El éxito de las empresas depende de la estrategia que sigan.

Las empresas que tienen más

posibilidades de triunfar son aquellas que establecen objetivos claros, que tienen en cuenta
sus fortalezas internas y el entorno donde compiten, y que realizan una implantación efectiva
 ▪ 3.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El término estrategia tiene un origen militar, pues procede del griego «strategos», formada a
su vez por dos palabras: «stratos» que significa «ejército» y «ag» cuyo significado es «dirigir».
En Administración de Empresas, el término estrategia se comenzó a utilizar por Von Neumann
y Morgenstern (1944), quienes aplicaron las teorías del ámbito militar al empresarial
No obstante, es en los años 70 del s XX en Estados Unidos, cuando empieza a tener mayor
difusión su aplicación en el ámbito empresarial como consecuencia tanto de la demanda de
las empresas por soluciones a sus problemas de dirección como por los estudios de los
primeros investigadores de estrategia empresarial de instituciones como Harvard así como el
papel protagonista de consultoras internacionales como The Boston Consulting Group.
3.1.1. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA: Está relacionada con triunfar en las actividades que se emprenden (gestionar bien la empresa)
Igualmente, las empresas que tienen éxito de forma sostenida, no lo tienen por causas
ajenas a ellas que vienen impuestas por la suerte o la coyuntura. Estos elementos, aunque
pueden ayudar, no son los determinantes del éxito empresarial
El factor clave en el éxito de personas y empresas es la existencia de una estrategia. El
objetivo de la estrategia empresarial es indicar a las empresas cómo competir con éxito
La definición de la estrategia implica identificar cuatro grandes elementos interrelacionados:
▪ OBJETIVOS SENCILLOS, COHERENTES Y A LARGO PLAZO. Decisión que afecta a la empresa
durante bastante tiempo, no siendo fácilmente reversible. La empresa define su misión,
valores y objetivos financieros que guían su actuación (Santander, ser “el banco más grande
del mundo”; Microsoft crear un “software accesible a toda casa”
▪ CONOCIMIENTO DEL ENTORNO COMPETITIVO. Es preciso comprender cuáles son los factores
clave de éxito del entorno donde se compite, quiénes son sus rivales, qué características
presentan. Se identifican oportunidades que se pueden aprovechar así como amenazas que
se tratarán de evitar. (Ikea= oportunidad muebles bajo coste)
▪ VALORACIÓN DE LAS FORTALEZAS INTERNAS. Cada empresa presenta unas cualidades
internas que los diferencian del resto y que pueden ser la base sobre la que triunfar. (3M
habilidad adhesivos= post-it). Permite identificar puntos débiles a evitar.
▪ IMPLANTACIÓN EFECTIVA. Las estrategias tienen que traducirse en planes de actuación
concretos que recojan cuestiones tales como qué personas deberán apoyar algunas
acciones, cómo se van a dividir y organizar las tareas, qué presupuesto utilizar… Es necesario
establecer sistemas de control que identifiquen problemas en su puesta en marcha y permita
introducir cambios (teniendo en cuenta particularidades)
No obstante, estos cuatro elementos que configuran la definición de la estrategia no son
mutuamente independientes. El éxito de la estrategia depende en gran medida de la
compatibilidad entre ellos. Así, es preciso conocer qué elementos internos son los más
adecuados al entorno competitivo en que se encuentra y a la vez reflejarlo en los objetivos.
Hay ocasiones en que los objetivos planteados implican desarrollar fortalezas internas
nuevas, pues la empresa carece de ellas (Banco Santander= estar en varios países).
Puede haber objetivos que exigen cambios en el entorno competitivo (generan necesidad)
Referido a la implantación efectiva, para muchos ésta debe establecerse después de conocer
los objetivos, las fortalezas y el entorno competitivo. Una vez que se sabe qué se quiere hacer,
en qué condiciones y con qué fortalezas internas, es cuando habría que ponerla en marcha
No obstante, en la realidad las decisiones estratégicas suelen verse condicionadas desde el
principio por su implantación en la empresa en particular. En muchas estrategias se parte de
la realidad específica de la empresa y condiciona el resto de los elementos.
 3.1.2. LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Las empresas con una gran diversidad de actividades y negocios no pueden formular una
única estrategia para todos ellos. Empresas con negocios en sectores y países distintos no
pueden establecer una guía de actuación común para todos ellos. Existen diferencias en los
competidores que tienen, el entorno y los factores de éxito necesarios en cada uno
Es por eso que se suelen diferenciar tres grandes niveles de estrategia: la estrategia
corporativa, las estrategias de negocios y la estrategia funcional
NIVEL DE ¿EN QUÉ SE CENTRA? ESTRATEGIA ELEMENTO OTROS DATOS
ESTRATEGIA FUNDAMENTAL
ESTRATEGIA Fija la orientación La estrategia está orientada La creación de Se trata de responder a
CORPORATIVA básica de la empresa en hacia la toma de decisiones **sinergias** la cuestión de ¿en qué
su conjunto, esto es, su relacionadas con la entre los negocios está o quiere
ámbito de actuación identificación de negocios en negocios en los estar la empresa?
los que la empresa quiere que la empresa
entrar. participa.
ESTRATEGIA Se centra en determinar La empresa, no sólo debe tener La ventaja competitiva de la empresa en
DE NEGOCIOS cómo competir mejor un profundo conocimiento del cada negocio, es decir, conseguir que la
en un conjunto de entorno competitivo de cada empresa tenga una posición competitiva
actividades o negocios uno de los negocios, sino que superior a sus rivales en cada uno de los
en los que la empresa además tiene que identificar, negocios
se encuentra valorar y potenciar los
elementos internos con los que
cuenta y, a partir de ellos,
establecer cómo va a competir
con sus rivales en cada negocio
ESTRATEGIA Se centran en cómo Estos tres niveles de la estrategia forman una Es necesario buscar cómo
FUNCIONAL realizar de manera jerarquía de estrategias que se suele utilizar y compartir los
eficiente las diferentes corresponder con la jerarquía dentro de la recursos y capacidades
áreas funcionales de la organización, siendo las decisiones entre las diferentes áreas
empresa, buscando un corporativas las que se toman en la parte funcionales de los negocios
alto grado de más alta de la organización
coherencia entre las
mismas Ahora bien, son niveles altamente
interrelacionados

