TEMA 2

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Y TOMA DE DECISIONES
• CONTENIDO
• Introducción “Estrategia de operaciones.
• Definiciones de Estrategia
• Prioridad para generar ventaja competitiva en las
operaciones.
• Decisiones estratégicas de operaciones.
• Estrategia de operaciones.
• Introducción a la toma de decisiones.
• La teoría de decisiones en la producción.
• El proceso de la toma de decisiones.
• Criterios básicos para la toma de decisiones operativas.
• Matriz de preferencias.
• El valor de la información futura.
• Análisis del punto de equilibrio en decisiones de
producción.
 INTRODUCCION
•Para muchas empresas se presenta el desafío
de conocer ¿cómo van a afrontar la
competencia derivada de la globalización de la
economía?. Una técnica fundamental para
poder responder exitosamente a esa pregunta
es la planeación estratégica. 

La planeación estratégica está entrelazada de

modo inseparable con el proceso completo de
la dirección; por tanto, todo directivo debe
comprender su naturaleza y realización.
 INTRODUCCION

“En los años 80, las empresas japonesas estaban muy por delante
de sus contrapartidas estadounidenses en efectividad operacional”

“Control estadístico de los procesos, JIT, círculos de calidad, y

otras practicas japonesas se adoptaron en EE.UU, durante los
80”. Pero, “ El simple hecho de copiar las tácticas
operacionales de otras empresas no es suficiente para tener
éxito”.

Según M. Porter: “ El problema de raíz es el no distinguir

entre la efectividad operacional y la estrategia. La efectividad
operacional es la capacidad de llevar a cabo actividades de
operaciones similares mejor que los competidores”
 INTRODUCCION
Porter resalta : “Para lograr un desempeño comercial superior
y poder competir son esenciales a la vez la efectividad
operacional y una buena estrategia”
El Gerente de operaciones deberá mejorar las operaciones de la
empresa y lograr una efectividad operacional, y además utilizar
la efectividad operacional para lograr una ventaja competitiva
sostenible”
 1. ESTRATEGIA
•DEFINICIÓN

Plan diseñado para

alcanzar la meta.
Muestra cómo se
alcanzará la meta.
Todas las empresas
tienen una
estrategia de
mercado.
Cada área funcional © 1995 Corel Corp.

tiene su estrategia.
6
 2. ESTRATEGIA
•DEFINICIÓN
•  Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como
"la determinación de las metas y objetivos básicos a
largo plazo en una empresa, junto con la adopción
de cursos de acción y la distribución de cursos
necesarios para lograr estos propósitos".
• En la definición de Chandler está implícita la idea de
que estrategia involucra planeación racional. La
organización se describe según se escojan sus
metas, se identifiquen los cursos de acción (o
estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas
y se distribuyan los recursos en la debida forma.
 3. ESTRATEGIA

• DEFINICIÓN
• "un plan unificado, amplio e integrado,
diseñado para asegurar que se logren
los objetivos básicos de la empresa.

• James B. Quinn del Dartmouth College

 4. ESTRATEGIA

•DEFINICIÓN

• Es un conjunto de compromisos y
actos integrados y coordinados cuyo
objetivo es explotar las competencias
centrales y conseguir una ventaja
competitiva.
5. ESTRATEGIA

• DEFINICIÓN

 Principios y rutas fundamentales que

orientarán el proceso administrativo para
alcanzar los objetivos a los que se desea
llegar y de esa forma hacer realidad la
visión de la empresa.

 La estrategia es el «medio», el objetivo es

el «fin»

 Responde a la pregunta ¿cómo lo

haremos? Para lograr los objetivos
inmersos en la visión.
 6. ESTRATEGIA

•DEFINICIÓN

Plan común que coordina las acciones y

trabaja sobre ellas para lograr un objetivo,
si esto lo aplicamos a la administración,
podemos definir que:

“es el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones
multifuncionales que le permitan a una
organización lograr sus objetivos”
 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

• La mayor complejidad del entorno y la mayor diversidad organizacional obliga

a las empresas a definir varios niveles de la estrategia
• Se define para la totalidad de la empresa:
ESTRATEGIA • Acotar la cartera de negocios
CORPORATIVA O • Asignar capacidades entre negocios
EMPRESARIAL • Como obtener una ventaja competitiva de la administración en un conjunto
de negocios

