SEMANA 1 - ESTRATEGIA CORPORATIVA Y SU IMPLICANCIA EN UN MODELO DE NEGOCIO

GESTIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN

SEMANA Nº1

Estrategia corporativa y su implicancia en un

modelo de negocio.

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APRENDIZAJE ESPERADO
El estudiante será capaz de:

• Distinguir estrategia corporativa y su

implicancia en un modelo de negocio.

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APRENDIZAJE ESPERADO................................................................................................................ 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
RESUMEN ...................................................................................................................................... 5
PALABRAS CLAVE ........................................................................................................................... 5
PREGUNTAS GATILLANTES ............................................................................................................. 6
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y SU IMPLICANCIA EN UN MODELO DE NEGOCIO ........................ 7
1.1. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA? ............................................................................................ 8
1.2. ENFOQUES ESTRATÉGICOS RELEVANTES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA SUSTENTABLE ...................................................................................................... 9
1.3. EVOLUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA EN EL TIEMPO .......................................................... 11
1.4. ESTRATEGIA Y EL MODELO DE NEGOCIO DE UNA COMPAÑÍA. ...................................... 12
1.5. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS GANADORAS .................................................................... 13
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 15
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 16

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INTRODUCCIÓN
En el mundo de los negocios, las actualizaciones tecnológicas y las ofensivas de la competencia
sugieren un cambio en la estrategia. Es de vital importancia la reingeniería cuando la industria
madura, o bien salirse, ya que las desigualdades o ventajas competitivas se van desvaneciendo. Las
organizaciones enfocadas al mercado incluyen un análisis de mercado y competidores dentro de su
planificación; estas empresas, por lo general son las más rentables y consolidadas en sus industrias.
Por otro lado, además existen empresas impulsadas por la tecnología, la producción o la constante
preocupación por sus costos.

Así, toda organización debe considerar que su estrategia corporativa tiene como finalidad la
especificación de las acciones que debe seguir la empresa para alcanzar una ventaja competitiva,
mediante la selección y administración de un grupo de negocios que compiten en distintas industrias
y mercados de productos.

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RESUMEN
Las estrategias se planifican, se procesan y se accionan, además, es la herramienta fundamental que
le avistará a la organización las condiciones para ejecutar lo previsto y lo posiblemente imprevisto
de la organización.

De igual manera, las estrategias nos permiten detectar con mayor facilidad donde están los fallos,
lo que nos hace estar mejor preparados frente a eventuales crisis, tener un mayor control de los
riesgos y facilita la toma de decisiones sobre nuevas iniciativas.

PALABRAS CLAVE

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PREGUNTAS GATILLANTES
• ¿Qué es una estrategia empresarial?
• ¿Cuál es la diferencia entre estrategia y modelo de negocio?
• ¿Cuáles son las estrategias empresariales más efectivas?

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1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y SU IMPLICANCIA EN UN

MODELO DE NEGOCIO
Gestión estratégica:

Es un proceso que está relacionado con identificar y describir estrategias que pueden ser usadas por
los Gerentes como mecanismos para alcanzar un mejor rendimiento y ventaja competitiva para la
empresa. La ventaja competitiva es alcanzada cuando su rentabilidad es superior al promedio de la
rentabilidad de todas las empresas relacionadas con el mismo rubro o sector industrial. Para poder
alcanzar este nivel competitivo el gerente debe poseer conocimiento del entorno organizacional
general, es decir conocer a fondo la empresa, sus movimientos, operatividad, fortalezas,
oportunidades, desafíos y aspectos potenciales a mejorar, para poder tomar las decisiones más
acertadas, puesto que la Gestión estratégica demanda una planificación prospectiva considerando
contingencias previsibles como inviables y la manera de hacer frente ante estos escenarios.

Estrategia corporativa

Según Michael Porter (1998), la estrategia corporativa se refiere a ser diferente, a seleccionar un
conjunto de actividades distintas a las que otras empresas han seleccionado para ofrecer un valor
único. (p. 15).

La estrategia corporativa es la estrategia global o maestra de la organización, es única, diseñada a

su medida y da respuesta sobre cuál es el ámbito de actuación de la organización, o lo que es lo
mismo, cuáles son las actividades o negocios a los que se dedica la organización. Sirve para conectar
la organización con su entorno. La estrategia corporativa se dividirá, en los casos de empresas
diversificadas o con unidades estratégicas de negocio, en estrategias de negocios por cada uno de
las unidades que posea o hay establecido la organización. Estas unidades estratégicas de negocio o
unidad estratégica competitiva buscan posicionar a cada una de las unidades en los diferentes
mercados en los que compiten. Cuando la organización no posee unidades estratégicas de negocio,
la estrategia corporativa se descompone directamente en estrategias funcionales.