SINERGIAS: Son interrelaciones entre diferentes elementos de la empresa, tales como personas, activos o negocios, que
crean valor.
• Los elementos unidos en la empresa, crean más valor que lo que valdrían cada uno por separado
• Pueden surgir por compartir o transferir algún elemento interno de la empresa entre ellos
• Muchas empresas buscan entrar en negocios nuevos en los que aprovechar algún elemento que ya tienen en
otros, como puede ser la marca, el punto de venta, el conocimiento del cliente, una patente
Además, la división de la estrategia de la empresa en tres niveles no se da en toda empresa.
Así, en aquellas empresas que desarrollan actividades muy relacionadas en torno a un único
tipo de producto y para un único mercado, los dos primeros niveles se solapan pues no hay
diferencias relevantes que justifiquen la separación.
 • 3.2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
El posicionamiento competitivo de la empresa aparece recogido en su estrategia
competitiva: para cada negocio o conjunto de negocios homogéneos, la empresa define cómo
quiere competir, tratando de obtener una ventaja frente a competidores, ventaja competitiva
Para ello, es preciso que la empresa, a partir de cómo sea su entorno competitivo y los
factores clave de éxito para competir en esa actividad se apoye en recursos y capacidades
que tiene y su competencia no, tales como una marca, prestigio, empleados motivados
Así, es muy frecuente que las empresas analicen de manera combinada el entorno
competitivo donde se encuentran con el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y sus
características internas que pueden otorgar una ventaja frente a competidores (análisis DAFO)
3.2.1. LA VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVA: Es la habilidad que tiene una empresa para obtener mejores resultados que sus rivales, siendo
su fuente primordial las diferencias en las características internas de la empresa

