Clase 7 - Administracion Estrategica 1

ADMINISTRACIÓN
TECNICATURA SUPERIOR EN ADMINISTRACIÓN
INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR DOCENTE Y TÉCNICA N°9-006

“PROF. FRANCISCO HUMBERTO TOLOSA”
PLANIFICAR
• Planificación Estratégica
• Análisis FODA
• Análisis del Sector Industrial
• Cadena de Valor
• Estrategias Competitivas
• Matriz BCG
Clase 7
≫ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Es un esfuerzo que apunta a la

especificación de la estrategia de la
organización, contemplando la asignación
de responsabilidades para su ejecución.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Es una importante tarea que involucra todas

las funciones básicas de la administración:
•Planeación
•Organización
•Integración del personal
•Dirección
•Control
CONCEPTO
Son los planes respecto a la manera en que

la organización hará cualquier cosa que sea
necesario hacer en el negocio, cómo
competir exitosamente, y cómo atraer y
satisfacer a sus clientes con el objeto de
lograr sus objetivos
IMPORTANCIA
1. Puede hacer la diferencia en qué tan

bien se desenvuelve una organización.
De acuerdo a distintos estudios, las

organizaciones que utilizan la
administración estratégica tienen
niveles de desempeño más alto.
IMPORTANCIA
2. Las organizaciones enfrentan situaciones

que cambian continuamente.
Es necesario lidiar con la incertidumbre,

analizar factores relevantes y decidir
que acciones tomar.
IMPORTANCIA
3. Las organizaciones son diversas y

complejas.
Es necesario coordinar los esfuerzos

de cada área o parte de la
organización para alcanzar el logro de
los objetivos.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Planes estratégicos
• Planes operativos
Diferencias:
• El horizonte de tiempo
• El alcance
• El grado de detalle
NIVELES JERÁRQUICOS
Jerarquía de las estrategias
1. Nivel corporativo:
Los ejecutivos preparan la estrategia general para

una compañía diversificada, las decisiones se
toman respecto de las industrias en las que la
compañía quiere competir, y a menudo se
selecciona un portafolio de empresas para
alcanzar sinergias entre las unidades de negocio
2. Nivel de Negocios:
Las estrategias en este nivel están a cargo de un

gerente general de una unidad de negocios,
después el director ejecutivo las revisa y aprueba,
o bien las rechaza. La meta de la estrategia de
negocio es ganar una ventaja competitiva en un
área particular de una línea de productos.
3. Nivel Funcional:
Las estrategias funcionales se definen para los

diferentes departamentos u otras unidades de la
organización como finanzas, producción,
marketing, servicio y personal; la meta es apoyar
el negocio y las estrategias corporativas.
PROCESO
Es un proceso de 6 pasos que abarca la

planeación estratégica, la
implementación y la evaluación.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO
1. Identificar la misión, objetivos y estrategias.
Definir la misión permite identificar qué es lo
que tiene que hacer una empresa en el
negocio. También es necesario definir
objetivos globales y estrategias.
2. Análisis externo. Se analizan entornos

generales y específicos para revisar
tendencias y cambios. De esta manera, se
definen oportunidades y amenazas.
PROCESO
3. Análisis interno. Proporciona información

sobre recursos (financieros, físicos,
humanos e intangibles) y capacidades
(destrezas y habilidades para realizar una
actividad). Esto permite identificar
fortalezas y debilidades.
4. Formulación de la estrategia. Se definen

distintos tipos de estrategias, tales como,
estrategias competitivas, de negocio y
funcionales.
PROCESO
5. Implementación de la estrategia. Una vez

definida la estrategia es necesario su
implementación. El desempeño de la
estrategia depende de una implementación
adecuada.
6. Evaluación de la estrategia. Tiene que ver con

la evaluación de los resultados. ¿Qué tan
efectivas han sido las estrategias para ayudar
a lograr los objetivos? ¿Qué ajustes son
necesarios?
HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS
Matriz FODA • Albert S. Humphrey
Análisis del Sector Industrial • Michael Porter
Cadena de Valor • Michael Porter
Estrategias competitivas • Michael Porter
• Boston Consulting
Matriz BCG
Group
≫Matriz FODA (SWOT)
ALBERT S. HUMPHREY
• Nace en EE.UU., el 2 de Junio de 1926