La esencia de la estrategia radica en decidir qué no se va a hacer. Si no fuese necesario prescindir

de nada, no habría necesidad de optar y, por tanto, no habría necesidad de tener una estrategia.
Cualquier buena idea podría ser rápidamente imitada, y lo sería. Los resultados dependerían
exclusivamente de la eficacia operativa. Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales
para conseguir grandes resultados, lo que, en última instancia, es el objetivo prioritario de cualquier
empresa. En cualquier caso, funciona de manera diferente.

La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. La eficacia
operativa comprende la eficiencia, pero no es su único elemento. Se refiere a las prácticas que

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permiten a la empresa utilizar mejor los recursos, por ejemplo, reduciendo defectos en los
productos o desarrollando más rápidamente unos productos mejores. En contraste, el
posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades diferentes de las de los rivales, o
la realización de actividades similares de forma diferente.

Se puede observar la propuesta del concepto de frontera de productividad (determinada por la

suma de las prácticas idóneas existentes en un momento dado). Cuando una empresa mejora su
eficacia operativa, se acerca a la frontera. Para lograr esas mejoras se necesita una inversión de
capital, un personal diferente o, simplemente, una forma nueva de llevar la empresa. Entre las
empresas existen diferencias de eficacia operativa.

Las diferencias de eficacia operativa se encontraban en el centro del desafío planteado por los
japoneses a las empresas occidentales en los años ochenta. Los japoneses gozaban de tanta ventaja
sobre sus rivales en cuestión de eficacia operativa que tenían unos costes inferiores y una calidad
superior al mismo tiempo. Michael Porter en un encuentro con empresarios celebrado en Madrid a
mediados de octubre de 1999, mencionó que "En España falta descubrir la estrategia",
recomendado a los ejecutivos españoles implantar la estrategia. Dicha clave del pensamiento de
Porter, se resume en dos palabras: Estrategia competitiva, según él, una empresa puede poseer dos
tipos de ventaja competitiva: costes reducidos (ofrecer al comprador un valor comparable al de los
competidores a más bajo coste) y diferenciación (realizar actividades a un coste comparable, pero
de forma peculiar que origine más valor para el comprador que las ofertadas por la competencia).

Para apoyar a estas empresas de manera que puedan competir en el mercado exterior, es necesario,
por un lado, analizar los retos estratégicos que tienen planteados las empresas con mayor potencial
de desarrollo, y por otro, identificar cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva y cómo
combinarlas, analizando las habilidades y conocimientos existentes en una zona geográfica
concreta. Según Porter, las fuentes de competitividad son dos: internas (las operaciones de la
compañía y su estrategia) y externas (la calidad del entorno económico). En ese sentido, ese entorno
debe ser propiciado en el contexto local, por los gobiernos, apoyando la inversión y la competencia
en grado máximo. La existencia de múltiples compañías en un sector propiciará por sí misma la
ventaja de los clusters (grupos de empresas afines, alrededor de fuentes de ventaja, como son los
conocimientos específicos y las habilidades, dichos clusters proporcionan una mayor habilidad de
responder a las oportunidades de innovación y una rápida difusión de las mejoras).

1.1. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

El término estrategia proviene del latín "strategĭa" y este del griego "strategeia" que significa "el
arte de dirigir las operaciones militares".
Una estrategia no es más que un plan a largo plazo para conseguir una meta u objetivo, una serie
de acciones previamente planificadas, consideradas, estudiadas, muy mediatas, encaminadas a

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alcanzar una meta; esta meta debe estar alineada o relacionada con el fin de la organización, su
filosofía de gestión, misión, visión, objetivos, políticas y valores.
Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos en un
entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas
de los accionistas. La estrategia se basa en las decisiones sobre el tipo de mercado en el que se
compite, delimitan el ámbito específico de la organización y establecen los límites de la misma; la
estrategia tiene como meta adaptar la organización a su entorno. (p. XX).
Andrews (1977) define la estrategia como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas
y las políticas y planes esenciales para la consecución de dichas metas, establecidos de tal manera
que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o
quiere ser”. (p. 20).