• Se definen en empresas diversificadas:

ESTRATEGIAS DE • Forma de competir en el negocio
NEGOCIO
• Posición que ocupará cada negocio entre los competidores
• Como fortalecer la posición en el mercado y obtener una
ventaja competitiva

ESTRATEGIAS • Forma de emplear las capacidades distintivas a

FUNCIONAL
nivel de función Se define por área
( marketing, producción, finanzas

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES • Se desarrolla con el propósito final de obtener
una ventaja competitiva
 ESTRATEGIA
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA O
EMPRESARIAL

• La estrategia empresarial es el primer paso a dar para enfrentar la aceleración de los

cambios en el ambiente de trabajo ( contexto ) anticipándose a los mismos,
aprovechando oportunidades y contrarrestando amenazas.
• La estrategia corporativa define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Disney
Productions, se considera que esta en el negocio de “hacer felices a las personas”.
Concepto de Identidad.

• Se entiende por estrategia corporativa o empresarial la determinación de los objetivos

que la empresa quiere asumir de acuerdo con su visión de futuro y sus prioridades
competitivas, así como las vías que debe seguir para alcanzar dichos objetivos desde la
situación actual, que es la que refleja su misión.

• La estrategia corporativa marca la dirección general que servirá como marco de

referencia para la realización de las funciones de la organización. Especifica el o los
negocios a los que se dedicará la compañía, así la las nuevas oportunidades y amenazas
en el entorno e identifica los objetivos de crecimiento

• La estrategia corporativa de la empresa la define la alta gerencia. La misma se desdobla

en planes tácticos específicos que los define la gerencia media. Luego, el nivel
operacional ejecuta los planes operativos definidos por la gerencia de primera línea a
 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS DE
NEGOCIO

La estrategia de un negocio es la determinación de cómo una compañía

competirá en un negocio dado (bajo costo, diferenciación del producto,
segmentación del mercado)y de cómo sé posicionará en comparación con sus
competidores (posicionamiento competitivo).
Segmentar, entender y describir clientes y consumidores principales y
potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e
inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los
satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución,
comunicación, entre otros.
 LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DEL NEGOCIO

La estrategia de negocios se deriva de la

estrategia corporativa y define la manera
en que competirá un negocio en lo
particular.
 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA
FUNCIONAL

• Estrategias funcionales (estrategias desarrolladas para

funciones, divisiones o unidades de una organización
para alcanzar los objetivos funcionales).
 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA
DE OPERACIONES

La estrategia de la Operaciones es un plan de acción a largo plazo, para

la elaboración de Productos/Servicios de una empresa que aporta: lo
que debe hacer producción para cumplir las estrategias empresariales,
acotado siempre por las prioridades competitivas .
 TEMA 2: Estrategia de Operaciones

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES

Plan de acción a largo plazo para el área de operaciones, en

el que se recogen los cursos de acción a seguir para alcanzar
los objetivos.

Se desarrolla con el propósito final de obtener una ventaja

competitiva .
GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 2

¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

Se refiere a la formulación de políticas

amplias y el diseño de planes para
utilizar los recursos de la empresa de
modo que apoyen de la mejor manera
posible a la estrategia competitiva de la
firma a largo plazo.
La estrategia de operaciones de la firma
obviamente está asociado con el Plan
estratégico corporativo
Usualmente se asocia la estrategia de
operaciones a la asociada a la línea
primaria o medular del negocio, la misma
guarda relación con el diseño de los
procesos, la infraestructura, cambios en
el diseño de los productos, introducción
de nuevos servicios, selección de nuevas
tecnologías.
 ¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

Medio por el cual el área de operaciones implementa la

estrategia corporativa y contribuye a crear una
compañía impulsada por el cliente.

