Estrategias Competitivas y

Corporativas
—

1 © RED SUMMA EDUCATION

 Estrategias Competitivas y Corporativas

Índice

1 Introducción ..................................................................................................................................... 3

2 Estrategias de Negocio ............................................................................................................... 4

2.1 Estrategias genéricas de Porter ................................................................................... 4

2.1.1 Liderazgo en Costes ............................................................................................. 5

2.1.2 Diferenciación .......................................................................................................... 6

2.1.3 Enfoque ....................................................................................................................... 6

2.2 Riesgos de cada estrategia ............................................................................................ 7

2.3 El reloj estratégico ............................................................................................................. 9

3 Estrategias Corporativas ............................................................................................................ 11

3.1 Tipos de estrategias corporativas ............................................................................. 14

3.2 Matriz BCG (reestructuración del portfolio).......................................................... 15

02 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

Objetivos
Los objetivos del capítulo son los siguientes:
• Conocer las diferencias entre las estrategias competitivas y las corporativas
• Identificar los riesgos de las estrategias competitivas.
• Aprender a utilizar una herramienta muy útil para analizar el portfolio de
productos de una compañía, la matriz de BCG.

1 Introducción
En este capítulo vamos a tratar la formulación de estrategias. Para ello,
comenzaremos definiendo qué son las estrategias competitivas y las corporativas,
entendiendo las diferencias entre ambas.
Las estrategias corporativas definen el ámbito de actividad de la empresa,
mientras que las estrategias de negocio definen cómo competir mejor y obtener
éxito en un negocio concreto.
En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:
“Las estrategias corporativas definen
• ¿En qué negocios debemos estar?
el ámbito de actividad de la empresa,
• ¿Cómo vamos a gestionarlos?
mientras que las estrategias de

negocio definen cómo competir mejor Por otro lado veremos también las estrategias competitivas genéricas.
y obtener éxito en un negocio Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
concreto.” defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,
la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas fueron:

03 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

“Para que una empresa goce de una
rentabilidad superior a la media del
sector, una empresa debe desarrollar y
mantener una ventaja competitiva.”
04
Estrategias Competitivas y Corporativas
• El liderazgo general en costes
• La diferenciación
• El enfoque
En este capítulo primero veremos las estrategias de negocio, popularizadas por
Michael E. Porter, para después analizar en detalle las estrategias corporativas.
Para concluir el capítulo, hacemos mención también a una herramienta muy
utilizada en dirección estratégica, la matriz BCG (de reestructuración del
portfolio). En la representación gráfica de la matriz pueden observarse cuatro
categorías de productos:
• Estrella
• Interrogación
• Vaca
• Perro
Que evalúan a cada producto según la tasa de crecimiento y cuota de
participación en el mercado.
2 Estrategias de Negocio
Para que una empresa goce de una rentabilidad superior a la media del sector,
una empresa debe desarrollar y mantener una ventaja competitiva.
Las empresas tienen que crear un valor y el coste de éste debe ser inferior a su
precio. Porter identifica tres tipos de ventajas que pueden desarrollarse en una
empresa.
2.1 Estrategias genéricas de Porter
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas
para sobresalir en el sector industrial:
• Liderazgo general en costes
• Diferenciación
• Enfoque o alta segmentación
RED SUMMA EDUCATION®
Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

En algunas ocasiones, una empresa puede seguir con éxito más de una estrategia
como objetivo principal; pero por lo general, seguir una de ellas exige un
compromiso total y el apoyo de todos los elementos de la organización, que
quedarían diluidos si existe más de un objetivo primario.
El éxito en la ejecución de cada una de las estrategias genéricas implica recursos,
fuerzas, estructuras organizativas y estilos administrativos diferentes. Rara vez
una empresa está apta para las tres.

