Actividad evaluativa eje 2

Rafael David Estrada Anaya

Fundación Universitaria del Área Andina

Prevención y Gestión del Riesgo

202380-8I-412

21 de enero de 2024
Tabla de Contenido

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1

Mc DONALD’s ....................................................................................................................... 2

¿QUIÉNES SOMOS? ....................................................................................................... 2

MISIÓN ............................................................................................................................. 2

VALORES ........................................................................................................................ 2

SECTOR AL QUE PERTENECE .................................................................................... 3

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER............................................................... 3

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS .............................................................................. 5

EXTERNOS: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. ...................................................... 6

OPORTUNIDADES: ........................................................................................................ 6

AMENAZAS ..................................................................................................................... 6

INTERNOS: FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............................................................ 6

FORTALEZAS ................................................................................................................. 6

DEBILIDADES ................................................................................................................ 7

CONTEXTO EXTERNO: MATRIZ EFE .............................................................................. 7

CONTEXTO INTERNO: MATRIZ EFI ................................................................................ 8

RELACIÓN ENTRE EL CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO ........................................ 9

MATRIZ EI: .......................................................................................................................... 10

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ................................. 11

CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO .................................................................. 12

CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL RIESGO ..................................................... 13

ESTRUCTURA DE LA GESTIÓN DEL RIESGO DE LA ORGANIZACIÓN ................. 14

CONCLUSIÓN ..................................................................................................................... 15

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 16
 INTRODUCCIÓN

Toda empresa ya sea grande o pequeña, que tiene la idea de mantenerse a flote y de crecer, sabe

que no solo con las ventas o inversiones puede salir adelante. Una buena organización

administrativa también es muestra de seriedad y responsabilidad, principalmente en la

identificación, diagnostico, y valoración de riesgos inherentes. Los procesos administrativos, las

fuerzas competitivas, y el análisis de los ambientes internos y externos resultan ser la base

fundamental en toda organización, asimismo, la gestión oportuna de sucesos ajenos al objetivo

empresarial, pero que resultan ser la sombra de estos mismos, es decir, la prevención del riesgo, la

manera en cómo se convierte una situación de crisis, en un tema positivo para la organización. Y

muchas veces no se tienen en cuenta de manera directa, sino que el pensamiento es el de construir

una empresa sólida, organizar los procesos, dirigir y supervisar las actividades, y finalmente

analizar y controlar las labores, sin embargo, en la mayoría de los casos no existe un plan previo

que detalle todos y cada uno de estos pasos, y lastimosamente esa puede ser una causal de fracaso,

puesto que si desde un principio no se tiene un registro de ¿Cómo se va a llevar a cabo los

procesos?, ¿Cómo se va a gestionar el riesgo de cada actividad?, ¿Qué procesos se deben llevar a

cabo para identificar el momento oportuno en el que la empresa debe diversificar, modificar,

reestructurar, o gestionar las actividades que lleva actualmente, es decir, adaptarse al cambio para

no perecer en el tiempo?, O no se tiene un punto de comparación para confirmar si se están

cumpliendo con los indicadores, en el peor de los casos la empresa estaría llegando a la quiebra y

ninguno de los socios se daría cuenta. En el trabajo que se presenta, se toma como ejemplo de lo

anteriormente expuesto, a McDonald’s que es una de las más grandes compañías a nivel mundial

y que no está exenta de los procesos administrativos, ni del análisis de todos los puntos de vista de

sus entornos, sino todo lo contrario, lo hace de manera innovadora y ágil.

1
 Mc DONALD’s
¿QUIÉNES SOMOS?

Detrás de nuestros Arcos Dorados hay una comunidad global de equipos, agricultores,

proveedores, franquiciados y muchos otros que conforman lo que somos como marca. Es toda la

McFamily la que hace de McDonald's lo que es hoy y lo que ha sido durante más de 65 años. En

todo nuestro negocio, nos esforzamos por elevar las comunidades en las que estamos. Lo hacemos

a través de nuestro propósito, alimentar y fomentar a las comunidades. Lo hacemos a través de

nuestros pilares de crecimiento, que se centran en áreas integrales de nuestro negocio. Lo hacemos

a través de nuestro liderazgo, con un equipo que hará avanzar nuestra marca.