Es la manera en la que una organización ejecuta sus

estrategias de negocios para el uso adecuado de los
recursos a través de un análisis del entorno y el
mercado; es decir las decisiones deben encontrar una
ventaja competitiva sostenible para la empresa.
 ¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

Es el plan de acción trazado por una organización para

alcanzar su misión . Cada área funcional tiene una
estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la
organización cumpla su misión global.
Estas estrategias explotan las oportunidades y
fortalezas , neutralizan las amenazas y evitan las
debilidades

De acuerdo a Heyzer Jay y Render Barry

 ¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?
“La estrategia de operaciones es una visión de
la función de operaciones que depende de la
dirección o impulso generales para la toma de
decisiones.
Esta visión se debe integrar con la estrategia
empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategia de operaciones debe dar como
resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía”.
GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 2

PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO Y LA

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

El plan estratégico es un
programa de actuación que
procura orientar expansiva
y organizadamente las
actividades de una
organización, de acuerdo
con sus propias
capacidades y con las
necesidades del entorno.
GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 2

¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

La estrategia de operaciones es
una estrategia funcional que, en
el marco de la estrategia
general de la empresa, plantea
y desarrolla objetivos para el
área de operaciones. Estos
objetivos deben reforzar la
estrategia empresarial y ser
coherentes con los del resto de
áreas funcionales (marketing,
finanzas, recursos humanos,
etc.). Esta estrategia debe dar
respuesta a las prioridades
competitivas de las operaciones
Etapas Para crear una estrategia
 Proceso Estratégico
FORMULACIÓN EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE
DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

IDENTIFICAR FIJAR METAS

REALIZAR
FORTALEZAS
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
INTERNO OBJETIVOS E Mercadeo
DEBILIDADES
INDICADORES Finanzas
Producción

FIJAR
IDENTIFICAR
MISIÓN DE MEDIR Y
MISIÓN ACTUAL Asignación de
OBJETIVOS Y EVALUAR
LA Recursos RESULTADOS
ESTRATEGIA
EMPRESA

IDENTIFICAR
FIJAR POLÍTICAS
REALIZAR OPORTUNIDADES
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
EXTERNO AMENAZAS ESTRATEGIAS Mercadeo
Finanzas
Producción
REALIMENTACIÓN
 Proceso Estratégico

Formulación de Estrategia
Esta etapa se divide en 5 componentes que son tareas
administrativas relacionadas:
 
•Selección de la misión y las principales metas corporativas.
•Análisis externo de la organización con el fin de detectar
oportunidades y amenazas.
•Análisis interno de la organización para identificar fortalezas y
debilidades.
•Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas
corrigiendo las debilidades
•Implementación de la estrategia.
 Proceso Estratégico

• Formulación de estrategias
– implica desarrollar una visión y misión;
identificar las oportunidades y amenazas
externas a la empresa, determinar las
fortalezas y debilidades internas,
establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las
estrategias particulares que se han de
seguir.
 Resumiendo Proceso Estratégico

1 Etapa
Esta etapa se divide en 5 componentes que
FORMULACIÓN son tareas administrativas relacionadas
DE ESTRATEGIA

4 IDENTIFICAR
2 REALIZAR
FORTALEZAS
ANÁLISIS
IDENTIFICAR
INTERNO
DEBILIDADES

FIJAR
1. IDENTIFICAR
MISIÓN DE
MISIÓN ACTUAL
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIA LA
EMPRESA

5 IDENTIFICAR
3 REALIZAR OPORTUNIDADES
ANÁLISIS IDENTIFICAR
EXTERNO AMENAZAS

REALIMENTACIÓN
Factores que influyen en la META o MISIÓN

Filosofía y
valores

Rentabilidad
Entorno y crecimiento

Meta

Clientes Imagen pública

Beneficios
Beneficio para la
para la
sociedad
Sociedad

30
 ¿Cuáles son sus valores?
¿Cuál es su negocio? ¿Quiénes son sus
Clientes?

¿Para qué 1.- La Misión ¿Cuál es

Existe la empresa? su prioridad?

¿Cuáles son sus objetivos

¿Cuáles son sus productos/ organizacionales?
servicios y mercados? ¿Cuál es su entorno?

¿Cuál es su responsabilidad social?

 Visión
¿A dónde queremos llegar?
Fin último de la organización.

Misión

¿Cuál es nuestra razón de ser ?

Visión y Misión Amplia difusión
Induce comportamientos
Visión: Crea compromisos

Conjunto de ideas que

proveen el marco de
referencia de lo que una
empresa es y quiere ser
en el futuro. Misión:
• Definición del propósito, de
la razón de ser de la
organización que la distingue
de otros negocios en cuanto
al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos,
los mercados y el talento
humano que soporta el logro
de éstos propósitos.
El Norte
GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 2

¿EN QUÉ CONSISTE LA VISIÓN ESTRATÉGICA?