• El origen de la ventaja competitiva se debe tanto a factores externos – detección de oportunidades y

amenazas del entorno, aprovechando las primeras y evitando o neutralizando las segundas, como a la gestión
y puesta en valor de los factores organizativos internos, denominados recursos y capacidades
PERSPECTIVA DE RECURSOS Y CAPACIDADES
De acuerdo con esta, cada empresa tiene una dotación única de recursos y capacidades que,
al no poder los competidores disponer de ella, supondrá una ventaja competitiva.
RECURSOS: Son activos individuales de los que la empresa dispone y que controla. Pueden ser:
▪ TANGIBLES: edificios, maquinaria, mobiliario o dinero en efectivo
▪ INTANGIBLES: No tienen una existencia física y pueden ser conocimientos, marca, reputación, patentes, diseños

CAPACIDADES: Son combinaciones de recursos de la empresa de una forma concreta que le otorga un «saber hacer» a la
empresa en diferentes actividades. Ejemplo Inditex: rápida producción por departamentalización, proximidad y comunica
Los recursos y capacidades son más valiosos cuando la competencia no puede disponer de
ellos, esto es cuando implican una diferencia sostenible de la empresa frente al resto de
competidores (una patente o contrato laboral que impide al directivo irse a la competencia)
Tienen que ser recursos y capacidades útiles para el sector en que la empresa se encuentre,
es decir, vinculados con factores clave de éxito del sector. Muchas veces son los cambios en
los gustos de los clientes de un sector, o la aparición nueva tecnología, lo que da la
oportunidad a la empresa para, apoyándose, obtener una ventaja competitiva sostenible.
Cuando una empresa logra tener recursos o capacidades que la competencia no dispone de
ellos y además están vinculados a factores clave de éxito, la empresa tendrá una mayor
rentabilidad que la competencia y se dice que posee una ventaja competitiva
Es fundamental la presencia de recursos y capacidades valiosos, en el sentido que la
competencia no los tiene, y saber satisfacer una necesidad en el mercado de productos.
La empresa que tiene una ventaja competitiva debe procurar protegerse de los competidores,
que pueden querer imitar a la empresa o bien debilitar su forma de competir. Es habitual entre
las empresas que se contrate a empleados estrella de la competencia, que se imite la marca
de otra empresa o intente conocer la organización del proceso productivo de los rivales
En este sentido, la empresa tiene, por un lado, que tratar de mejorar su dotación de recursos
y capacidades de manera continua, para no ser alcanzado por la competencia
La empresa puede proteger su ventaja competitiva de los rivales, ocultando el origen de la
ventaja, disuadiendo posibles imitaciones, estableciendo protecciones legales, firmando
contratos en exclusiva o bien introduciendo cláusulas de rescisión para personal valioso
 3.2.2. ALTERNATIVAS COMPETITIVAS
Las dos alternativas competitivas más habituales que pueden conseguir las empresas son:
liderazgo en costes y diferenciación de producto:
TIPO DE VENTAJA DEFINICIÓN
LIDERAZGO EN • Cuando ofrece productos
COSTES con unos costes inferiores a
los de sus competidores
• Para un mismo producto, la
empresa tiene una ventaja
en costes si es capaz de
fabricarlos o distribuirlos
con un menor coste
DIFERENCIACIÓN • Surge cuando se es capaz de
DEL PRODUCTO ofrecer un producto que los
clientes valoran como único
y por el que están
dispuestos a pagar un
mayor precio
Las empresas definen su posición competitiva teniendo en cuenta ambos aspectos: el coste y
el valor añadido del producto
¿A QUÉ ESTÁ VINCULADA? FORMAS DE OBTENERLA
Vinculada con las Potencian que las personas y equipos
economías de escala, esto de trabajo mejoren en sus habilidades
es, ahorros en el coste de y conocimientos, procuran tener
producir cada unidad de acceso a materias primas de menor
producto derivados de coste, hacen un gran esfuerzo por
funcionar con grandes simplificar el producto e incrementar
volúmenes de producción la mecanización de la fábrica
Conseguir un producto Buscar localizaciones privilegiadas,
percibido como de alto ofrecer productos con diseños
valor y diferente para los novedosos o de alta calidad, dar
clientes y que, por ello, servicios complementarios,
estén dispuestos a pagar un aprovechar la reputación de la
mayor precio empresa
• Las empresas pueden establecer una posición competitiva
rentable en un continuo a partir de la línea diagonal
• Las empresas situadas a lo largo de esta línea tienen unos costes
iguales al valor añadido percibido por los clientes y que se refleja
en el precio que está dispuesto a pagar
• En esta línea las empresas no tienen una rentabilidad por encima
de la media de la industria y carecen de ventaja competitiva
• Sólo a medida que se alejan de esta línea hacia la esquina superior
izquierda, obtienen una ventaja competitiva y rentabilidad
superiores
• Cuanta mayor sea la distancia a la diagonal de la posición de la
empresa, mayor será la ventaja competitiva y su rentabilidad

