Apunte Académico

Clase: 02 ¿Qué es estrategia?

Unidad: II Elementos esenciales de la estrategia
Asignatura: AEA3207 Fundamentos de estrategia
Escuela: Ingeniería y Negocios
Introducción
La correcta creación y ejecución de una estrategia serán vitales para aumentar la
probabilidad de éxito de la empresa, para lo cual es requisito fundamental contar
con el alineamiento organizacional de todas sus colaboradoras y colaboradores.
En la clase de hoy analizaremos qué es una estrategia y cómo esta se diferencia
dentro de los distintos niveles jerárquicos de la empresa. Además, presentaremos
algunas herramientas muy útiles para hacer un análisis preliminar del ambiente
competitivo de la empresa para así guiar sus esfuerzos estratégicos.
Estrategia Empresarial
Todos hemos escuchado el concepto de estrategia utilizado en distintos ámbitos
de nuestras vidas, desde los negocios, los deportes e incluso en entornos
sociales. De igual manera cómo es posible aplicarlo en muchos contextos, existen
varias formas en las cuales es posible definir este concepto. Estrategia puede
explicarse como:
• “Cuando una estrategia tiene éxito, parece mágica, desconocida e
inexplicable con antelación, pero obvio en retrospectiva.”
• “Te enfoca en lo que importa”
• “Ganar debería ser el corazón de cualquier estrategia”
• “Una estrategia es un conjunto coordinado e integrado de cinco opciones:
una aspiración de ganar; dónde jugar; cómo ganar; principales
capacidades, y sistemas de gestión.”
• “No necesita ser misteriosa. Conceptualmente, es simple y directa.
Requiere claridad y pensamiento duro, reactividad real, coraje, y liderazgo
personal. Pero se puede hacer.”
• “Es acerca de hacer específicas elecciones para ganar en el mercado”
(A.G. Lafley)
• “Estrategia es un conjunto integrado de opciones que posiciona a la
empresa en su industria con el fin de crear una ventaja y valor superior
sostenible en relación con la competencia.” (M. Porter)
Para efectos de nuestros estudios, nos concentraremos en el uso de estrategias
en relación a la gestión que realizan las empresas. Es así como definiremos la
estrategia de una compañía como “el plan de acción que sigue la administración
para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal integrado de
opciones”1.
Es sumamente importante enfatizar la última sección de esta definición. El arsenal
de opciones hace referencia a todas las variables, tanto internas como externas,
que determinan el campo de acción de la empresa. Por lo mismo, la estrategia no
es estática, sino que debe evolucionar en conjunto con los cambios que se van
presentando en su entorno. Como explicamos en la clase anterior, una de las
principales características de la industria en la actualidad es la rápida evolución de
esta. Por lo tanto, los administradores de cualquier empresa deben estar
dispuestos y listos a modificar la estrategia en respuesta a los cambios en las
condiciones del mercado, los avances en la tecnología, los nuevos movimientos

1
Rivkin, J. (2001) “An Alternative Approach to Making Strategic Choices”, Harvard Business School.
de los competidores, las modificaciones en las necesidades de los clientes y el
surgimiento de nuevas oportunidades y nuevas ideas para mejorar la estrategia

Niveles de Acción de la Estrategia

La estrategia empresarial se compone de dos grandes áreas: la estrategia
competitiva y la estrategia corporativa. Mientras la primera se pregunta
aspectos tales como de qué depende la ventaja competitiva de cada negocio, cuál
es la capacidad de sustentar esa ventaja a través del tiempo y cuál es la forma de
competir para mejorar la posición de cada negocio en el mercado, la estrategia
corporativa se pregunta aspectos tales como cuáles debiesen ser los negocios en
que participa y los límites verticales y geográficos que debiese tener la empresa.
Adicionalmente, la estrategia corporativa busca evaluar cuáles son los
mecanismos para modificar el ámbito de la empresa (fusiones, alianzas, contratos,
franquicias, entre otros) y cuál es la mejor forma de coordinación de las diferentes
actividades y negocios para lograr los objetivos de la empresa.
Mientras una buena estrategia competitiva da origen a una ventaja
competitiva, una buena estrategia corporativa origina una ventaja
corporativa. La ventaja competitiva y corporativa están muy relacionadas (en
parte importante, una depende de la otra) y en este texto se muestra que es la
combinación de ambas, y no cada una individualmente, la que influencia la
capacidad de una empresa para tener éxito en el mediano y largo plazo.

El Proceso de Administración de la Estrategia

Las estrategias se deben aplicar en dos planos: (i) Estrategias para toda la
organización; (ii) Estrategias para las unidades de la organización. Las opciones
estratégicas varían en cada nivel jerárquico, pero es evidente que las estrategias
de los niveles de cada unidad y de la corporación deben ser congruentes. Aprox.
85% de las 500 empresas de la lista de Fortune en Estados Unidos tienen más de
una unidad y, por consiguiente, formulan estrategias en ambos planos.
El siguiente cuadro ilustra las consideraciones a tomar para desarrollar una
estrategia general a nivel organizacional junto con las estrategias específica de
cada unidad – en este caso las unidades de definen en base a funciones, pero
puede utilizarse otro criterio, como por ejemplo, líneas de productos, ubicación
geográfica, segmento, etc.
 Plano estratégico Principales problemas Opciones estratégicas Principales niveles
estratégicos generales organizacionales
participantes

Plano corporativo ¿Estamos en la Industria única. Dirección corporativa.

combinación correcta Diversificación
de industrias? relacionada.
¿En qué industrias o Diversificación
sectores debemos diferenciada.
estar?