MISIÓN
Es hacer que los deliciosos momentos de bienestar sean fáciles para todos. Así es como

alimentamos y fomentamos de manera única a las comunidades. Servimos comida deliciosa que

las personas se sienten bien al comer, con ubicaciones y horarios convenientes y precios

asequibles, y trabajando arduamente para ofrecer la velocidad, la elección y la personalización

que nuestros clientes esperan. En nuestro mejor momento, no solo servimos comida, servimos

momentos de bienestar, todo con la personalidad alegre, sin pretensiones, acogedora y confiable

que los consumidores conocen y aman.

VALORES

La columna vertebral de nuestra marca es, y siempre ha sido, un compromiso con un conjunto

de valores fundamentales que definen quiénes somos y cómo dirigimos nuestro negocio y

restaurantes. Cuando vivimos nuestros valores todos los días y los usamos para tomar decisiones,

grandes y pequeñas, definimos McDonald's como una marca en la que nuestra gente y las personas

a las que servimos pueden confiar.

• Servicio

2
 • Inclusión

• Integridad

• Comunidad

• Familia

SECTOR AL QUE PERTENECE

Respecto al sector empresarial al que pertenece McDonald’s, hay que indicar que desde sus

inicios se ha enfocado en todo lo referente al sector de los alimentos y las “comidas rápidas”, y

que fue evolucionando o transformando todo su esquema de negocios para interactuar con el

sector inmobiliario y de las franquicias. De esta manera, paso de vender más que solo

hamburguesas, paso de alimentar a muchas familias, a ofrecerles un inmueble, un nuevo estilo de

negocios, una oportunidad laboral si decidieren aceptarla.

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

1. Proveedores: La política de McDonald’s con respecto a sus proveedores es el

desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan

mantener los estándares de calidad de la compañía. En 1998, McDonald’s compró

bienes y servicios por más de 100 millones de dólares, provistos en su mayoría por

empresas nacionales. McDonald’s hace su aporte para el crecimiento del campo,

consumiendo anualmente una gran cantidad de productos alimenticios. McDonald’s

tiene el compromiso de brindar productos con los más altos estándares de calidad,

higiene y seguridad alimentaria. Por ello, exige a sus proveedores el cumplimiento

de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas Prácticas de

Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP (Control de Riesgos y Puntos

Críticos) Controles de Microbiología y Evaluaciones sensoriales. Una vez que los

3
 productos pasan todos estos controles, son enviados al centro de Distribución en

donde se realiza el control de recepción mediante un programa de inspección de

calidad. Allí se verifica que la entrega de cada producto cumpla con los

requerimientos de calidad y seguridad. Por otra parte, el Centro de distribución debe

cumplir con las mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores,

garantizando la calidad de las materias primas hasta que llegan a los locales.

2. Competencia: McDonald´s también encara la ardua competencia de muchas

cadenas de restaurantes de comida rápida. Tal es el caso de Burger King, Presto, El

corral, Wendy´s, Kentucky Freíd Chicken, entre otros, las cuales bajaron sus precios

a la vez que tratan de aventajar el atractivo menú y el rápido servicio de

McDonald´s. Estas cadenas se distinguen por brindar al consumidor productos con

calidad homogénea, siempre disponibles en una red de locales manejada

mayoritariamente en forma de franquicias, garantizando el mismo tipo de atención

en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, por un menú estándar y un

servicio rápido. En tal sentido, uno de los ejes de su éxito fue el desarrollo de una

red de concesionarios y una de proveedores con una sofisticada infraestructura de

abastecimiento, la vinculación con la industria procesadora a través de rígidas

especificaciones, tratando siempre de reducir el costo de la materia prima. Los

productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales insumos y por

tanto estas cadenas han provocado un fuerte impacto en la industria alimentaria y en

la producción primaria. El crecimiento en número de locales de este tipo de

negocios en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil, fue el

detonante de la entrada y crecimiento de la inversión directa extranjera en industrias

dedicadas al abastecimiento de las cadenas de comida rápida en el ámbito regional.