• Muere en Reino Unido, el 31 de Octubre
de 2005
• Fue un Ingeniero Químico de la Universidad de Illinois

• MBA en Harvard.
• Desarrollo su carrera como consultor de empresas especializado

en la gestión organizacional y en el cambio cultural de las mismas.
MATRIZ FODA
•Permite un análisis sistemático que

permite la comparación de
oportunidades y amenazas externas
respecto de las fortalezas y
debilidades internas de la
organizaciones.
MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
ESTRATEGIAS
1. Estrategias FO: Estas son las mejores estrategias para sacar el

máximo provecho de las oportunidades que se presentan. No
podemos aprovecharlas si no tenemos desarrolladas las
fortalezas que necesitamos. Si hay oportunidades muy
importantes y no tenemos fortalezas para sacar provecho de
éstas, considera su desarrollo o la incorporación de aliados o
entidades externas que si las tengan.
MATRIZ FODA
ESTRATEGIAS
2. Estrategias DO: Estas estrategias se generan para reducir o

eliminar las debilidades de tal manera que no inhiban el
aprovechamiento de las oportunidades que tenemos. Es
conjunto con las estrategias MAX-MAX, nos llevan a sacar el
máximo provecho posible de las oportunidades que se
presentan en el entorno.
MATRIZ FODA
ESTRATEGIAS
3. Estrategias FA: Estas estrategias se desarrollan para identificar

las vías que necesitamos para reducir los efectos negativos de
las amenazas que se presentan en el entorno. Las fortalezas
bien canalizadas, nos protegen y nos hace menos vulnerables a
estos factores para mejorar nuestras posibilidades de éxito en el
entorno.
MATRIZ FODA
ESTRATEGIAS
4. Estrategias DA: Estas estrategias son muy importantes

para prevenir que las amenazas nos debiliten a través de la
vulnerabilidad que las debilidades nos generan. Estas estrategias
son hechas como un plan defensivo contra el entorno.
≫Análisis del Sector
Industrial
Las 5 fuerzas
competitivas
MICHAEL E. PORTER
• Nace en EE.UU., el 23 de Mayo de 1947.

• EL modelo estratégico de las 5 fuerzas fue
elaborado en 1979.
•Preside la cátedra Bishop William Lawrence en la Escuela de

Negocios Harvard (HBS) y dirige el Institute for Strategy and
Competitiveness de la misma escuela de negocios.
•Es una autoridad globalmente reconocida en temas de estrategia de

empresa, consultoría, desarrollo económico de naciones y regiones, y
aplicación de la competitividad empresarial a la solución de
problemas sociales, de medio ambiente y de salud.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS
La COMPETENCIA
•La competencia está en el centro del
éxito o del fracaso de las empresas.
•La competencia incide en las
actividades que contribuyen al
desempeño de la empresa.
La ESTRATEGIA COMPETITIVA
•Es la búsqueda de una posición
competitiva favorable en un sector
industrial (la arena fundamental en la que
ocurre la competencia).
•Trata de establecer una posición
provechosa y sostenible contra las fuerzas
del sector.
Se define de acuerdo a dos características
fundamentales:
a. El atractivo del sector
b. La posición competitiva relativa dentro
del sector.
a. El atractivo del sector:
No todos los sectores industriales
ofrecen iguales oportunidades para
obtener utilidades constantes.
b. La posición competitiva relativa dentro
del sector:
En algunos sectores algunas empresas
son más lucrativas que otras sin
importar la utilidad promedio del
sector. Es decir, tienen una posición
favorable.
Ninguna de las dos características es
suficiente por sí misma:
• Se puede estar en un sector atractivo
y no tener utilidades atractivas por
una mala posición competitiva.
• Y al revés.
Ambas características son dinámicas:
• Los sectores se vuelven más o menos
atractivos con el tiempo.
• La posición competitiva refleja la
batalla sin fin entre los competidores.
La SECTOR INDUSTRIAL
•El “Sector industrial” o la “Industria”,