La visión estratégica es un idealización que describe

qué queremos conseguir al final del proceso
estratégico, donde nos vemos como organización en
un horizonte de tiempo deseado. ES NUESTRO
SUEÑO, el mismo debe ser AMBICIOSO.
A través de la declaración de visión obtenemos
sentido de dirección con las metas que pretendemos
alcanzar y estarán en disposición de valorar la
trascendencia de su implicación en la consecución
de las mismas, ya que los objetivos establecidos
condicionarán, tanto el propio futuro tanto de la
organización como de la sociedad a la que sirve.
 EJEMPLOS DE VISIÓN

• INFOR: "Crear valor forestal para Chile. Seremos líderes en

la generación de conocimiento científico y tecnológico para el
desarrollo sostenible del sector forestal”.
• McDonal´s: “Comida rápida y barata para gente escasa de
tiempo, servida en un restaurante aseado al máximo”.
• Google: “Búsqueda confiable, rápida y relevante de
información en internet”.
• TVN Corporativo: “Estar a la vanguardia de la industria de
contenidos siendo la empresa más querida y respetada por
todos, representando los valores que la inspiran”
GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 2

¿EN QUÉ CONSISTE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN?

Es un texto que permite orientar sobre la forma que se

alcanzará la Visión, la declaración de la misión
procura institucionalizar -bajo la forma de una
declaración solemne- el objeto organizacional, los
valores éticos, los fines primordiales y las
especificidades que guiarán las actuaciones de los
miembros de una organización.
Su valor normativo es muy laxo, pero tiene la ventaja
de que contribuye a orientar nuestra cultura y acciones
en un sentido único.
Al establecer la misión, se favorece la homogeneidad y
se establecen las prioridades de conjunto que van a
orientar la evolución de la organización, en
condiciones suficientes de consenso y de estabilidad
con los propósitos a largo plazo.
 EJEMPLOS DE MISIÓN
• INFOR: "Crear y transferir conocimientos científicos y
tecnológicos de excelencia para el uso sostenible de los
recursos y ecosistemas forestales, el desarrollo de
productos y los servicios derivados; así como, generar
información relevante para el sector forestal, en los
ámbitos económico, social y ambiental".

• UNILEVER: “Agregar Vitalidad a la vida. Satisfacemos

las necesidades diarias de nutrición, higiene y cuidado
personal, con marcas que ayudan a la gente a verse
bien, sentirse bien y disfrutar de la vida”.
 Valores y Principios
Valores: Marco ético-social dentro
del cual la empresa lleva a cabo
todas sus acciones. Constituyen la
filosofía institucional y el soporte de
la cultura organizacional.

Principios: En sentido ético o

moral llamamos principio a aquel
juicio práctico que deriva
inmediatamente de la aceptación
de un valor.
GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 2

¿SOBRE QUÉ PRINCIPIOS Y VALORES HA DE MANIFESTARSE LA

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN?

La misión debe responder a las siguientes interrogantes:

Cuál es la razón de ser de la organización?
Cuál es nuestra filosofía y cuáles serán los valores centrales que establecemos como normas éticas
para guiar las acciones de la organización?.
Cuáles son los servicios/productos que nos comprometemos a brindar a las partes interesadas; cómo
vamos a detectar los cambios de demanda, y cómo vamos a adaptarnos para ajustarnos -individual y
colectivamente- a las nuevas necesidades sociales?.
Cuál es nuestro marco geográfico preferente y cómo vamos a implicarnos en sus necesidades y
perspectivas de desarrollo?.
Cómo valoramos el desarrollo tecnológico y qué orientaciones vamos a establecer para aprovechar sus
ventajas en el cumplimiento de nuestros fines?.
Cuáles son las capacidades singulares que nos hacen distintos y únicos, y cómo aprovecharemos esas
capacidades competitivas?.
 Factores que influyen en la
META o MISION

 Rentabilidad y Crecimiento
El objetivo final de toda Organización es
la rentabilidad y ésta no puede sostenerse
en el tiempo sin crecimiento.
La estrategia debe analizar las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
internas de la Organización cuando se fija
estos objetivos.
40
 Factores que influyen en la
META o MISION

 Imagen Pública
Puede ser considerado como un
elemento primordial en cierto tipo de
Organizaciones, si bien esta Imagen
Pública debe ser considerada en toda
META o MISION.