1.2. ENFOQUES ESTRATÉGICOS RELEVANTES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA VENTAJA

COMPETITIVA SUSTENTABLE

Dentro de los enfoques estratégicos, se presentan las estrategias competitivas de Miles y Snow:
Miles y Snow (1978) presentan una de las tipologías de estrategias de negocios más populares. Este
ciclo de adaptación refleja las distintas aproximaciones de las organizaciones para enfrentarse a tres
tipos de problemas en su entorno competitivo: problemas de empresa, relacionados con la
definición de las combinaciones producto-mercado en las que operan; problemas de ingeniería,
centrados en el sistema técnico de la organización; y problemas administrativos, relativos a los
asuntos de estructura y procesos. La revisar este tipo de problemas y tomar decisiones, las
organizaciones construyen su adaptación sistemática al entorno, y se enfatiza en el “ciclo
adaptativo” como “una filosofía general de comportamiento organizativo”.
A continuación, se presentan las cuatro orientaciones estratégicas que se encuentran dentro de
cada organización. El descubrimiento de estos patrones de comportamiento se hizo con base en el
estudio de campo en cuatro empresas diferentes –electrónica, salud, procesadora de alimentos y
libros de texto-, arrojando tres tipologías frecuentes viables y un cuarto que no mostraba un
comportamiento estratégico coherente. Esta premisa fue probada en diferentes estudios que logran
validar la existencia de las tipologías en diferentes sectores de actividad.
Las principales diferencias que se pueden encontrar en estos tipos, son la proporción de cambio en
el dominio organizativo. Así, instauraron los siguientes modelos: defensores, analizadores,
prospectores y reactores. Las organizaciones defensivas tienen un estrecho dominio y controlan
mercados seguros en su área comercial. En el caso opuesto están las empresas prospectoras, éstas
buscan de manera constante nuevas oportunidades en el mercado y de desarrollo de productos. Las
industrias analizadoras poseen características de los dos tipos anteriores. Por último, el

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comportamiento reactivo supone un modelo disfuncional, ya que las organizaciones no se rigen por
una estrategia de manera consiente y su rendimiento es inferior al de los tipos anteriores descritos.
La tercera premisa de esta tipología se centra en el resultado alcanzado con cada estrategia. De este
modo, Miles y Snow (1978) afirman que si los comportamientos prospector, defensivo y analizador
se implantan en la organización adecuadamente llevará a un resultado efectivo. Es de resaltar que
otros autores no coinciden con tal afirmación sobre esta premisa, ya que hay investigaciones que la
confirman (Wright et al., 1991; Zahra y Pearce, 1990) y otras son contrarias a la teoría (Snow y
Hrebiniak, 1980). Por lo tanto, los resultados que se obtengan en todo caso dependerán en gran
medida de la correcta aplicación de estas estrategias, y de la cohesión entre los tres elementos que
componen el ciclo adaptativo de la organización, de manera que cada uno de los modelos hará
énfasis en diferentes funciones para así generar un conjunto de capacidades distintivas sostenibles.
La organización reactiva carece de consistencia entre los citados tres elementos y por tanto, no se
adaptará al entorno; en consecuencia, sus resultados serán muy bajos.
Por otro lado, Porter planea 5 estrategias para lograr la ventaja competitiva:

Imagen 1. Estrategias de Porter

Fuente: https://taemperuconsulting.com/las-cinco-estrategias-de-michael-porter/

Tabla 1. Estrategias Genéricas de Porter Aplicadas a las Organizaciones

ESTRATEGIAS GENÉRICAS
TAMAÑO DE LA EMPRESA Liderazgo de costos Diferenciación Enfoque
GRANDE Tipo 1 Tipo 3
Tipo 2
PEQUEÑO Tipo 3 Tipo 4
Tipo 5
Fuente: adaptado de Michael E. Porter, Competitive Strategy, Nueva York, Free Press, 1980, pp. 35-45.

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En la siguiente tabla se resumen estas 5 estrategias mencionadas:

Tabla2. Resumen de las Estrategias de Porter:

Fuente: https://taemperuconsulting.com/las-cinco-estrategias-de-michael-porter/

1.3. EVOLUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA EN EL TIEMPO

Cuando un par de especies inician una competencia por algún recurso escaso, más tarde que
temprano una ganará a la otra. Durante muchos millones de años, se llevó a cabo una compleja red
de interacción competitiva. Hoy en día se han registrado más de un millón de especies distintas,
cada una de ellas con ventajas únicas en la competencia por los recursos que requiere. En ausencia
de fuerzas de contrapeso que permitan mantener un equilibrio sostenible, al poseer cada especie
una ventaja competitiva en su propio territorio, sólo uno de cada par sobrevive.