Aquellas empresas que se sitúen en la parte inferior derecha tienen unos costes superiores al
valor añadido percibido, por lo que no podrían recuperar el coste a través de mayor precio.
Sólo serían posiciones rentables en situaciones de falta de competencia en que el valor
añadido percibido por el cliente no se refleja en el precio (monopolio, oligopolio)
Las empresas situadas en el extremo inferior de la ventaja competitiva reducen al mínimo el
valor añadido para así reducir sus costes (aerolíneas bajo coste: billetes online, aeropuertos
extrarradio, cobro facturación, personal mínimo, no servicio a bordo, no asiento asignado…)
Al otro lado, las empresas que persiguen una ventaja en diferenciación ofreciendo productos
de máximo valor añadido lo que conlleva un mayor coste asociado (empresas ropa lujo:
mejores materiales, diseños tendencia, tiendas en mejores barrios y bien decoradas)
Entre los dos extremos se situarían las empresas que establecen el nivel de valor añadido
percibido teniendo en cuenta el coste que eso conlleva. Serían empresas que tienen el menor
coste posible para un nivel de valor añadido dado, o bien, que pueden dar un mayor valor
percibido que sus competidores para un mismo nivel de costes
Existe la posibilidad (compleja) de que las empresas consigan de manera simultánea menores
costes y generen un mayor valor añadido (ventaja dual). Está muy ligada a la innovación
Otra manera de considerar el posicionamiento competitivo es a partir de lo que se conoce
como modelo de negocio. Identificar cómo funciona el negocio para reducir costes
 • 3.3. ÁMBITO DE LA EMPRESA
Un aspecto de gran relevancia es la elección de los negocios o actividades en los que quiere
competir, pudiendo optar por diversas alternativas (gran variedad o unos pocos)
La empresa puede elegir la combinación de negocios en los que participar teniendo en cuenta
tres dimensiones o ámbitos, no excluyentes entre sí: vertical, horizontal y geográfico:

En función de qué ámbito se desarrolle más, la empresa llevará a cabo una estrategia
corporativa u otra.
No obstante, en ocasiones el cambio en el ámbito competitivo de la empresa responde a
problemas en uno o varios negocios de la empresa y que se manifiestan en dificultades
financieras, pérdida de posición competitiva, falta de experiencia…

REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL: La empresa cuestiona la idoneidad de mantener los negocios y actividades en que se
encuentra, pudiendo intentar sanearlos y recuperarlos o bien deshacerse de ellos a través de su venta o liquidación
3.3.1. ESPECIALIZACIÓN FRENTE A DIVERSIFICACIÓN