EXCLUSIBIDAD POSICION DE COSTO

PERCIBIDA POR EL BAJO
CLIENTE

TODO UN SECTOR DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO GENERAL

INDUSTRIAL EN COSTOS

SOLO A UN SECTOR EN ENFOQUE O ALTA SEGMENACIÓN

PARTICULAR

2.1.1 Liderazgo en Costes

Este liderazgo requiere:

• Grandes volúmenes de producción de manera eficiente
• Reducción de costes basados en la experiencia
Se requiere un rígido control de gastos indirectos, por lo que se han de minimizar
costes en las áreas como I+D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc.
El coste bajo, con relación a la competencia, es el tema central de la estrategia,
aunque la calidad, el servicio y otras áreas haya que tenerlas presente.
Este posicionamiento defiende a la empresa de los proveedores y clientes
poderosos. Con relación a los primeros, disponiendo de más flexibilidad para
enfrentase a los aumentos de las mercaderías; y los segundos, sólo pueden forzar
la bajada de precios, al nivel del competidor más eficiente.
Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo general,
oponen elevadas barreras de entrada en términos de economías de escala.
La posición de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y acceso favorable
a materias primas. Esta estrategia puede comportar inversiones fuertes de capital

05 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

en equipos de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para

lograr cuota de mercado.

2.1.2 Diferenciación

En este caso, la empresa ofrece algo –referente al producto o servicio– que el

mercado lo percibe como único. Los métodos pueden tomar formas divers as:
diseño o imagen de una marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de
distribución, etc.
La estrategia de diferenciación no excluye la preocupación por los costes, sino
“Porter identificó tres estrategias que estos no son el objetivo estratégico primordial.
genéricas pasa sobresalir en un sector La diferenciación proporciona cierto ostracismo frente a la rivalidad competitiva,
industrial: debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al
Liderazgo en costes precio resultante.
Diferenciació La lealtad del cliente junto al carácter único proporciona una barrera de entrada y
Enfoque” una mejor posición de los competidores frente a los sustitutivos. La
diferenciación produce márgenes mayores que favorecen el trato con los
proveedores y mitiga el poder del cliente, por carecer estos de alternativa
comparable.
Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad,
incompatible con una alta participación de mercado. Mas radical resulta la
contraposición con el bajo coste, ya que para crearla son inherentes acciones
costosas: investigación, diseño novedoso, materiales de alta calidad o intenso
apoyo al cliente. A veces, es notorio el reconocimiento de la superioridad en el
sector, pero no todos los clientes estarán dispuestos a pagar precios más
elevados.

2.1.3 Enfoque

Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en

particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico.
Se realiza para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política
funcional se formula teniendo en mente esta idea.
El enfoque se basa en la premisa de que la empresa podrá́ servir con mayor
efectividad o eficacia su objetivo concreto que los competidores que lo hacen de
manera amplia. El resultado es que la empresa logra el bajo coste o la
diferenciación, o los dos, en su mercado limitado, aunque no lo haga desde la
perspectiva del mercado en su totalidad.

06 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

La alta segmentación comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de

“Todas las estrategias tienen un mercado: un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
riesgo, pero lo más peligroso ocurre

cuando una empresa no tiene definida 2.2 Riesgos de cada estrategia

su estrategia.”
Las tres estrategias que hemos visto en el apartado anterior, no son excluyentes y
es teóricamente posible realizar un posicionamiento a la mitad.
Normalmente, esta es la situación de una empresa que no logra alcanzar el
desarrollo en al menos una de las tres direcciones.
Por lo general, la empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el
mercado, inversión en capital, y opta resolver con un coste bajo, de la
diferenciación industrial donde es obvia la necesidad de una posición de ese
coste, o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de coste bajo
en una esfera más limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de obtener bajos
beneficios. Pierde los clientes de gran volumen, que exigen precios bajos, y los
negocios de margen elevado ante las empresas que han logrado una
diferenciación general o las que están enfocadas a objetivos de margen elevado.
Una vez posicionada a la mitad lleva tiempo y esfuerzos sostenidos salir de esa
situación poco halagüeña.
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica
fundamental. La elección estará condicionada por las capacidades y limitaciones
de la empresa:
• Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o por lo menos
la paridad, lo que comporta inversiones elevadas para modernizarse y quizá
la necesidad de comprar cuota de mercado.
• Orientarse a un objetivo particular (enfoque).
• Lograr algo único (diferenciación).
Las dos últimas opciones pueden implicar un encogimiento en la participación de
mercado e incluso en ventas absolutas.
En resumen, una empresa, para ser competitiva, debe realizar lo mismo que las
demás a un precio menor, o realizar algo diferente, por lo que los clientes decidan
pagar más. En otros casos, siempre estarán soportando un riesgo más o m enos
importante.