Además, ahora se vende comida rápida en envases recalentables en los

4
 supermercados, almacenes, e incluso en estaciones de servicio.

3. Clientes: Lo constituyen fundamentalmente jóvenes de 14 a 25 años y padres

jóvenes con un niño de entre 2 y 8 años de edad. Estos buscan un lugar entretenido

donde alimentarse. Dado el envejecimiento promedio de la población, Mc Donald´s

sostiene particular interés en el mercado adulto. Por otra parte, y en menor número

también encontramos en su clientela el ejecutivo que acude al mediodía en busca de

calidad, variedad y rapidez. Este tipo de clientes no están en la «onda» de la

estrategia de Mc Donald´s en la que quieren que sea un lugar alegre y divertido y no

un simple lugar donde poder comer.

4. Productos sustitutos: En esta categoría son fuertes las pizzerías, las comidas

tradicionales de otros países como los tacos, comidas rápidas, o pollos fritos, como

es el caso de Taco Bell, Domino’s pizza, Pizza Hut. Que no resultan ser una

amenaza tan fuerte, sin embargo, siempre quitan un poco de la clientela que

comúnmente se dedica a consumir los productos que McDonald’s ofrecía.

5. Barreras de entrada: Debido al éxito de este tipo de mercados, grandes empresas

nacionales han decidido optar por emprender en negocios similares, aprovechando

al máximo los recursos de sus países para empresas nacionales, esto complica los

planes de expansión y lo invita a innovar en nuevas estrategias para posicionarse en

un nuevo mercado. Por ello los tipos de contratos para adquirir la franquicia resultan

ser un punto clave en la manera de cómo quieren fidelizar la marca en un país

diferente.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

5
EXTERNOS: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

OPORTUNIDADES:

• INNOVACIONES EN TECNOLOGIAS
• RECONSTRUIR LA IMAGEN DE LA MARCA
• EXPANSION GLOBAL
• PRODUCTOS INNOVADORES
• COMIDAS DE VALOR
• MAYOR PRODUCCION AGRICOLA
• AUMENTO DE LA TASA DE NATALIDAD
• MOTIVACIÓN DE JOVENES A ADQUIRIR EL MODELO DE FRANQUICIA
• TENDENCIA DEL MERCADO A EMPRENDER EN UN NEGOCIO PROPIO

AMENAZAS

• COMPETENCIA FEROZ
• INVERSIONES ARRIESGADAS
• AMENAZA CULTURAL AL OPERAR EN VARIOS PAISES
• TENDENCIAS DE COMIDAS RAPIDA DE LA NUEVA ERA
• TENDENCIAS AMBIENTALISTAS
• MODIFICACIÓN DE TRATADOS EN PAISES LATINOAMERICANOS
• PROBLEMA POLITICO/SOCIAL EN PAISES EXTRANJEROS
• BARRERAS IMPOSITIVAS DE IMPORTACIÓN
• AUMENTO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN DE INSUMOS

INTERNOS: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS

• DECIMA MARCA MAS VALIOSA

• COMIDA EXQUISITA
• EMPRESA INMOBILIARIA
• INICIATIVAS TECNOLOGICAS
• ADQUISICIONES TECNOLOGICAS
• CONTROL DE CALIDAD Y PROTOCOLOS SANITARIOS
• LIDER EN RESTAURANTES DE SERVICIOS RAPIDOS
• MODELO DE NEGOCIOS DE FRANQUICIAS