PROBLEMAS ASOCIADOS A LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL

3.3.2. INTEGRACIÓN VERTICAL
Cada fase del proceso toma como materias primas los productos obtenidos en la fase
inmediatamente anterior, y tras un proceso de transformación, obtiene otros productos que,
a su vez, servirán de materias primas a la fase siguiente. De este modo, las actividades
vinculadas con el ciclo productivo tienen una relación proveedor-cliente, en las que la
empresa puede participar en solo una de ellas o en varias.
Si la empresa participa en varias actividades del ciclo productivo, se dice que está integrada
verticalmente: la empresa no necesitará de proveedores o clientes externos, pues obtendrá
internamente las materias primas y a su vez consumirá los productos fabricados (una
empresa textil que diseña, fabrica y distribuye en tiendas propias la mayoría de sus productos)
VENTAJAS
La empresa que lo está tiene ventajas en coordinación y planificación del proceso productivo.
Puede programar la producción de una etapa para que pase a la siguiente sin esperas, sin
tener que almacenar los productos en curso, y sin depender de la disponibilidad de materias
primas o productos de proveedores o clientes externos.
MOTIVOS PARA INTEGRAR VERTICALMENTE
• En muchas ocasiones los proveedores o clientes externos pueden tratar de engañar o
aprovecharse de la empresa cuando ésta tiene una gran dependencia hacia ellos.
Esto ocurre cuando la empresa no tiene muchos proveedores o clientes con una tecnología
compatible con la de la empresa, cuando los que hay están en zonas geográficas muy alejadas
o bien cuando los productos de la empresa necesitan una materia prima muy específica

• Llevar a cabo una posición competitiva de mayor valor añadido para el cliente.
Esto es así porque al controlar varias fases del proceso productivo se puede garantizar un
nivel de calidad y servicio en todas ella (buena imagen de la tienda)
• Hay empresas que se integran verticalmente para proteger información y conocimientos
sobre tecnología avanzada o nuevos productos que poseen.
En vez de contratar a proveedores a los que tendrían que dar información o conocimientos,
la empresa realiza internamente las diferentes fases del proceso y mantiene el secreto

• Estrategias para incrementar el poder de las grandes empresas en el mercado

La empresa integrada verticalmente podría bajar los precios a los clientes finales a la vez que
sube los precios de las mmpp, obligando sus rivales no integrados a abandonar el mercado
CUASI-INTEGRACIÓN VERTICAL
La mayoría de las empresas que se integran verticalmente no renuncian por completo a
proveedores o clientes externos, llevando a cabo estrategias de cuasi-integración vertical
Lo habitual es que combinen parte de las actividades internas con proveedores y clientes
externos, en mayor o menor grado.
De este modo aprovechan gran parte de las ventajas de la integración vertical pero evitan
algunos de sus inconvenientes.

CONCLUSIÓN
Las empresas integradas verticalmente suelen asumir un mayor riesgo, pues dependen de un
mismo mercado final en todas las fases integradas, y suelen ser más inflexibles a los cambios
 3.3.3. INTERNACIONALIZACIÓN
Mediante la internacionalización, la empresa amplía su ámbito geográfico para entrar en
nuevos países. Cada vez es más frecuente que las empresas salgan de sus países de origen,
estableciendo vínculos estables en mercados internacionales (INTERNACIONALIZACIÓN)
Cuando el volumen de actividad es muy elevado, y se realizan actividades productivas y/o se
prestan servicios en diferentes países, se dice que es una EMPRESA MULTINACIONAL
El proceso de internacionalización se ha producido condicionado por la globalización
EMPRESA MULTINACIONAL: Son grandes empresas resultantes de fusiones, absorciones o participaciones de capital, que
operan en dos o más países y que están formadas por una empresa matriz y varias filiales en otros paises