07 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

Veamos ahora qué riesgos existen en cada una de las tres estrategias que define
Porter.
Riesgos del liderazgo en costes
El liderazgo en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su
posición: reinvertir en equipo moderno, desechar los activos obsoletos, evitar la
proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejores tecnologías.
La disminución en coste con el volumen acumulado no es automática, ni se
consigue la cosecha de todas las economías de escala sin esmerada atención.
Algunos riesgos que conlleva la estrategia:
• Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado.
• Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector o
de alguno de los seguidores, con capacidad para invertir en instalaciones
adecuadas al estado del arte.
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la
comercialización por tener la atención fija en el coste.
• Inflación en los costes que estrecha la capacidad de la empresa para
mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la
imagen de marca de los competidores u otros métodos para la
diferenciación
Riesgos de la diferenciación
La estrategia de diferenciación también tiene una serie de riesgos:
“Las tres estrategias genéricas de
• La diferencia de coste entre los competidores de bajo coste y la empresa
Porter tampoco están exentas de diferenciada es suficientemente elevada para que la diferenciación retenga
riesgos: es necesario conocer sus la lealtad de la marca. El cliente sacrifica algunas de las características,
características para comprender cómo servicios, etc. para obtener importantes ahorros.
llevarlas a cabo.” • Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.
• La imitación limita la diferencia percibida, que es algo corriente cuando el
sector madura
Riesgos del enfoque
El enfoque comprende los siguientes riesgos:

08 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

• La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en

su totalidad y la empresa enfocada se amplía.
• Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratégico
son desiguales.
• Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo
estratégico y desenfocan a la empresa concentrada en dicho segmento.

2.3 El reloj estratégico

El análisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de

tener algunos inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan sus
posibilidades de aplicación.
Respeto a las estrategia de “liderazgo en costes”, Porter ha utilizado los términos
“liderazgo en costes y “bajos precios”, como conceptos intercambiables entre sí,
lo cual dista de ser cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas. El
coste es una variable interna que hace referencia al consumo de curso mientras
que el precio es una vería externa dirigida al cliente.
Esta situación es importante por varios motivos. En primer lugar solo una empresa
podría ser líder en costes en una industria dada, mientras que varia empresas
podrían seguir estrategias en precios bajos. Segundo, los bajos costes no dan a la
empresa una ventaja competitiva inmediata si es a costa, por ejemplo, de una
menor claridad de los productos, lo cual puede dar lugar a perder imagen de
marca frente a los competidores. Tercero, una empresa con bajos costes no tiene
porque reducir necesariamente sus precios, sino que puede dedicar parte del
margen adicional para reinvertirlo en la empresa y mejor su capacidad
competitiva.

09 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

Respecto de la diferenciación de producto se defina de tal manera que

necesariamente se debería traducir en un incremento de precios por parte de la
empresa sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para
poder ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes unitarios al aumenta
el volumen de producción.
Para superar esta limitaciones; Jonson y Scholes proponen ampliara las opciones
estratégicas de Porter y para ello plantan el modelo del “Reloj estratégico”
Estrategias orientadas a Precios Bajos.
Este tipo de estrategias esta próximo el liderazgo en costes y se caracteriza
porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de
valor añadido percibido bajo o medio. La estrategia más próxima al liderazgo en
costes es la opción 2 (precios bajos) en la que se trata de ofrecer precios bajos
pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Esta opción es
especialmente viable cuando la empresa es líder en costes ya que, los
competidores no pueden imitar dicha actuación, salvo que quieran entrar en una
guerra de precios.
La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas
no tratan de buscar la calidad media de los productos sino que la reducen
buscando clientes que buscan los bajos precios.
Estrategias orientadas a la diferenciación.