41
El Propósito de la Organización

42
 Algunas Preguntas Básicas

 ¿Quién es Nuestro Cliente?

 ¿Qué Compra?

 ¿Qué es Valioso para él?

43
 Objetivos y Metas

¿Qué queremos realizar ? o

¿Qué queremos alcanzar?
Diferencias entre Objetivos y
Metas
Objetivos Metas
Señala la dirección para Revelan exactamente el
llegar a un acuerdo éxito

Se convierte en una o más Es medible en términos

metas exactos

Enuncia en forma general a Es medida por una escala de

dónde se quiere ir intervalo o de proporción
 Formulación de Estrategias
Investigación: Análisis interno y externo Fortalezas y
Debilidades claves en Gerencia, Mercadeo, Producción,
Finanzas, I&D.
Identificar : Comparar Fortalezas y Debilidades con
Oportunidades y Amenazas para formular estrategias
factibles.
Toma de Decisión: Evaluar el impacto de las
estrategias. No hay recursos ilimitados, por lo tanto se
debe escoger la alternativa que mejore los beneficios.
 Análisis FODA para desarrollar una
estrategia

Meta

Fortalezas Oportunidades
Internas Externas
Estrategia

Debilidades Amenazas
Internas Externas
Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
47
 Análisis DOFA
Permite obtener una rápida visión general de la situación
estratégica de una compañía.

Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y

Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades),
para realizar con su cruce las Estrategias de la organización.

Es el Balance Estratégico de la empresa donde los puntos

fuertes son los Activos y los débiles los Pasivos.
 Análisis del entorno

Análisis Externo
1.Fuerzas Económicas.
2.Fuerzas Análisis Interno
SocialeCulturales, s, -Líneas de productos -Instalaciones
Demográficas y -Planificación y Control de
Ambientales. Operaciones -Personal
-Situación con respecto a competidores
3.Fuerzas Políticas,
Legales y
Gubernamentales.
4.Fuerzas Tecnológicas.
5.Fuerzas Competitivas.

Oportunidades y Debilidades y
Amenazas Fortalezas
 Análisis DOFA
Permite obtener una rápida visión general de la situación
estratégica de una compañía.

Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y

Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades),
para realizar con su cruce las Estrategias de la organización.

Es el Balance Estratégico de la empresa donde los puntos

fuertes son los Activos y los débiles los Pasivos.
 Análisis Interno
Fortalezas:
1. Capacidad fundamental en áreas
claves.
2. Recursos financieros adecuados.
3. Liderazgo en el mercado. Aislada
de presiones competitivas.
4. Acceso a economía de escala.
5. Tecnología de Vanguardia.
6. Ventajas en costos.
7. Estrategias y campañas de
publicidad creativas y efectivas.
8. Habilidad en innovación de
productos.
9. Dirección capaz.
10. Capacidad de fabricación.
11. Posición ventajosa en la curva de
experiencia.
Debilidades:
1. Falta de habilidades y
capacidades claves.
2. Incapacidad de financiar cambios
necesarios.
3. Débil imagen en el mercado y
red de distribución.
4. Rentabilidad baja.
5. Instalaciones obsoletas.
6. Costos altos en relación a los
competidores claves.
7. Seguimiento deficiente al
implantar una estrategia.
8. Atraso en investigación y
desarrollo.
9. No hay una dirección clara.
10. Línea de productos limitada.
11. Falta de talento gerencial.
GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 2

MATRIZ DE ESTRATEGIAS
(SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL
ESCENARIO EXTERNO)

Fortalezas (F) Debilidades (D)

1.- 1.-
2 .- Lista de 2 .- Lista de
3 .- Fortalezas 3 .- Debilidades
4.- 4.-
5.- 5.-
Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)
1.- 1.- 1.-
2 .- Lista de 2 .- Uso de fortalezas 2 .-Vencer debilidades
3 .- Oportunidades 3 .- para aprovechar 3.- aprovechando
4.- 4.- Oportunidades 4.- Oportunidades
5.- 5.- 5.-

Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)

1.- 1.- 1.-
2 .- Lista de 2 .- Usar fortalezas para 3. 2 .- Reducir al mínimo
3 .- Amenazas evitar Amenazas 3 .-debilidades y evitar
4.- 4.- 4.- Amenazas
5.- 5.- 5.-
 Ejemplo Análisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo tecnológico 1) Llegada de competidores
2) Apertura nuevos mercados 2) Pérdida de mercado
3) Nuevos inversionistas 3) Pérdida de ejecutivos