Porter lo define como el conjunto de
empresas fabricantes de un
producto o servicio semejantes
entre sí.
•La intensidad de la competencia depende de la
5 fuerzas competitivas.
•La intensidad combinada de las 5 fuerza
determina el potencial de utilidades de un
sector.
•El potencial de utilidades se mide por el
rendimiento a largo plazo sobre el capital
invertido.
•A mayor intensidad de la competencia, los
rendimientos son menores (p.ej. neumáticos,
papel y siderúrgica)
•A menor intensidad de la competencia, mayores
posibilidades de mejores rendimientos (p.ej.
equipos para campos petroleros, cosméticos y
artículos de tocador)
1. Amenaza de entrada
2. Competidores actuales
3. Sustitutos
4. Proveedores
5. Clientes
 El
riesgo de que ingresen nuevos
participantes al sector depende las
barreras que existan para entrar.
 Existen
7 barreas de entrada a
considerar:
7 Barreras de entrada
a. Las economías de escala:
Se da cuando el costo unitario de producir un
producto disminuye a medida que aumenta el
volumen de producción.
Una empresa que quiera entrar tendría que
realizar grandes inversiones sino tendrá
desventajas en costos.
b. La diferenciación del producto:
Las empresas establecidas tienen marcas
fuertes y se han ido ganando la fidelidad de sus
clientes a lo largo del tiempo.
Una nueva tendrá que gastar grandes sumas de
dinero para posicionar su marca.
c. Las necesidades de capital:
Cuanto mayores son los recursos necesarios
para poder empezar un negocio, mayor es la
barrera para entrar en un sector.
También si la inversión inicial es arriesgada o
irrecuperable, como es el caso de la inversión en
investigación y desarrollo o en publicidad
d. Las costos vinculados a cambios:
Cuanto los clientes tuvieran que afrontar los
costos derivados de cambiar de empresa.
Entre ellos el costo de re-entrenamiento o re-
instalación, un nuevo equipo, el costo y tiempo
de evaluar o probar un nuevo producto y otros.
e. El acceso a canales de distribución:
Los canales de distribución existentes ya hacen
negocios con las empresas del sector. Una nueva
empresa tendrá que persuadirlos para que
acepten su producto mediante descuentos,
promociones, bonificaciones por publicidad
cooperativa, u otros.
f. Por otras desventajas en costos (que no
son economías de escala):
Las empresas pueden tener ventajas de costos
por una serie de razones: la propiedad de la
tecnología, el know-how del producto, el acceso
favorable a las materias primas, la ubicación
favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia
de la fuerza laboral, etc.
g. Por políticas del gobierno:
El gobierno puede limitar o impedir la entrada en
determinados sectores exigiendo licencias,
limitando el acceso a las materias primas como el
carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo
de regulaciones (por ejemplo: transporte por
carretera, tren y aéreo)
2. Competidores Actuales
 El nivel de competitividad en una

industria viene marcado por el grado de
rivalidad entre los competidores
existentes.
 La competitividad es mucho más intensa
en una industria en la que prevalecen las
siguientes condiciones:
a. Hay varias empresas que compiten, o

las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a
tamaño y/o recursos.
b. El sector industrial está creciendo
muy lentamente
c. Las empresas tienen costos fijos elevados,
por lo que las empresas se ven sometidas a
una gran presión para producir a plena
capacidad a fin de mantener los costos
unitarios bajos.
d. Las empresas tienen costos de
almacenamiento altos. Se ven en la
tentación de reducir precios para asegurar
las ventas.
e. Ausencia de diferenciación del

producto o bajos costos cambiantes.
f. Las empresas tienen márgenes de
tiempo dentro de los cuales deben
vender el producto.
g. Cuando se ven en la necesidad de

aumentar la capacidad de producción en
grandes cantidades. Luego por el exceso
de stock deben reducir precios.
h. Si los competidores son diversos (metas,
cultura, estrategia, otras) se hace difícil
interpretar las intenciones.
i. Importantes intereses estratégicos. Existe

