificado)

6. Organización Comercial: en modelos de incentivos se debe trabajar una propuesta con mejoras y ajustada a los
objetivos de la empresa
7. Planificación y seguimiento: se busca definir los objetivos comerciales y una estructura de seguimiento que maximice
su cumplimiento en el tiempo

Fijación de objetivos y metas:

• Generar objetivos y metas en formato SMART que permitan medir y realizar un correcto seguimiento (especifico,
medible, alcanzable, realista, tiempo acotado)
• Confeccionar/potenciar paneles de control con KPIs y metas que permitan un seguimiento periódico (ej: metas de
venta y captación de clientes)
• Procesos de calibración con potencial pago de bonos/incentivos alineados con estructuras de remuneraciones

Construcción de agendas comerciales:

Desarrollar/mejorar instancias comerciales de coordinación y reportes con contenidos estandarizados
• Contar con una planificación para los distintos roles (ej: uso de tiempo en actividades comerciales tanto de equipo
como de recursos clave)
• Actividades y buenas prácticas de gerencia comercial y recursos clave
7. Planificación y seguimiento: las instancias se deben estructurar para apoyar la toma de decisiones y cumplir los
objetivos comerciales

8. Herramientas: el funnel de ventas que permite entender las claves de la conversión y dónde se están fugando los
clientes durante el proceso de ventas
El trabajo en el funnel de ventas busca:

§ Entender cómo se alimenta la entrada de leads y en cada una de las etapas del pipeline

§ Establecer métricas y medir tasas de conversión que ayuden a entender donde se puede mejorar la gestión comercial

§ Establecer metas e incentivos en cada una de las etapas

§ Lo anterior finalmente se traducirá en mayor venta

Herramientas: La gestión del embudo de ventas se concretiza en un CRM donde se realizan implementaciones, capacitaciones
y automatizaciones en tareas

• Tiene acceso gratuito a múltiples usuarios

• Sirve para empresas con pequeña cantidad de deals/oportunidades

• Tiene buena integración con Microsoft Outlook

• Está dentro del Top 4 de CRMs más usados

• Es de fácil interacción y permite exportar la información a archivos .csv para posterior utilización de otro CRM

• No tiene una curva de aprendizaje pronunciada en comparación al resto

Experiencia de cliente
En los últimos años el cliente ha cambiado: valora las marcas no solo por sus productos, sino también por la experiencia
• Cada vez que un cliente vive una experiencia de compra mejor sus expectativas de compra aumentan

• Las empresas deben conocer las expectativas, emociones, motivaciones y contextos de decisión de sus clientes y teniendo
como prioridad el mejorar la experiencia de los clientes, para tener un negocio sustentable

La experiencia influye fuertemente tanto en los ingresos de las compañías como en su imagen de marca

¿Porque preocuparse de una excelencia en la experiencia?

Una buena experiencia permite maximizar el Life Time Value que es el valor presente de todos los ingresos que generará un
cliente en las interacciones con la compañía

¿Porqué preocuparse por el Life Time Value produciendo una relación con el cliente en el largo plazo?

Permite empatizar con el cliente y sus cambios de comportamiento , incrementar la rentabilidad, mejorar decisiones
estratégicas de la compañía y lograr pagar los costos de adquisición (marketing de redes sociales, promociones de entrada,
alianzas, adquisiciones) incurridos en la captación del cliente

¿Cómo aumentar el Life Time Value de los consumidores?

Con experiencias sobresalientes que permitan:

• Adquirir nuevos consumidores

• Aumentar los márgenes de consumidores existentes

• Retener consumidores, minimizando la fuga

¿Por qué preocuparse de malas experiencias?

Una de las razones es el “efecto bola de nieve en redes sociales” donde la mala experiencia de un consumidor puede afectar
masivamente y directamente en la adquisición de nuevos clientes y comportamiento y retención de clientes actuales
minimizando el Life Time Value

Un 60,3% de las personas en Chile ha reclamado a través de redes sociales en el último año, valoran eficacia, rapidez,
compensaciones y personalización en la respuesta

Hoy las organizaciones se preocupan de medir y considerar la experiencia del cliente como pilar fundamental en el negocio

-En el último tiempo se ha generado un importante aumento en el número de empresas que miden y gestionan su experiencia
de cliente

- Si bien notaremos diferencias importantes entre industrias, sí es relevante compararse y estar por delante de la competencia

Un indicador relevante para analizar la experiencia del cliente es el NPS, el cual mide la probabilidad de recomendación:
• El NPS en Chile ha ido aumentando en los últimos años, en línea con las nuevas tendencias y exigencias del consumidor

• Aún queda mucho camino por recorrer y se pueden observar importantes dispersiones en las distintas industrias, lo que
muestra que no todas las empresas están conscientes

Desde una mirada operativa, existen elementos que marcan la experiencia del cliente

En tu opinión, ¿Cuáles son los aspectos más importantes de las buenas experiencias de los clientes?

En tu opinión, ¿Cuáles son los aspectos más frustrantes de las malas experiencias de los clientes?

• Los clientes quieren asegurarse de tener la mejor experiencia en todos los puntos de contacto con la organización siendo
críticos y exigentes

• Eligen canales basados en la velocidad de respuesta que quieren y en torno a la complejidad de su pregunta

• Cuando se comunican, tienen la expectativa que la empresa colabore internamente para no tener que repetir las mismas
cosas

• Se deben tomar en cuenta los datos y tendencias para generar iniciativas relevantes que generen lealtad
Existen buenas prácticas en organizaciones de alto rendimiento con clientes que son leales, vuelven y recomiendan

Para abordar la mejora de la experiencia proponemos una metodología integral de trabajo que situe al cliente en el centro
4 . Digitalización
La transformación digital es el cambio en la relación de los clientes con las organizaciones y su operación a todo nivel debido al
nuevo escenario digital
Este cambio se denomina ‘Industria 4.0’, la que abre nuevas posibilidades para crear y entregar valor

Esta incorporación de tecnología a todo nivel, ha cambiado incluso los modelos de negocio, donde el Covid ha acelerado esta
transformación
Actualmente en Chile, las empresas se encuentra en un nivel intermedio de Transformación Digital, donde temas como AI y Big
Data tienen mayor brecha

Donde precisamente estas tecnologías son las que agregarán mayor valor a las compañías y por ende mejorar sus resultados
Por todo lo anterior es que las organizaciones requieren de una Estrategia Digital como parte o alineada a la Estrategia del
Negocio

La Estrategia Digital impacta 8 elementos claves del negocio, afectando desde el producto hasta la organización y cultura de las
organizaciones
La incorporación de tecnología también cambia profundamente el producto, desarrollando nuevos productos o entregando
features
La digitalización nos ha permitido capturar mayor cantidad de información, permitiendo generar más insights que ayuden al
negocio

La Estrategia Digital impacta 8 elementos claves del negocio, afectando desde el producto hasta la organización y cultura de las
organizaciones