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1) Estructura 1) (F2-A1) Diseñar un programa de
organizacional servicio al cliente para mantener su
1) (F3-O2) Iniciar exportación de
2) Lealtad de los lealtad.
productos.
clientes 2) (F1-A3) Iniciar programa de
Exclusividad del 2) (F3-O3) Asociarse con nuevos
3) evaluación del desempeño para
producto inversionistas para ampliar acción.
estimular la permanencia del
personal.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Dependencia 1) (D1-A3) Diseñar y realizar un
1)
1) (D1-O1) Iniciar desarrollos
tecnológica de la programa de desarrollo del capital
tecnológicos propios.
casa matriz intelectual.
Dependencia de un 2) (D1-O1) Iniciar un programa de
2) 2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con
solo proveedor capacitación en la casa matriz.
proveedores “Justo a tiempo”
 Proceso de la Estrategia

 Fijada la Meta, se fija la Estrategia

y su ejecución
 Es un plan diseñado para alcanzar
la Meta
 Se asignan Metas a cada área
funcional, de tal manera de cumplir
la Meta global.
54
Una ves que la formulada la Estrategia Corporativa que consiste
en :
 Definir la Misión o Negocio
 Distinguir nuestras Debilidades y Fortalezas
 Detectar, en el entorno, Amenazas y
Oportunidades
 Posicionar, en función de esas conclusiones, a la
Organización
 Se implementa la estrategia

55
 Proceso Estratégico
• 2 Implementación de la estrategia
– Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a
los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan
ejecutarse.
– Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura
organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización,
preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, vincular la
remuneración de los empleados con los resultados de la organización.

– Suele conocérsela como la “etapa de acción”.B

1-56
Proceso Estratégico
2 Etapa EJECUCIÓN DE
ESTRATEGIA

FIJAR METAS

FIJAR Gerencia
OBJETIVOS E Mercadeo
INDICADORES Finanzas
Producción

Asignación de
Recursos

FIJAR POLÍTICAS

FIJAR Gerencia
ESTRATEGIAS Mercadeo
Finanzas
Producción
REALIMENTACIÓN
 Matriz DOFA y Objetivos Estratégicos

Objetivos Estratégicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos una estrategia de
acción, para cada estrategia una especificación cuantificable de lo que debe ser
logrado al final de cada año (Objetivos Estratégicos).

Los objetivos deben:

Señalar la dirección para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.
GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 2

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Resultados parciales en
el logro de las metas;
expresados como logro
observable o medible.
Contesta el qué, cuánto,
cuándo, quién y dónde.
 Objetivos Estratégicos
• Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las
aspiraciones de un individuo o grupo de individuos
dentro de una organización
• Es un estado futuro deseado de una organización o de
uno de sus elementos
• Son las metas que se persiguen, que prescriben un
ámbito definido y sugieren la dirección a los
esfuerzos de planeación de una organización

A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se

determina un lapso específico para su realización
 Los objetivos deben ser:
• Pertinentes: apoyan la misión
• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
• Factibles: posibles de lograr
• Aceptables: armónicos con el sistema de valores de
la institución
• Flexibles: pueden ser modificados
• Asequibles: al alcance de las personas
• Motivadores: generan interés
• Comprensibles: sencillos y claros
• Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación
Ejemplo de Matriz DOFA y Objetivos Estratégicos
 Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el éxito.
Son medibles en términos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de proporción.

Acciones:
Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las
actividades, plazos, recursos, etc.

Ejemplo Metas y Acciones

DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O

PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
 Etapas

• Evaluación de estrategias
– revisar los factores externos e internos en
función de los cuales se formulan las
estrategias actuales, medir el desempeño y
aplicar acciones correctivas.