mucho interés de mejorar su posición en
ese sector.
j. Existen barreras de salida. Como activos
especializados, costos fijos de salida,
interrelaciones estratégicas, barreras
emocionales, restricciones
gubernamentales o sociales.
3. Productos Sustitutos
 Todas las empresas de un sector

compiten con otras empresas que
generan productos sustitutos.
 Los productos sustitutos limitan los
rendimientos potenciales de un sector,
pues imponen un techo a los precios.
Por ejemplo, los sistemas de alarma

electrónicos tuvieron un impacto negativo en
las empresas especializadas en guardias de
seguridad puesto que ofrecían una
protección equivalente con unos costos
sustancialmente inferiores.
 Los productos sustitutos se refiere a la

facilidad con la que un comprador puede
sustituir un tipo de producto o servicio
por otro.
 Por ejemplo, el huevo es sustituto de las
hojuelas de maíz.
Los sustitutos se convierten en amenaza

especialmente cuando no sólo ofrecen
una alternativa al comprador, sino que
además mejoran considerablemente el
precio o los resultados del producto en
cuestión.
Los sustitutos que merecen mayor
atención son:
1. Los que están sujetos a tendencias
que mejoran su relación de precio-
desempeño con el producto del
sector.
2. Los que son generados por sectores
que tienen altos rendimientos.
4. Poder Negociador de los COMPRADORES
• Los compradores inciden en el sector

cuando obligan a reducir los precios, o
cuando negocian una mejor calidad del
bien o servicios adicionales.
• Los compradores tiene mucho poder de
negociación en las siguientes situaciones:
a. El grupo está concentrado o compran

grandes cantidades.
b. Tienen un interés especial en ahorrar,
porque el artículo que compran
representa una parte importante de
sus costos totales.
c. Compran productos estándar o bienes

de consumo.
d. Los costos derivados del cambio son
escasos.
e. Sus utilidades son bajas, por lo que son
sensibles a los precios.
g. Presentan amenaza de fabricar ellos el

producto del sector.
h. Están muy interesados en la calidad del
producto que están comprando.
i. Tienen información completa.
5. Poder negociador de los PROVEEDORES
• Los proveedores tiene poder si pueden

amenazar con aumentar los precios o
disminuir la calidad de los bienes.
• Esto puede provocar la reducción de los
rendimientos en el sector.
• Tienen poder en las siguientes
situaciones:
a. Están dominados por unas pocas

empresas y están más concentrados
que la industria a la que abastecen.
b. No tienen que competir con otros
productos sustitutivos vendidos a la
industria. En otras palabras, el
comprador no tiene mucho más de
dónde elegir.
c. El proveedor no depende del

comprador porque éste represente una
fracción importante de sus ventas.
d. Los productos que vende el proveedor
son importantes para la empresa del
comprador.
e. Los productos del proveedor en cierta

forma son únicos, o al comprador le
resultaría muy caro o muy complicado
obtener un producto sustitutivo.
f. Plantean una amenaza con producir el
producto del sector (integración hacia
adelante)
≫LAS ESTRATÉGIAS
COMPETITIVAS
GENÉRICAS
MICHAEL E. PORTER

• El modelo de las estrategias genéricas fue
elaborado en 1979.


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La Estrategia competitiva consiste en tomar
acciones defensivas u ofensivas:
 para establecer una posición defendible
en la industria,
para afrontar eficazmente a las 5 fuerzas
competitivas,
 y obtener rendimientos aceptables.
Se identifican a nivel general 3 estrategias

genéricas
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque o concentración
• Una empresa logra el liderazgo en

costes cuando tiene costos
inferiores a los de sus
competidores para un producto o
servicio semejante o comparable
en calidad.
• Gracias a la ventaja en costes la