010 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

Las opciones 4 y 5 del reloj estratégico se pueden identificar con la estrategia de

productos de Porter, referida al conjunto de la industria o a un segmento
especifico. La opción 4 de diferenciación amplia, busca y crea un alto valor
añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o
algo más altos.
La opción 5 se denomina de diferenciación segmentación y consiste en tratar de
ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios
significativamente altos. Lo que normalmente solo se puede conseguir en
segmentos específicos de alto poder adquisitivo.
Estrategias Hibridas u orientadas a la relación calidad-precio.
La opción 3 puede considerarse hibrida entre la diferenciación y los precios
bajos, con una buena relación calidad-precio y consiste en proporcionar a los
clientes productos con alto valor añadido percibido pero manteniendo precios
relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena relación
entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Evidentemente, esta estrategia exige
una doble habilidad por parte de la empresa para captar y atender los gustos y
necesidades de los consumidores a la vez que se mantiene una estructura de
costes relativamente reducida, lo que no es fácil de conseguir.
Estrategias destinadas al fracaso.
Las opciones 6,7 y 8 del reloj, están destinadas con toda probabilidad al fracaso.
Las dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor añadido
percibido por el cliente como normal o bajo. Estas opciones solo se pueden
mantener en situación de monopolio de empresa.
La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo
los precios. Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el
mercado pero con dificultades de rentabilidad. Mediante esta estrategia tratarían
de recuperar parte del margen perdido confiando en la imagen positiva de la
empresa.

3 Estrategias Corporativas
La estrategia corporativa es aquella que está relacionada con el objetivo y
alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los
propietarios y otros interesados (stakeholders) en la organización.

011 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:

• ¿En qué negocios debemos estar?
• ¿Cómo vamos a gestionarlos?
Dentro de la estrategia corporativa, ocupa un lugar especial la consideración de la
estrategia de cartera (que suele aplicarse en mayor medida a grupos de empresas
y compañías internacionales), que trata de dar una respuesta adecuada a las
actividades y la priorización de las mismas en la empresa. En el ámbito de la
dirección estratégica, se utilizan diversas herramientas analíticas para dar una
respuesta adecuada a la estrategia de cartera. Entre estas herramientas, podemos
destacar las siguientes:
• La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric, que es una
herramienta para el diagnóstico de la posición competitiva de una empresa
y que maneja dos variables para su construcción: el atractivo del mercado al
que nos dirigimos y la posición en la que nos encontramos frente a
nuestros competidores en dicho mercado.
Con respecto a la posición competitiva que ocupa, podemos identificar las
siguientes variables:
• Participación relativa en el mercado
• Imagen de la empresa
• Calidad del productoCurva de experiencia
• Sistemas de producción
• Distribución
• Rapidez de entrega (servicio)
• Con respecto al atractivo del mercado:
• Tamaño
• Riesgo
• Situación de la competencia
• Frecuencia de compra
• Potencial de innovación

012 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

• La matriz de crecimiento de Ansoff, que es una poderosa herramienta para

estudiar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa y que
responde al binomio producto- mercado en función de su actualidad y de su
novedad, para desembocar en una opción estratégica de expansión o
diversificación, según los casos, dando lugar a tres tipos de estrategia:
estrategia de penetración (mercados actuales y productos actuales),
estrategia de desarrollo de nuevos productos o mercados (mercados
actuales y productos nuevos, y mercados nuevos y productos actuales) y
estrategia de diversificación (mercados nuevos y productos nuevos).

Tipos de crecimiento

Productos Tradicionales Productos Nuevos

Mercados Tradicionales Expansión Expansión

Mercados Nuevos Expansión Diversificación

• La matriz de crecimiento-participación de The Boston Consulting Group,

que es una herramienta para el análisis de una empresa diversificada y
tratarla como un portfolio de negocios.
Esta matriz se basa en dos dimensiones principales: el índice de crecimiento de
la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a

013 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

la que pertenece la empresa; y la participación relativa en el mercado, que se

refiere a la participación en el mercado del negocio (con relación a su competidor
más importante y pretende medir dos aspectos: la posición competitiva de cada
unidad estratégica de negocio dentro de la industria y el flujo neto de efectivo
necesario para operar en dicha unidad estratégica de negocio.
Esta es una de las herramientas más utilizadas, por lo que más adelante la
analizaremos más en detalle