6
DEBILIDADES

• INTERRUPCIONES EN LA CADENA DE SUMINISTROS

• INSATISFACCIÓN POR PARTE DE LOS EMPLEADOS
• MENU DE DESAYUNO HA PERDIDO SU ENCANTO
• CEO DESPEDIDO

CONTEXTO EXTERNO: MATRIZ EFE

OPORTUNIDADES
ID FACTORES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN ENTRE 1 – PUNTUACIÓN
EXTERNOS 0.0 – 1.0 4 PARA CADA FACTOR PONDERADA
CLAVES
1 INNOVACIONES EN 0.03 3 0.09
TECNOLOGIAS
2 RECONSTRUIR LA 0.07 2 0.14
IMAGEN DE LA MARCA
3 EXPANSION GLOBAL 0.4 4 1.6
4 PRODUCTOS 0.03 2 0.06
INNOVADORES
5 COMIDAS DE VALOR 0.03 3 0.09
6 MAYOR PRODUCCION 0.04 3 0.12
AGRICOLA
7 AUMENTO DE LA TASA DE 0.07 2 0.14
NATALIDAD
8 MOTIVACIÓN DE JOVENES 0.03 2 0.06
A ADQUIRIR EL MODELO
DE FRANQUICIA
9 TENDENCIA DEL 0.2 4 0.8
MERCADO A EMPRENDER
EN UN NEGOCIO PROPIO
10 INNOVACIONES EN 0.05 3 0.15
TECNOLOGIAS
11 RECONSTRUIR LA 0.05 3 0.15
IMAGEN DE LA MARCA
TOTAL 1.0 3.4
AMENAZAS
ID FACTORES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN ENTRE 1 – PUNTUACIÓN
EXTERNOS 0.0 – 1.0 4 PARA CADA FACTOR PONDERADA
CLAVES
1 COMPETENCIA FEROZ 0.03 3 0.09
2 INVERSIONES 0.07 2 0.14
ARRIESGADAS
3 AMENAZA CULTURAL 0.4 3 1.2
AL OPERAR EN
VARIOS PAISES
4 TENDENCIAS DE 0.03 2 0.06
COMIDAS RAPIDA DE
LA NUEVA ERA
5 TENDENCIAS 0.03 3 0.09
AMBIENTALISTAS
6 MODIFICACIÓN DE 0.04 3 0.12
TRATADOS EN PAISES
LATINOAMERICANOS
7 PROBLEMA 0.07 2 0.14
POLITICO/SOCIAL EN
PAISES EXTRANJEROS
8 BARRERAS 0.03 2 0.06
IMPOSITIVAS DE
IMPORTACIÓN
9 AUMENTO DEL COSTO 0.3 2 0.6
DE PRODUCCIÓN DE
INSUMOS
TOTAL 1.0 2.5

7
Estos indicadores expresan la manera en cómo se logra desenvolver la empresa en cuestión, ante

las oportunidades que se le presentan, que, desde un punto de vista objetivo, las sabe aprovechar

con mucha facilidad, dado que cuenta con las herramientas para adaptarse a cualquier tipo de

medio, y su estructura organizacional es lo suficientemente buena, como para solucionar

cualquier adversidad que se le presente desde el punto de vista de “riesgo reputacional”, o

“financiero”. Lo que nos demuestran ambas tablas es que a pesar del grado de dificultad a la hora

de incurrir en un nuevo mercado, el ambiente externo, desde el punto de vista positivo

(oportunidades), supera las adversidades o “amenazas” que pueda sufrir la compañía; si bien la

empresa no responde en su totalidad de manera excelente, comete errores, y en muchos casos se

deja influenciar por la competencia, este indicador demuestra que sabe aprovechar al máximo los

espacios que se le presentan para seguir edificándose, hasta el punto de considerarse una empresa

solida en sus sectores económicos, y afronta con mucha calma y sin desesperación todo tipo de

adversidades y amenazas que se le puedan presentar.

CONTEXTO INTERNO: MATRIZ EFI

FORTALEZAS
ID FACTORES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN ENTRE 1 – PUNTUACIÓN
INTERNOS 0.0 – 1.0 4 PARA CADA FACTOR PONDERADA
CLAVES
1 DECIMA MARCA 0.07 2 0.14
MAS VALIOSA
2 COMIDA 0.07 2 0.14
EXQUISITA
3 EMPRESA 0.4 4 1.6
INMOBILIARIA
4 INICIATIVAS 0.06 2 0.12
TECNOLOGICAS
5 ADQUISICIONES 0.08 3 0.24
TECNOLOGICAS
6 CONTROL DE 0.12 3 0.36
CALIDAD Y
PROTOCOLOS
SANITARIOS
7 LIDER EN 0.08 3 0.24
RESTAURANTES DE
SERVICIOS
RAPIDOS
8 MODELO DE 0.12 3 0.36
NEGOCIOS DE
FRANQUICIAS
TOTAL 1.0 3.8
DEBILIDADES
ID FACTORES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN ENTRE 1 – PUNTUACIÓN
INTERNOS 0.0 – 1.0 4 PARA CADA FACTOR PONDERADA