empresa consigue precios bajos
hasta anular el margen de su
competidor.
Es recomendable cuando:
a. El producto está estandarizado (se
ofrecen muchos productos iguales en
calidad y precio)
b. Existen pocas maneras de conseguir la
diferenciación de productos (el producto
no aporta cualidades diferentes o
significativas al cliente.
FUENTES para obtener costos bajos:
a. Economías de escala: al aumentar el volumen
de producción se disminuyen los costos
unitarios.
b. Efecto de la experiencia: cuando el proceso de
producción requiera mucha mano de obra. Se
reducen costos al mejorar métodos de trabajo,
nuevos procesos, etc.
FUENTES para obtener costos bajos:
c. Control riguroso: en todos los generadores de
costos, fijos o variables.
d. No generar diferenciación: bajar costos en
áreas como Investigación y Desarrollo,
Publicidad, fuerza de venta, otras.
2. Diferenciación
• Cuando ofrece un producto o

servicio que, tiene ciertos
atributos o características que lo
hacen que sea percibido como
único por los clientes.
2. Diferenciación
• Por ello, los clientes están

dispuestos a pagar un precio
superior para obtener un
producto de una empresa que
de otra.
2. Diferenciación
Es recomendable cuando:
a. Los clientes otorgan una especial
importancia a aspectos tales como la
calidad, o utilizan el producto para
diferenciarse socialmente.
b. Las características distintivas son difíciles
de imitar, al menos con rapidez y de
manera económica.
2. Diferenciación
FUENTES para obtener diferenciación:
a. Las características del producto, como el
tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad,
seguridad, consistencia, durabilidad, servicio
pre-venta y post-venta.
b. Las características del mercado: son la
variedad de necesidades y gustos por parte de
los consumidores que puede permitir la
diferenciación.
2. Diferenciación
FUENTES para obtener diferenciación:
a. Las características de la empresa: son la forma
en la cual la empresa concibe o realiza sus
negocios, relación con sus clientes, la
identidad, estilo, valores o reputación y
prestigio frente a los clientes.
b. Otras variables: el tiempo, criterios de
responsabilidad social, otras.
• Trata de conseguir que las

empresas se centren en unos
cuantos segmentos de mercados
objetivo en lugar de tratar de
apuntar a todo el mercado.
• Es una estrategia utilizada a menudo

para pequeñas empresas, ya que no
tienen los recursos necesarios para
alcanzar a todo el mercado. Enfocan
sus esfuerzos a un segmento del
mercado.
El enfoque puede ser por:

a. Una estrategia de bajos costos
b. Una estrategia de
diferenciación
≫LA CADENA DE
VALOR
La Ventaja
Competitiva
MICHAEL E. PORTER

• El modelo estratégico de la cadena de
valor fue elaborado en 1985.


VENTRAJA COMPETITIVA
La Ventaja Competitiva no puede ser

comprendida viendo a la empresa
como un todo.
La Ventaja Competitiva se da en las
muchas actividades que desempeña
una empresa.
VENTRAJA COMPETITIVA
Para lograr una Ventaja Competitiva

es necesario la utilización de una
herramienta estratégica denominada:
CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor disgrega a la

empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de
diferenciación.
CADENA DE VALOR
Se pueden diferenciar dos tipos de

actividades:
a. Las actividades primarias: relacionadas a la
elaboración física de cada producto y el
proceso de transferencia al comprador.
b. Las actividades de apoyo: son un soporte de
las primarias.
CADENA DE VALOR
a. Actividades primarias
1. Logística interna: comprende

operaciones de recepción,
almacenamiento y distribución de las
materias primas.
2. Operaciones (producción):
procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
3. Logística externa: almacenamiento de los

productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
4. Marketing y Ventas: actividades con las
que se publicita el producto para darlo a
conocer.
5. Servicio: de post-venta o mantenimiento,

las actividades de las que se encarga
están destinadas a mantener, realzar el
valor del producto y aplicar garantías.
b. Actividades de apoyo
1. Infraestructura de la organización:
actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación,
contabilidad y las finanzas.
2. Dirección de recursos humanos:
búsqueda, contratación y motivación del
personal.
b. Actividades de apoyo
3. Desarrollo de tecnología, investigación y

desarrollo: generadores de costes y valor.
4. Abastecimiento: incluye compra de
materia prima, insumos, materiales; y
además, la obtención de maquinarias,
equipos, edificios, otros.
CADENA DE VALOR
La Ventaja Competitiva nace del