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Sin embargo, en ese periodo tan lago de tiempo, la competencia natural no consideró ninguna
estrategia. Por sola casualidad y leyes de probabilidad, los competidores descubrieron las
combinaciones de recursos que se adecuaban mejor a sus características.

Entonces se puede decir que no fue una estrategia, sino un instinto natural darwiniano, basado en
la adaptación y en instinto de supervivencia del más apto. Este mismo modelo existe en todos los
ecosistemas vivos y de ello no escapan los negocios y organizaciones. Es así como el origen de la
estrategia empresarial está en la estrategia militar. Por ejemplo, una de las estrategias de Sun Tzu,
que tiene numerosas replicaciones empresariales, se refiere a que ganar una batalla sin pelear es la
mejor manera de ganar. Esta estrategia se presenta con un gran ejemplo, algunos líderes de la
industria de las computadoras como Toshiba, Acer y Lenovo compiten entre sí, dirigiendo sus
esfuerzos en el precio. Esto los lleva a una batalla de precios que sacrifican las utilidades de los
fabricantes de computadores. Por el contrario, Apple se enfatiza en desarrollar características únicas
para sus productos, características que han logrado crear una cantidad de clientes ferozmente
leales.

De manera Inteligente, Apple percibe mucho más por sus computadoras que sus competidores por
las suyas. A Apple no le preocupa sobre manera si el software y hardware de su producto es
compatible con el utilizado por la mayoría de las otras computadoras de la competencia. Apple
confirma su estrategia dentro del negocio de las computadoras, al procrear un mercado único y al
atraer y preservar a un conjunto de clientes leales. Sun Tzu, sin duda admiraría el enfoque de Apple
y su planificación estratégica.

1.4. ESTRATEGIA Y EL MODELO DE NEGOCIO DE UNA COMPAÑÍA.

Primeramente, no se puede confundir una estrategia competitiva con un modelo de negocio. Las
estrategias son las que definen cómo las organizaciones van a competir en el mercado, mientras
que los modelos de negocio definen la estructura de la organización. Dos o más organizaciones
podrían tener modelos de negocio muy similares, pero las distingue el diseñar estrategias diferentes
ya que los giros de las empresas pueden ser distintos, como, por ejemplo: automóviles, zapatos,
computadoras, energéticas y también las redes sociales (Facebook, Linkedin, etc.)

Para definir de manera correcta el rumbo de una empresa, se debe tomar en cuenta principalmente
su Misión (lo que somos y lo qué hacemos), su Visión (lo que deseamos ser y a donde queremos
llegar), cuáles son sus Valores (en lo que creemos), la Estrategia Competitiva (por qué nos deben
escoger o que nos distingue), modelo de negocio (como ejecuto las actividades y obtención de
dinero). Luego sigue el desempeño del negocio, es este el momento donde hay que vender y poner
en práctica toda la teoría.

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1.5. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS GANADORAS

La estrategia de una organización es el plan de acción que los gerentes y líderes de negocio aplican
para alcanzar una posición en el mercado, realizar sus operaciones, atraer, mantener y satisfacer a
los clientes con éxito y lograr satisfactoriamente las metas de desempeño deseadas. Las estrategias
exitosas posibilitan que una organización adquiera una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Mientras mayor sea la ventaja competitiva y más perdurable en el tiempo, está organización más
poderosa será. La estrategia deberá en todo caso ajustarse a los recursos y capacidades
competitivas de la organización, adecuada gerencia de recursos monetarios, gerencia media o de
operaciones, nivel ventas, estrategia de marketing, entre otros. También debe tener un ajuste
dinámico, que cambie o se reinvente con el pasar del tiempo de manera que su desarrollo sea
efectivo y alineado a la situación de la compañía.

No es secreto que por mucho tiempo las organizaciones de economías emergentes han estado
competiendo en el mercado global aplicando estrategias de comoditización, básicamente,
ofreciendo productos menos complejos, nada diferenciados y con políticas de precios bajos para un
sector de consumidores con menor capacidad adquisitiva. Estas empresas están dedicadas por los
general a la comercialización de artículos de poco valor agregado, y en ocasiones pueden ser
proveedoras o filiales de empresas extranjeras multinacionales, sumergidas en un ciclo constante
poco rentable de la cadena de valor. Cuando estas empresas se disponen a asentarse o establecerse
en otros países, suelen replicar la estrategia de competir por bajos costos, dejando de lado la calidad
y reputación de sus productos; esto las hace muy susceptibles a la fluctuación de los precios del
mercado meta.