8
 CLAVES
1 INTERRUPCIONES 0.25 3 0.75
EN LA CADENA DE
SUMINISTROS
2 INSATISFACCIÓN 0.25 2 0.5
POR PARTE DE LOS
EMPLEADOS
3 MENU DE 0.25 2 0.5
DESAYUNO HA
PERDIDO SU
ENCANTO
4 CEO DESPEDIDO 0.25 1 0.25
TOTAL 1.0 2.0

Se tiene conocimiento que la empresa, además de vender comida, una experiencia, vende una

idea. Un sueño que se describe como “Te invito a que compres una oportunidad de ser libre

financieramente, y obtengas el negocio más rentable que has podido soñar”. Y es precisamente

esa una de las fortalezas de esta organización, la cual ha sido el punto clave o de referencia para

otras compañías; su modelo de franquicias. Mc Donald’s vende un modelo de negocio, es la

inmobiliaria mas grande del mundo, y es su mayor fuente de sostenibilidad, además claramente

de fidelizar una marca, que se identifica en cualquier parte. Claro como toda firma, tiene sus

fallas, las cuales se pretenden solucionar; solo que es complicado cuando se llega a un nivel tan

alto como el que se encuentra la empresa, y aun asi, si se comparan sus fortalezas con sus

debilidades, la diferencia es bastante significativa, y se puede solucionar. Sus debilidades son, de

pronto, por fallas administrativas de cada uno de los departamentos, errores que si no se tratan a

tiempo se convierten en “una piedra en el zapato”, pero si se le dedica el tiempo correspondiente

a brindarle solución y capacitar al personal sobre la manera en como no volver a incurrir,

fácilmente, sus debilidades se transforman en fortalezas.

RELACIÓN ENTRE EL CONTEXTO

INTERNO Y EXTERNO

9
 MATRIZ EI:

Debido al resultado total de las matrices anteriores, la empresa se encuentra situada en el quinto

(5°) cuadrante, en donde se detalla que dentro del rango de los totales de la matriz EFI la

empresa ha obtenido un valor promedio, lo que se refiere a que, se encuentra dentro del tipo de

empresas que se mantienen fuertes, pero tienen que mejorar y disminuir las debilidades que

presentan, seguir mejorando los procesos internos y el entorno laboral de sus colaboradores. Y en

el puntaje total de la matriz EFE, especifica que presenta un valor medio, lo cual indica que la

empresa se encuentra en una posición estable en donde tiene mucho conocimiento sobre como

posicionarse, y generar un alto porcentaje de utilidad en cualquier situación que se le presente,

desde una expansión a un nuevo país, hasta los cambios que se presenten desde el punto de vista

económico, social, o político, del mismo país.

Lo que se aconseja para este cuadrante es “conservar y mantener”, que se puede entender como

la conquista de nuevos mercados mejorando los procesos internos de la empresa, el desarrollo de

un nuevo producto o servicio, o la adquisición de nuevas estrategias de mercadeo, para captar

mas consumidores. Para esta empresa, que maneja dos sectores económicos, la estrategia podría

10
ir encaminada a la adquisición de establecimientos financieros que soporten o refuercen alguna

clausula del contrato de arrendamiento a los franquiciados, específicamente alguna en la que diga

que “una posibilidad para adquirir el negocio seria adquiriendo un crédito con ellos”, esa sería

una alternativa para los interesados, pero que no cuentan con el capital necesario.