VALOR que una empresa es capaz
de crear para sus clientes.
Este VALOR debe exceder el COSTO
por crearlo.
CADENA DE VALOR
El VALOR se mide por el INGRESO

TOTAL
Es un reflejo del precio y de las
unidades que puede vender.
Ingreso Unidades
Precio
Total vendidas
CADENA DE VALOR
El VALOR es lo que los clientes están

dispuestos a pagar:
•Ofrecer un producto a un precio menor que la

competencia con beneficios equivalentes.
•Ofrecer beneficios únicos que justifique un

precio superior.
CADENA DE VALOR
El MARGEN es la diferencia entre el VALOR

TOTAL y el COSTO COLECTIVO de
desempeñar las actividades de valor.
Cada actividad es una fuente de generación

de valor y también de costos.
≫MATRIZ BCG
BOSTON CONSULTING GRUOP
• Nace Boston, Massachusetts (EE.

UU.), 1963.
• El método estratégico de la matriz BCG
fue presentada en 1973.
•The Boston Consulting Group (BCG) es una firma de consultoría

estratégica global con 82 oficinas en 46 países. La firma aconseja
a clientes en los sectores privado, público y sin ánimo de lucro
alrededor del mundo, incluyendo más de dos tercios de Fortune
500. Considerada una de las firmas de consultoría estratégica más
prestigiosas, BCG fue clasificada segunda en las «100 mejores
empresas para trabajar» de Fortune en 2015.
MATRIZ BCG
Consiste en realizar un análisis estratégico

del portafolio o cartera de una compañía
en base a dos factores:
a. La tasa de crecimiento de mercado
b. La participación de mercado.
MATRIZ BCG
Su PROPÓSITO es:
Ayudar en la toma de decisiones sobre

diferentes tipos de negocios o Unidades
Estratégicas (UEN)
Indica en qué empresas o UEN debemos

invertir, dejar de hacerlo o simplemente
desistir del negocio.
MATRIZ BCG
UNIDADES DE NEGOCIO (UEN)
Empresas bien diferenciadas y
establecidas como unidades en una
compañía más grande para asegurar que
ciertos productos o líneas de productos
se promuevan y administren como si
cada uno fuese una empresa
independiente.
MATRIZ BCG
DESCRIPCIÓN:
La matriz está compuesta esencialmente de

cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen
diferentes estrategias a desarrollar. Cada
uno de estos cuadrantes esta simbolizado
por una caricatura.
MATRIZ BCG
MATRIZ BCG
METODOLOGÍA:
Dos ejes: eje horizontal (cuota del

mercado) y eje vertical (crecimiento del
mercado).
Cuatro cuadrantes: cada UEN deberá

situarse en uno de estos cuadrantes.
a. Estrella
 Las “estrellas” operan en industrias de alto
crecimiento y con una elevada cuota de
mercado.
 Son esencialmente generadores de efectivo
(con cierta inversión).
 Son las unidades primarias en las que la
empresa debe invertir su dinero, ya que se
espera que lleguen a ser VACAS (generadoras de
flujos de caja positivos).
a. Estrella
 Sin embargo, no todas las estrellas se
convierten en los flujos de efectivo. Esto es
especialmente cierto en las industrias que
cambian rápidamente, donde los nuevos
productos innovadores pronto pueden ser
desplazado por los nuevos avances
tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de
convertirse en una fuente de ingresos, se
convierte en un PERRO.
b. Interrogante
 Estas UEN requieren una consideración mucho

más exigente.
 Tienen reducida cuota de mercado y están en
mercados de rápido crecimiento que consumen
gran cantidad de dinero en efectivo.
 Se puede incurrir en pérdidas.
b. Interrogante
 Tiene potencial para ganar cuota de mercado y
convertirse en una estrella, que luego se
convertiría en fuente de ingresos.
 No siempre tienen éxito e incluso después de
gran cantidad de inversiones que luchan para
ganar cuota de mercado finalmente pueden
llegar a ser perros.
 Es necesario analizar si vale la pena invertir o no.
c. Vaca
 Las “vacas” son las UEN más rentables y deben

