UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

EPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y GENERACION DE EMPRESAS
LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN Y GENERACION DE EMPRESAS
ASIGNATURA: AGE-204 MERCADOTECNIA SECCIÓN: 1301, 1700, 1901
AYUDA DIDACTICA SOBRE EL CAPITULO 2
CATEDRÁTICA: BESSY PINEL

Instrucciones:
Leer el capítulo 2
Resolver las preguntas relacionadas con el tema.
Subrayar el texto ayuda a identificar aspectos muy importantes en el material.
El trabajo es individual y sirve para estudiar los temas.

1. ¿Qué es planeación estratégica?

R// Proceso de crear y mantener una concordancia estratégica entre las metas y las
capacidades de la organización, y sus oportunidades de marketing cambiantes.

2. Elabore el diagrama con todos los pasos para realizar un plan estratégico.

Nivel de unidad de negocios,

Nivel corporativo de producto y de mercado

Definición de Establecimiento Diseño de la Planeación de

la misión de la de los objetivos y cartera de marketing y
compañía metas de la negocios otras estrategias
compañía funcionales

3. Lea la página para que le ayude a comprender los conceptos.

https://www.coca-colamexico.com.mx/nosotros/proposito-y-vision

4. ¿Qué es la misión y la visión de una empresa?

Misión: es el planteamiento del propósito de la organización, es decir, lo que
ésta desea lograr en el entorno más amplio.
Visión: es el camino al cual se quiere dirigir a largo plazo.

5. Redacte la misión de una empresa que tiene relación con la ropa.

creación de experiencias valiosas y de una profunda comunidad de marca.

6. Elabore dos objetivos generales para la empresa anterior.

1. Ser una empresa reconocida por la variedad y calidad del producto.
2. Garantizar la continuidad de un excelente producto y sostenibilidad de la
empresa.

7. ¿Qué es la cartera de negocios?

Conjunto de negocios y productos que conforman la empresa.
8. ¿Cuáles son los pasos para diseñar la cartera de negocios?
Primero, la compañía debe analizar su cartera de negocios actual y decidir
cuáles negocios deberían recibir mayor, menor o ninguna inversión. En
segundo lugar, tiene que configurar la cartera futura desarrollando estrategias
de crecimiento y de reajuste de personal.

9. ¿Cuál es la matriz que nos puede auxiliar para realizar el análisis de la

cartera de negocios actual?
1. Estrellas. Negocios o productos de gran participación y crecimiento. A
menudo necesitan fuertes inversiones para financiar su acelerado
crecimiento. Con el tiempo su crecimiento disminuye y se convierten en
vacas generadoras de dinero.
2. Vacas generadoras de dinero. Negocios o productos de alta participación y
de bajo crecimiento. Estas UEN establecidas y exitosas necesitan menos
inversión para mantener su participación en el mercado. De esta forma,
producen una gran cantidad de recursos monetarios que la compañía utiliza
para pagar sus cuentas y apoyar otras UEN que requieran inversión.
3. Interrogaciones. Unidades de negocios de baja participación en mercados
de alto crecimiento. Necesitan una gran cantidad de efectivo para mantener
su participación, y no se diga para incrementarla. La gerencia debe pensar
mucho sobre cuáles interrogaciones debería intentar convertir en estrellas, y
cuáles debería cancelar.
4. Perros. Negocios y productos de bajo crecimiento y baja participación.
Podrían generar recursos económicos suficientes para mantenerse a sí
mismos, pero no prometen ser fuentes de dinero significativas.

10. ¿Con qué tipos de negocios debe quedarse la compañía?

Estrella o vacas generadoras de dinero.

11. ¿De los cuatro tipos de negocios en la matriz BCG en cuáles debe invertir
más la compañía?
Estrella.

12. ¿Qué significa la matriz de expansión de producto y mercados?

Herramienta de la planeación de cartera para identificar las oportunidades de
crecimiento de la empresa mediante la penetración de mercados, el
desarrollo de éstos y de productos, o la diversificación.
13. En cuál de los pasos para diseñar una cartera de negocios se va utilizar la
matriz de expansión de producto y mercados?
Penetración de mercado. Crecimiento de una compañía al aumentar las
ventas de los productos actuales, en los segmentos de mercado actuales, sin
modificar el producto.

14. ¿Cuáles variables integran la mezcla de marketing?

El producto
El precio
La plaza
La promoción

15. ¿Cuáles son las funciones de la labor de marketing?

análisis, planeación, aplicación y control.

16. La empresa se dedica a la producción de helados. De la siguiente lista

clasifique cada una de ellas, en base a las definiciones de fortaleza,
debilidad, oportunidades y amenazas (Realizar FODA).

La empresa cuenta con recurso humano capacitado. Fortaleza

Los helados son de excelente calidad. Fortaleza
En el país se dispone de mano de obra desempleada y con formación.
Oportunidad
Los helados son muy gustados por la población. Oportunidad
Clima tropical. Oportunidad
Disponibilidad de muchas frutas cultivadas en el país. Oportunidad
La empresa no tiene instalaciones adecuadas. Debilidad
Crisis política. Debilidad
Actualmente el país cuenta con mucho desempleo, la gente tiene poco
dinero. Amenaza
El 45% de la población es joven. Amenaza

17. ¿Cuál es la fórmula para medir el retorno sobre la inversión?

A veces es difícil medir el ROI de marketing. Al determinar el ROI
financiero, tanto la R como la I se miden de manera uniforme en dinero. Sin
embargo, hasta ahora no existe una definición consistente del ROI de
marketing. “Es difícil de medir, más que otros gastos de negocios”, comenta
un analista. “Uno puede imaginarse la compra de una pieza de equipo... y
luego medir las ganancias en productividad que resultan de la compra. Sin
embargo, en el marketing no es fácil traducir los beneficios como el impacto
de la publicidad en un rendimiento económico. Proporcionar una cifra es un
verdadero acto de fe”
18. ¿Cuáles son los pasos del control de marketing? Son los mismos que los de
la función de control de Administrar.
La gerencia primero establece metas específicas de marketing, luego mide su
desempeño en el mercado y evalúa las causas de cualquier diferencia entre el
desempeño esperado y el real. Por último, la gerencia toma medidas correctivas
para reducir la brecha entre las metas y su desempeño. Esto quizá requiera el
cambio de los programas de acción o incluso modificar las metas.