GLOBALIZACIÓN: Fenómeno económico y social que implica un mayor grado de integración e interdependencia entre las
economías de los países
• Acerca las economías de los diferentes países, eliminando barreras legales, culturales, administrativas, técnicas,
etc. a la vez que favorece el que las empresas puedan entrar en nuevos países.
RAZONES PAFRA INTERNACIONALIZARSE
• para buscar nueva demanda en mercados emergentes o en crecimiento
• para seguir a sus clientes cuando estos se han internacionalizado
• para explotar mejor recursos y capacidades como la marca o la capacidad productiva
• para acceder a recursos, normalmente naturales, que sólo están disponibles allí
• para reducir su riesgo al invertir en varios países
• por la obtención de un tamaño mínimo eficiente para competir
MÉTODOS DE ENTRADA EN LOS MERCADOS EXTRANJEROS
La empresa que ya ha decidido internacionalizarse, necesita elegir cómo comercializarán los
productos y servicios de su empresa allí donde vaya. Por ello presenta varias alternativas:
ESTRATEGIA DEFINICIÓN
EXPORTACIÓN • Implica la producción de los bienes de la empresa en su país de origen y su posterior envío por transporte para
comercializarlos en el mercado de destino escogido.
• Se trata de vender el producto de la empresa en otro mercado diferente del local
• Puede ser exportación directa o indirecta en función de la implicación de la empresa en el país destino
ACUERDO • Son acuerdos de cooperación entre la empresa que quiere internacionalizarse y una empresa local del país
CONTRACTURAL donde se quiere establecer
INVERSIÓN • Se caracteriza por buscar la internacionalización de una empresa o grupo de empresas a través de
DIRECTA adquisiciones o de una construcción de activos tangibles en el país de destino
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE: GLOBALIZACIÓN-FRAGMENTACIÓN

La internacionalización permite explotar la ventaja competitiva que las empresas poseen en

su país de origen en otros mercados diferentes. Al estar presente en diferentes países la
empresa puede aprovechar su mayor volumen, el conocimiento de las particularidades
locales o una alta coordinación entre diferentes localizaciones para ser más competitiva.
 • 3.4. FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL

El crecimiento empresarial supone que la empresa aumenta su tamaño de algún modo (más
activos, más clientes, más empleados).

El crecimiento empresarial está muy relacionado con el ámbito de la empresa, pues como ya
se comentó, ampliar el ámbito conlleva generalmente un crecimiento empresarial.

No obstante, las empresas también pueden crecer manteniéndose en el mismo ámbito

donde están, consolidando su posición competitiva.

En cualquier caso, las empresas pueden crecer de tres maneras: crecimiento interno,
fusiones y adquisiciones y la cooperación empresarial. Cada una de las alternativas presenta
sus propias características que la hacen tener unas ventajas e inconvenientes frente al resto.

3.4.1. CRECIMIENTO INTERNO

CRECIMIENTO INTERNO: La empresa crece internamente cuando realiza inversiones en su propia estructura que suponen
la creación de capacidad productiva que antes no existían en la economía (contratar personal, nuevo local y maquinaria)

El crecimiento interno se denomina también crecimiento orgánico o natural, porque es la

forma convencional por el que la empresa crece

RAZONES PARA CRECER INTERNAMENTE

• Buscan una gran proximidad al cliente que les permita aprender las características
del mercado donde van a entrar.

• Las inversiones necesarias para crecer se pueden distribuir en el tiempo, lo que evita
la necesidad de tener grandes cantidades de financiación en un momento puntual.

• El crecimiento es más gradual, favoreciendo el aprendizaje y adaptación paulatina, y

seleccionado aquellas personas, activos o maquinaria que más se ajustan a la empresa

DESVENTAJAS CRECIMIENTO INTERNO

No obstante, en los últimos años el crecimiento interno se ha visto complementado por otras
formas de crecimiento por ser lento: en entornos competitivos dinámicos, donde el tiempo de
respuesta es fundamental, no se puede esperar a que la empresa tenga los recursos
financieros

Además, las empresas no siempre son capaces de desarrollar los recursos y capacidades
adecuados para los diferentes mercados donde se encuentra
 3.4.2. FUSIONES Y ADQUISICIONES
Mientras que con el crecimiento interno la empresa desarrolla internamente los elementos
que necesita, en las fusiones y adquisiciones se accede a estos elementos comprando total o
parcialmente una empresa que ya los tiene.

ADQUISICIÓN: La empresa compra total o parcialmente otra con fin de dominarla.