ser “ordeñadas” para proporcionar tanto dinero
como sea posible.
 El dinero obtenido de las “vacas” se debiese
invertir en las estrellas para apoyar su
crecimiento.
c. Vaca
 Las vacas se dan generalmente en grandes

corporaciones o unidades de negocios que son
capaces de innovar en nuevos productos o
procesos, que pueden convertirse en nuevas
estrellas.
 Por lo que, también es necesario reinvertir en
las vacas, de otra manera, no serían capaces de
tales innovaciones.
d. Perro
 Tienen baja cuota de mercado en comparación

con los competidores y operan en un mercado
de crecimiento lento.
 En general, no vale la pena invertir en ellos, ya
que generan rendimientos bajos o bien
perdidas. Pero esto no es tan categórico.
d. Perro
 Algunos “perros” pueden ser rentables para el

largo plazo, o pueden proporcionar sinergias
con otras marcas o unidades de negocios o
como defensa o contrataque ante movimientos
de la competencia.
 Por lo tanto, siempre es importante llevar a
cabo un análisis más profundo de cada UEN
para asegurarse de que vale la pena invertir o
no.

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ADMINISTRACIÓN

TECNICATURA SUPERIOR EN ADMINISTRACIÓN

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR DOCENTE Y TÉCNICA N°9-006

• Análisis del Sector Industrial

• Es un esfuerzo que apunta a la

Es una importante tarea que involucra todas

Son los planes respecto a la manera en que

1. Puede hacer la diferencia en qué tan

De acuerdo a distintos estudios, las

2. Las organizaciones enfrentan situaciones

Es necesario lidiar con la incertidumbre,

3. Las organizaciones son diversas y

Es necesario coordinar los esfuerzos

Los ejecutivos preparan la estrategia general para

Las estrategias en este nivel están a cargo de un

Las estrategias funcionales se definen para los

Es un proceso de 6 pasos que abarca la

2. Análisis externo. Se analizan entornos

3. Análisis interno. Proporciona información

4. Formulación de la estrategia. Se definen

5. Implementación de la estrategia. Una vez

6. Evaluación de la estrategia. Tiene que ver con

Matriz FODA • Albert S. Humphrey

Análisis del Sector Industrial • Michael Porter

Cadena de Valor • Michael Porter

Estrategias competitivas • Michael Porter

• Nace en EE.UU., el 2 de Junio de 1926

• Fue un Ingeniero Químico de la Universidad de Illinois

• Desarrollo su carrera como consultor de empresas especializado

•Permite un análisis sistemático que

1. Estrategias FO: Estas son las mejores estrategias para sacar el

2. Estrategias DO: Estas estrategias se generan para reducir o

3. Estrategias FA: Estas estrategias se desarrollan para identificar

4. Estrategias DA: Estas estrategias son muy importantes

• Nace en EE.UU., el 23 de Mayo de 1947.

•Preside la cátedra Bishop William Lawrence en la Escuela de

•Es una autoridad globalmente reconocida en temas de estrategia de

•El “Sector industrial” o la “Industria”,

 El nivel de competitividad en una

a. Hay varias empresas que compiten, o

e. Ausencia de diferenciación del

g. Cuando se ven en la necesidad de

i. Importantes intereses estratégicos. Existe

 Todas las empresas de un sector

Por ejemplo, los sistemas de alarma

 Los productos sustitutos se refiere a la

Los sustitutos se convierten en amenaza

• Los compradores inciden en el sector

a. El grupo está concentrado o compran

c. Compran productos estándar o bienes

g. Presentan amenaza de fabricar ellos el

• Los proveedores tiene poder si pueden

a. Están dominados por unas pocas

c. El proveedor no depende del

e. Los productos del proveedor en cierta

• Nace en EE.UU., el 23 de Mayo de 1947.

•Preside la cátedra Bishop William Lawrence en la Escuela de

•Es una autoridad globalmente reconocida en temas de estrategia de

Se identifican a nivel general 3 estrategias

• Una empresa logra el liderazgo en

• Gracias a la ventaja en costes la

• Cuando ofrece un producto o

• Por ello, los clientes están