3.1 Tipos de estrategias corporativas

Básicamente podemos encontrar tres tipos de estrategias corporativas:

• De crecimiento
Una empresa se plantea cómo crecer y en qué dirección
- Internamente (incrementando las ventas)
- Externamente
▪ Integración de sociedades
▪ Participación de sociedades
- Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas
▪ Contratos de larga duración
▪ Franquicias, spin-offs, joint-ventures
Con respecto a la dirección, la empresa debe decidir si diversifica o se
especializa, si se integra verticalmente o externaliza, etc.
• De mantenimiento
Una empresa podría decidir buscar un crecimiento cero o mantenimiento
de la posición actual.
• De reestructuración de la cartera de negocios
Utilizando las matrices anteriormente mencionadas, una empresa decide
buscar cuál es el mix de productos óptimo para ella.

014 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

3.2 Matriz BCG (reestructuración del portfolio)

La consultora Boston Consulting Group desarrolló una matriz cuya inte nción era
clasificar los productos según el posicionamiento de mercado (Reestructuración
del portfolio).
El motivo de realizar dicha clasificación se debe a que es necesario conocer qué
productos son rentables para la empresa y cuáles suponen una carga. Se basa en
los siguientes aspectos:
• La empresa necesita segmentos de mercado de los que obtener buenos
resultados y conseguir tasas de crecimiento.
• La empresa necesita introducir nuevos productos, dominar mercados,
anticipar reacciones...es decir, medir su participación en dichos mercados.
La combinación de los conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación
en el mercado dio lugar a la clasificación de los productos según el
posicionamiento:
• Cuota de participación: la proporción de ventas que de un producto o
servicio realiza una empresa en relación con las ventas totales realizadas
por todas las empresas de ese mercado.
• Posicionamiento: lugar que ocupa un producto o marca, según las
percepciones de los consumidores, en relación con otros productos o con
un producto ideal.
Cada uno de los cuadrantes obtenidos en la matriz representa la posición de un
producto atendiendo a su capacidad de generación de flujos de caja y a sus
necesidades monetarias.
La representación gráfica de la matriz es la siguiente, donde pueden observarse
cuatro categorías de productos:
• Estrella
• Interrogación
• Vaca
• Perro

015 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Estrategias Competitivas y Corporativas

Veremos ahora en detalle las características de los productos que aparecen en la

matriz.
Productos interrogantes: son productos con una pequeña participación en un
mercado de gran crecimiento. Son productos nuevos o con innovaciones que
requieren grandes inversiones
Productos estrellas: si el producto interrogante tiene éxito, se convierte en
“La cartera ideal de productos para estrella. Se caracterizan por su participación creciente en un mercado de gran
una empresa debe tener productos
crecimiento. Empiezan a dar beneficios. En esta etapa la empresa debe centrar
sus esfuerzos en incrementar su participación en el mercado y conseguir ventaja
con perspectivas de futuro
sobre la competencia.
(interrogantes, estrellas) además de

productos que proporcionen ingresos Productos vacas: en esta etapa se alcanza una gran cuota de mercado y baja o
(vacas) para poder realizar
nula tasa de crecimiento. Son productos maduros en el mercado, con gran
experiencia. Sus costes frente a la competencia son menores, pero sus beneficios
inversiones.”
mayores. La empresa debe centrarse en mantener el producto en esta posición el
mayor tiempo posible. Es la fase más rentable del producto.
Productos perros: son productos con poca participación en el mercado y baja
tasa de crecimiento. Disminuyen las ventas y los beneficios. La empresa debe
decidir si mantener o no estos productos en el mercado a causa de su nula
rentabilidad; muchas empresas mantienen estos productos en el mercado sólo
por imagen de marca. La estrategia para estos productos es utilizarlos como
generadores de dinero rápido o encontrarles un segmento al que se adapten.
En resumen, la cartera ideal de productos para una empresa debe tener productos
con perspectivas de futuro (interrogantes, estrellas), además de productos que
proporcionen ingresos (vacas) para poder realizar inversiones. Los productos
perros deberían desaparecer de la cartera.

016 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.