Matriz de la posición estratégica y evaluación de

la acción (PEYEA)

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

FUERZA FINANCIERA (FF) #
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) #
Retorno de la inversión +2
Cambios tecnológicos -4
Apalancamiento +4
Tasa de inflación -2
Liquidez +3
Variabilidad de la demanda -3
Facilidad de salida del mercado +6
Rango de precios de los competidores -3
Flujo de efectivo +3
Barreras de entrada al mercado -2
PROMEDIO (FF) +3,6
PROMEDIO (EE) -2,8
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
VENTAJA COMPETITIVA (VC) # FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) #
Participación en el mercado -5 Potencial de crecimiento +6
Calidad del producto -4 Estabilidad financiera +4
Lealtad del cliente -3 Utilización de los recursos +5
Know-how -4 Intensidad del capital +3
Ciclo de vida del producto -3 Facilidad de entrada al mercado +6
PROMEDIO (VC) -3,8 PROMEDIO (FI) +4,8
EJE Y EJE X
3,6+(-2,8) = 0,8 4,8+(-2,8) = 2,0
COORDENADA (2,0;0,8)
CONCLUSIÓN
EL VECTOR SE UBICA EN EL CUADRANTE AGRESIVO

PERFIL AGRESIVO:

CONSERVADOR AGRESIVO Empresa financieramente

solida que ha logrado
importantes ventajas
competitivas en una industria
estable y en crecimiento

DEFENSIVO COMPETITIV
O

Según la matriz de la estrategia principal y la posición de la empresa en el cuadrante agresivo (I),

11
se trata de una empresa que tiene recursos excesivos, y que por lo tanto puede abordar cambios

fácilmente, y es así como la diversificación concéntrica permite a esta organización mejorar su

ventaja competitiva y teniendo en cuenta que tiene buen posicionamiento financiero le es más

fácil desarrollar investigación y desarrollo para la diversificación concéntrica de los productos o

servicios de la organización.

Cuadrante I

• Desarrollo de productos
• Desarrollo de mercados
• Penetración en el mercado
• Integración hacia atrás
• Integración hacia adelante
• Integración horizontal
• Diversificación concéntrica

CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO

1. Responsabilidades del proceso: Para este punto en particular debe existir dentro de la

organización un comité de riesgos, este debe estar compuestos por tres grupos:

• GERENTE: Es el encargado de proponer las políticas y los indicadores de gestión

para todo el proceso de mitigación y prevención de riesgo, asimismo, es su

responsabilidad la supervisión del proceso. Este como cabeza de la organización,

deberá monitorear todo el proceso desde la identificación del riesgo, revisar los

reportes de los integrantes del comité, y tomar la decisión que considere oportuna.

• LIDERES DE GESTIÓN: Estos son los encargados de capacitar, guiar, y educar a

su grupo de “gestores”; de igual forma, deben velar por el cumplimiento de los

indicadores propuestos por el gerente, y de colaborarle en la elaboración de

nuevas estrategias de gestión. Son el puente de comunicación entre lo que exige el

gerente, y lo que responden los gestores. Estos son los mismos directores de cada

12
 departamento. Y esta es una función que se encuentra dentro del manual

estipulado de actividades que deben llevar a cabo según el contrato que firmaron

• GESTORES DE RIESGO: Es un grupo selecto de personas que se les asigna

funciones extra, como de auditorias (dentro de sus equipos de trabajo),

implementación de nuevos procesos para identificar los riesgos, y evaluación del

efecto de estos mismos.

2. Alcance: Este abarca todos los procesos de la organización. Los procesos estratégicos,

operativos y de apoyos, deben seguir los lineamientos de la gestión del riesgo velando el

cumplimiento de las disposiciones del comité de gestión del riesgo, y alineando estos

objetivos a los propuestos por la compañía. Un ejemplo claro, es el riesgo reputacional, y

para este en particular, los gestores deben prever la probabilidad de que este se

materialice, y esto se lleva a cabo, mejorando los procesos de los departamentos

implicados, producción y venta.