Plano de la unidad ¿Cuál debe ser la Construir. Dirección corporativa y

funcional. misión de la unidad Sostener. gerente de la unidad
(ej.: comercial, finanzas, comercial? Cosechar. comercial.
operaciones, Desinvertir.
informática,…)
¿Cómo debe competir Diferenciación por Gerente de la unidad
la unidad comercial costos bajos. comercial.
para cumplir su misión?

Ahora, ya sabemos lo importante que es establecer una estrategia para la

empresa. Esta dirigirá las acciones de la empresa y por ende determinará el
desempeño de la empresa. Entonces, ¿cómo definimos la estrategia? ¿Qué
factores debemos analizar? ¿Hay un orden en particular que se deba seguir?
Entendemos que la responsabilidad de crear una estrategia que puede decidir la
supervivencia o no de una empresa puede ser abrumadora. Es por esto que a
continuación, presentamos dos herramientas muy populares que sirven como un
excelente punto de partida.

Matriz BCG
La Matriz BCG o Matriz Crecimiento-Participación fue creada por la conocida
consultora Boston Consulting Group en el año 1969. A través de una
representación gráfica sencilla, ayuda a las empresas a analizar el escenario
competitivo actual de sus distintas unidades de negocios, así como el futuro de la
industria tomando en consideración dos grandes dimensiones: la participación de
mercado y la tasa de crecimiento de mercado.
Tasa de crecimiento de la industria y/o del mercado (TC):
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2 − 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 1
𝑇𝐶 = × 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 1

Participación relativa (PR):

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑦/𝑜 % 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
𝑃𝑅 = × 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑟 𝑦/𝑜 % 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑟

Considerando estas dos variables, podemos clasificar las unidades de negocios

de la empresa en las siguientes cuatro categorías:
- Vaca de efectivo (o lechera): alto volumen, bajo margen, alta participación
relativa en algún mercado, alto flujo de efectivo, poco crecimiento del
mercado. Permitirá generar efectivo para crear productos Estrella.
- Estrella: Gran crecimiento y participación de mercado. Se recomienda
potenciar al máximo la UEN hasta que vuelva madura y se convierta en
Vaca lechera.
- Interrogación: Gran crecimiento y poca participación de mercado. Hay que
reevaluar la estrategia en dicha área de negocio, que eventualmente se
puede convertir en una estrella o perro.
- Perro: Poco crecimiento del mercado y poca participación de mercado.
Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda
deshacerse de ella en cuanto sea posible.
Matriz McKinsey
Una mirada complementaria a la Matriz BCG es la Matriz McKinsey. Con el
propósito de crear una versión mejorada de la Matriz BCG, la consultora McKinsey
desarrolló en los años 70 que permite analizar varias carteras de productos de
forma comparativa y simultánea. Posicionando a los productos o servicios
ofrecidos por la empresa en base dos ejes centrales – atractivo de la industria a
largo plazo y competitividad o fortaleza del producto en el mercado en cuestión –
es posible priorizar los esfuerzos tal que se enfoque en aquellos de mayor
rentabilidad.

La sencillez del esquema puede ser engañosa. Pareciera ser un análisis bastante
simplista ya que, a primera vista, sólo se consideran dos variables para generar
una “recomendación” estratégica. Sin embargo, cada una de estas variables
contempla múltiples criterios. Por ejemplo, el atractivo de la industria se analiza en
base a:
 Accesibilidad.
 Tasa de crecimiento.
 Ciclo de vida.
 Margen bruto.
 Competidores.
 Posibilidades de diferenciarse (más allá del precio).
  Concentración del mercado.
Por otro lado, la fortaleza del negocio considera:
 Participación de mercado relativa.
 Precio.
 Diferenciadores.
 Grado de expertise de la empresa.
 Distribución.
 Imagen de marca.

Esta matriz es especialmente útil para empresas que cuentan con una cartera de
negocios muy extensa. Piensa en empresas como Google, P&G, Pepsico a nivel
internacional y conglomerados como Cencosud o Falabella en Chile.

Conclusiones
Para la toma de decisiones será fundamental contar con un adecuado diagnóstico.
De esta forma, es posible avanzar hacia una correcta fórmula que permita
construir una estrategia que aumente la probabilidad de éxito de la organización.
Posteriormente, el desafío sigue siendo muy significativo, ya que la atención
estará centrada en asegurar la correcta ejecución de la estrategia, siendo éste
aspecto ampliamente exigido a quienes cumplen roles de mayor responsabilidad
en las organizaciones. La capacidad de identificar a tiempo o proactivamente
posibles desviaciones respecto al plan y generar las acciones pertinentes.
Las estrategias pueden ser revisadas, actualizadas o revitalizadas (potenciadas)
en diferentes momentos, según condicionantes externas e internas.
Bibliografía

 Roldán, P. “Matriz de McKinsey”. Recuperado el 14 de Febrero de 2012 de

https://economipedia.com/definiciones/matriz-de-mckinsey.html

 Thompson et al (2012). “Administración estratégica”. México 18 ed.