De igual manera, hay empresas que se han desligado de esta dependencia del precio con estrategias
de descomoditización, consiguiendo generar una verdadera ventaja competitiva y convirtiéndose
en líderes de sus sectores comerciales y sobre todo en un ejemplo para otras empresas a nivel
mundial.
En el caso puntual de Latinoamérica, entre las estrategias de descomoditización se encuentran las
siguientes:

a) Innovación tropicalizada: No se trata de la adaptación de innovaciones que vienen de

economías avanzadas, sino generar las propias, cuidadosamente diseñadas para esos
mercados emergentes, y están estrechamente orientadas al bajo nivel de ingresos de los
consumidores y nivel de infraestructuras disponibles en los países de bajo desarrollo en
América. Las estrategias que se trasladan a otras economías emergentes en muchos casos
pueden tener éxito también en economías desarrolladas (la llamada innovación inversa).
Esta estrategia se presenta a través de ambas formas:

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• Innovaciones del producto: Se hace un estudio donde lograr desarrollar en un mejor

equilibrio entre los costos de producción y el precio a través de la eliminación de atributos
extra que, ya sea por cultura o por elementos ambientales, no valoran tanto los
consumidores finales, esto sin sacrificar en ningún momento su funcionalidad o cualidades.
No se trata de una versión de barata y de mala calidad del bien o producto que existe en los
países desarrollados, sino se trata de tomar en cuenta las necesidades reales, exigencias y
usos de los consumidores de los mercados emergentes para poder ofrecer algo nuevo que
cubra sus expectativas de consumo.

• Marcas nacionales que se enfrentan a consumidores que tienden a preferir las marcas
globales, ya que las asocian con atributos de valor como calidad y seguridad.

b) Eficiencia global: esta se puede alcanzar en los mercados emergentes a través de las
innovaciones en los procesos, puesto que, para la competencia, este tipo de innovaciones
son más difíciles de imitar. Además, que permite de forma significativa reducir los costos de
producción, la eficiencia global conlleva a la producción con menos defectos, registrando
mayores márgenes de operación incluso cuando los productos se comercializan a menor
precio. Las mejoras en la calidad y la confiabilidad hacen que estas empresas puedan pedir
un mayor precio por sus productos.
c) Control coordinado: El control y monitoreo constante de la cadena de valor se hace más
necesario cuando se produce en los países emergentes, dado el débil contexto en cuanto al
cumplimiento de contratos. Este control también permite vislumbrar otras opciones de
innovar y servir mejor a los consumidores, lo cual reafirma la estrategia de la innovación
tropicalizada y la eficiencia global.

De tal manera que, el control coordinado es la capacidad que tienen los gerentes y líderes de
negocios de poder manejar efectivamente una cadena de valor y asegurar que las políticas
establecidas sean rápidamente integradas e implementadas. A medida que las organizaciones de
mercados emergentes actualizan sus procesos, con inversión en investigación y desarrollo de
tecnología, estudios y estrategias de marketing y gestión de marca, van disminuyendo de manera
conveniente la dependencia de proveedores y distribuidores poco confiables y van mejorando sus
herramientas de control.

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COMENTARIO FINAL
Es importante reconocer la importancia de una estrategia empresarial, permite que la organización
pueda aprovechar las oportunidades, hacer frente a las amenazas, a reforzar las fortalezas y
disminuir las debilidades. Sin embargo, para definir una buena estrategia es importante conocer los
elementos internos y externos de la organización.

La estrategia empresarial también ayuda a descubrir oportunidades e identificar aspectos que

aportan al mercado un valor único, es decir, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, que son
la base del éxito empresarial.

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REFERENCIAS
Quero, Luisa. (2008). Estrategias Competitivas: Factor Clave De Desarrollo. Revista Negotium, [S.l.],
Nº 10, pp. 36-49. ISSN 1856-1810. https://n9.cl/i8oam (Fecha de acceso: 5 de octubre de
2020).

Quintana, José J. (2016). Diferencia Entre Estrategia Y Modelo De Negocio. https://n9.cl/5k33.

(Fecha de acceso: 8 de ctubre de 2020).

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2021). Importancia de la dirección y su estrategia en la organización. Parte I.

Estrategia corporativa y su implicancia en un modelo de negocio. Semana 1. Gestión
Estratégica y Control de Gestión.

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