3. Metodología de evaluación y criterio del riesgo: El equipo de lideres del comité de

riesgo, debe presentar al gerente un informe periódico de la situación de la empresa, y

para ello cada uno debe recrear una matriz en donde se relacionen los procesos de la

organización, sus objetivos, el suceso desafortunado con potencial de daño, efecto,

probabilidad, valor del riesgo comparado con el límite de aceptabilidad y control

requerido. Cada líder, tiene la labor de gestionar los diferentes grados de riesgos, de

acuerdo a la capacidad de gestión del líder y de su equipo de gestores; es decir, riesgo

importante, riesgo urgente, riesgo tolerable, riesgo no tolerable.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL

RIESGO

1. NATURALEZA, Y CONSECUENCIA. Y LA ESCLA DE MEDICIÓN: Los tipos de

riesgos en los que podría incurrir la empresa en cuestión son:

13
 • Riesgo Reputacional
• Riesgo Operativo

ESCALA CONSECUENCIA
1 SI SE LLEGASE A MATERIALIZAR, TENDRIA EFECTOS BAJOS
2 SI SE LLEGASE A MATERIALIZAR, TENDRIA EFECTOS MEDIOS
3 SI SE LLEGASE A MATERIALIZAR, TENDRIA EFECTOS ALTOS

2. NIVELES DE PROBABILIDAD DE QUE OCURRA EL RIESGO

ESCALA PROBABILIDAD
1 FRECUENTE
2 CASI IMPROBABLE
3 NUNCA

3. CALIFICACIÓN DEL RIESGOACEPTABLE: La forma de analizar o categorizar el

riesgo aceptable, será el calculo de la escala más alta de consecuencia del riesgo, con la
mayor probabilidad de que ocurra, es decir 3 x1, lo que supone, que de una escala de 1 a
9, 3 es el riesgo que se puede tolerar. Superior a este se consideraría como no aceptable, y
habría que revisar con el líder de riesgo medio o alto.

ESTRUCTURA DE LA GESTIÓN DEL RIESGO

DE LA ORGANIZACIÓN

IDENTIFICACIÓN
Se identifica el riesgo del objetivo del
proceso en reunión de planeación
estratégica conjunta con el líder del
proceso y gerente operativo del mismo.
ANALISIS Y CALIFICACIÓN
Se determina según la su posibilidad de
ocurrencia y las consecuencias de su
materialización en reunión de planeación
estratégica conjunta con el líder del
proceso y gerente operativo del mismo.

EVALUACIÓN

En esta actividad se determina su TRATAMIENTO

prioridad según la escala determinada, si
es riesgo aceptable o no Se establecen las acciones a tomar para
gestionar, controlar y mitigar el riesgo. Son
acciones reales que llevan al cumplimiento
de la meta establecida con relación a la
gestión del riesgo en un plazo determinado

MONITOREO Y CONTROL
Se realizara mensualmente para
observar el avance de la gestión
y el mejoramiento continuo

14
 CONCLUSIÓN
Como hemos visto McDonald´s. se encuentra en una industria de constante cambio que le exige

estar alerta para poder mantener su liderazgo y es por ello que el estar con un pie delante de sus

debilidades, y las amenazas del entorno incluidos sus competidores será la clave y esto lo logrará

reforzando cada vez más sus recursos y capacidades que hoy por hoy le permite ser competitivo y

tener un alto valor de marca.

McDonald´s. cuenta con valiosos recursos, siendo uno de los claves su personal talentoso y es

por ello que lo valora y reconoce, propiciando una cultura organizacional basada en su personal,

en la innovación y en la flexibilidad. Al ser un recurso tan valioso, esta empresa tiene una tarea

importante que sobre la retención de este talento, ya que al formar parte de esta industria

y al ser una generación que busca constantemente su desarrollo, la fuga de talento se vuelve más

propenso; es por ello que consideramos que esta organización debe hacer un seguimiento

cercano a sus mejores talentos, manteniendo un adecuado equilibrio entre la motivación

intrínseca y extrínseca, buscando satisfacer sus necesidades, sobre todo las de realización, para así

impulsarlos a seguir dando lo mejor de sí.

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 BIBLIOGRAFIA
• Historia de McDonald’s. Obtenido de
https://www.timetoast.com/timelines/historia-de-mcdonalds-156848fc-d25a-426d-
b7eb-85889c63260b

• Juan Manuel de la Colina. Analisis empresarial de McDonald’s. Gestiopolis.

https://www.gestiopolis.com/analisis-empresarial-de-mcdonalds/

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