• Ni la empresa comprada ni la compradora desaparecen jurídicamente

FUSIÓN POR ABSORCIÓN : La empresa comprada desaparece como tal y sólo queda la empresa compradora

FUSIÓN PURA : La fusión lleva a la creación de una empresa nueva que integra las dos anteriores, que desaparecen
DIFERENCIA ENTRE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN
Con la fusión existe combinación de patrimonios, mientras que con la adquisición ambas
empresas se mantienen su personalidad jurídica.
VENTAJAS FUSIÓN Y ADQUISICIÓN
• CONTROL DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE OTRAS EMPRESAS: Si una empresa
necesita una marca valiosa, personal cualificado, unas ubicaciones de tiendas
privilegiadas... puede conseguirlos comprando o fusionándose con otra empresa que
ya los tenga
• PERMITEN REDUCIR LOS COSTES DE LAS EMPRESAS IMPLICADAS: Eliminan
duplicidades y mejoran el aprovechamiento de los recursos existentes (fábricas,
distribución)
• LA EFICIENCIA SE VE MEJORADA POR LA SUSTITUCIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO de
alguna de las empresas por otro más cualificado o con más interés
• NO INCREMENTAN LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN EL SECTOR, SINO QUE LA
CAPACIDAD EXISTENTE CAMBIA DE PROPIEDAD: En vez de realizar importantes
inversiones para incrementar la oferta del sector, y conseguir un mayor volumen de
ventas mediante agresivas campañas para atraer clientes, la empresa se hace con la
capacidad y los clientes de sus rivales
• ES UN MÉTODO DE CRECIMIENTO RÁPIDO: La capacidad productiva de la empresa
objetivo se integra sin tener que esperar a realizar las inversiones de manera
progresiva como ocurre en el crecimiento interno. Preferible cuando la empresa
necesita tener un determinado tamaño en poco tiempo (oportunidad de mercado)
DESVENTAJAS FUSIÓN Y ADQUISICIÓN
• SUPONEN UN MAYOR COSTE PARA LAS EMPRESAS IMPLICADAS QUE BENEFICIOS
FUTUROS SE CONSIGUEN
• LOS PROPIOS MOTIVOS PARA LA FUSIÓN O ADQUISICIÓN, MUCHAS VECES MÁS
ASOCIADOS A LOS INTERESES DE LOS DIRECTIVOS QUE A LOS DE LA PROPIEDAD.
• ES COMPLICADO REALIZAR UNA VALORACIÓN ADECUADA DE LAS EMPRESAS
IMPLICADAS: es preciso tener información detallada de sus actividades e inversiones,
muchas de ellas difíciles de saber
PRIMA DE CONTROL: Al valor que se considera que tienen las empresas es necesario añadir un sobreprecio que trata de
compensar a la propiedad actual por la pérdida de control así como por las ganancias futuras que se espera generarán
• DIFICULTADES PARA UNA INTEGRACIÓN PRODUCTIVA, ORGANIZATIVA Y CULTURAL
ENTRE LAS EMPRESAS IMPLICADAS: La empresa objetivo sólo se puede adquirir o
fusionar como un todo, por lo que se compran tanto los elementos que son útiles y
valiosos como aquellos otros prescindibles. es necesario integrar valores, cultura y
forma de dividir el trabajo o asignar responsabilidades (cuanta más arraigada está una
cultura en la empresa, más difícil es modificarla para adaptarse a otra)
• MUCHOS DE LOS PROCESOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES REQUIEREN DE LA
AUTORIZACIÓN DE LOS TRIBUNALES O AUTORIDADES DE DEFENSA DE LA
COMPETENCIA: utilizado para eliminar a rivales e incrementar el poder en el mercado
 3.4.3. LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL

COOPERACIÓN EMPRESARIAL: Es un acuerdo estable entre dos o más empresas independientes que instauran cierto
grado de interrelación en sus actividades
• Son vínculos y relaciones entre las empresas que mantienen su independencia operativa y que en ningún caso
pierden su personalidad jurídica
• Es muy habitual encontrarlos en la práctica empresarial, en forma de acuerdos de subcontratación con
proveedores, asociaciones de empresas para exportar un mismo producto, acuerdos entre dos empresas para
compartir la fabricación de un mismo componente, las franquicias
DIFERENCIAS DE COOPERACIÓN CON OTRAS FORMAS DE CRECIMIENTO
No existe dominio o control de unas empresas del acuerdo hacia otras. Una empresa no
puede decidir unilateralmente aspectos relacionados con las actividades en que coopera
Las empresas implicadas en la cooperación, o socios, se coordinan entre sí a través de un
acuerdo en que se establecen las diferentes condiciones que regirán la relación.
El acuerdo puede formalizarse en un contrato suscrito por las partes implicadas, puede
conllevar el intercambio de participaciones minoritarias en la propiedad de las empresas
socios, puede crearse una nueva empresa resultado de acuerdo llamada empresa conjunta
o joint venture, o puede incluso reflejarse en un simple apretón de manos.
VENTAJAS COOPERACIÓN

Los otros métodos • LOS SOCIOS ACCEDEN A LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LOS OTROS, LO QUE
de crecimiento LES PERMITE APROVECHAR CONJUNTAMENTE CONOCIMIENTOS, ACTIVOS,
tienen como habilidades y experiencias de cada uno
resultado que la • NO NECESITAN COSTOSOS PROCESOS DE INTEGRACIÓN PRODUCTIVA,
empresa es más ORGANIZATIVA Y CULTURAL
grande, es decir, • EN LA COOPERACIÓN SE DISPONE DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LOS
tiene más activos y SOCIOS PERMITIENDO A CADA EMPRESA PERMANECER ESPECIALIZADA. Cada
personal bajo su empresa puede centrarse en aquellas actividades donde son mejores, dejando
control, lo que para los socios aquellas otras en las que éstos son más eficientes.
implica una mayor • LAS EMPRESAS IMPLICADAS SON EN SU CONJUNTO MÁS EFICIENTES QUE LO
complejidad SERÍAN CADA UNA POR SEPARADA, PERO TAMBIÉN MÁS FLEXIBLES: Cada
organizativa. empresa puede ir mejorando aún más en las actividades que tiene asignadas, a la
vez que se apoya en los otros socios para realizar las actividades que éstos
Al incorporar
nuevas actividades
conocen
a la empresa, se • LA MAYOR ESPECIALIZACIÓN PERMITE UNA MAYOR CAPACIDAD PARA PERCIBIR
hace necesario CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA O EN EL MERCADO DONDE OPERAN
establecer sistemas • Hay ocasiones en que los socios, más que especializarse cada uno en una actividad,
de planificación, comparten la misma entre ellos (asociaciones para exportar productos, uniones
coordinación y temporales de empresa). LOS SOCIOS COMPARTEN COSTES, GENERANDO
control más ECONOMÍAS DE ESCALA, A LA VEZ QUE SE REDUCEN EL RIESGO Y LA
sofisticados que los INCERTIDUMBRE ASOCIADA A LA ACTIVIDAD.
que tenía la • FACILITA EL CONTROL DE LOS SOCIOS SOBRE LA EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA:
empresa antes cuando los socios compiten en la misma industria pueden llegar a acuerdos sobre
estándares técnicos y compatibilidad de productos entre fabricantes
• LOS COMPORTAMIENTOS ANTICOMPETITIVOS VÍA COOPERACIÓN SON MÁS
DIFÍCILES DE DETECTAR QUE EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES.
• ES MÁS REVERSIBLE QUE OTROS MÉTODOS DE CRECIMIENTO: si no funciona se
puede romper el compromiso y deshacerse de las actividades fácilmente
DESVENTAJAS COOPERACIÓN

• ES IMPRESCINDIBLE QUE LOS SOCIOS TENGAN UNA ACTITUD ADECUADA

• Puede ocurrir que las ventajas de LA COOPERACIÓN NO SE REALICEN POR LA DESCONFIANZA entre los socios a
revelar información o conocimientos clave al otro
• PROBLEMAS DE COORDINACIÓN DERIVADOS DE DIFERENCIAS DE CULTURA, OBJETIVOS, FALTA DE TIEMPO