1-65
 Estrategia Competitiva

Una estrategia competitiva es el plan de la forma

como se competirá en el mercado. Una estrategia
competitiva es vital en los mercados competitivos.
La estrategia competitiva es aquella que explota
los puntos fuertes de las operaciones de una
empresa y llega a crear una ventaja competitiva
poderosa.
 Modelo de Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE
DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

IDENTIFICAR FIJAR METAS

REALIZAR
FORTALEZAS
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
INTERNO OBJETIVOS E Mercadeo
DEBILIDADES
INDICADORES Finanzas
Producción

FIJAR
IDENTIFICAR
MISIÓN DE MEDIR Y
MISIÓN ACTUAL Asignación de
OBJETIVOS Y EVALUAR
LA Recursos RESULTADOS
ESTRATEGIA
EMPRESA

IDENTIFICAR
FIJAR POLÍTICAS
REALIZAR OPORTUNIDADES
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
EXTERNO AMENAZAS ESTRATEGIAS Mercadeo
Finanzas
Producción
REALIMENTACIÓN
VENTAJA COMPETITIVA, implica la creación
de un sistema que tiene una ventaja única
sobre sus competidores, las empresas que
compiten en forma satisfactoria dentro de la
economía global son conocidas como
empresas de clase mundial.
Una función de clase mundial es aquella que
obtiene mejoras continuas para satisfacer los
requerimientos del cliente.
LA FORMULACIÓN, DE LA
ESTRATEGIA EN LAS
OPERACIONES ES
FUNDAMENTAL PARA UNA
EMPRESA , POR CUANTO A
TRAVES DE ELLA ES POSIBLE
LOGRAR UN VENTAJA
COMPETITIVA.
 TENEMOS QUE TENER CLARO
Visión

A donde queremos ir

Brechas

Misión

Tensión creativa
Situación actual
SALTOS CUALITATIVOS
 Misión Institucional
ES EL ENUNCIADO DE SU RAZON DE EXISTIR,
IDENTIFICANDO LA FUNCION QUE CUMPLE EN
LA SOCIEDAD Y, SU CARÁCTER Y FILOSOFIA
BASICA.

Visión Institucional
ES LA PROYECCION QUE SE DESEA DAR A LA
INSTITUCION Y COMO SE ESPERA QUE LOS
CLIENTES LA VEAN, DESTACANDOSE SUS
ATRIBUTOS Y CARACTERISTICAS MAS
RELEVANTES.
 Misión
• Es la razón de ser de la organización, para qué
existe, cuál es su función social, qué hace o debe
hacer
• Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da
cohesión e integridad a la organización

La Misión debe:
• Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser
ajustada
• Quedar claramente definida, escrita y divulgada a
todos los trabajadores de la organización
 LA MISION INSTITUCIONAL
– ES UNA DECLARACIÓN DURADERA DE
OBJETIVOS QUE DISTINGUEN A UNA
INSTITUCION DE OTRAS SIMILARES.
– ES UN COMPENDIO DE LA RAZÓN DE SER DE LA
INSTITUCION, ESENCIAL PARA DETERMINAR
OBJETIVOS Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.
– TAMBIÉN SE DENOMINA DECLARACIÓN DE
CREDO, DE PROPÓSITO, DE FILOSOFÍA, DE
CREENCIAS, O DECLARACIÓN DE “DEFINIENDO
NUESTRA INSTITUCION”
 CARACTERISTICAS DE LA MISION

 DEFINIR QUE ES LA ORGANIZACIÓN Y LO QUE

ASPIRA SER
 SER ESPECIFICA PARA EXCLUIR CIERTAS
ACTIVIDADES Y LO SUFICIENTEMENTE AMPLIA
PARA PERMITIR EL CRECIMIENTO CREATIVO.
 DISTINGUIR A UNA ORGANIZACIÓN DE TODAS LAS
DEMÁS / PROVEERLE IDENTIDAD PROPIA
 SERVIR COMO MARCO PARA EVALUAR LAS
ACTIVIDADES PRESENTES Y FUTURAS
 SER FORMULADA EN TÉRMINOS TAN CLAROS QUE
SE PUEDA ENTENDER EN TODA LA INSTITUCION.
 • Ejemplos de misión 1

• Somos una compañía innovadora, muy exitosa, con negocios

que se manejan y sostienen solos. Somos líderes en productos
y servicios de gran calidad y tecnología que brindan a los
clientes una satisfacción superior ostensiblemente reconocible.
Estamos orientados al crecimiento y las utilidades, gracias al
desarrollo de negocios nuevos a partir de tecnologías
generadas en el interior y de adquisiciones sinérgicas. Nuestro
negocio es reconocido por la calidad de sus relaciones, que
son honradas, éticas y afectuosas. Nuestros empleados crecen
en lo personal al mismo tiempo que crece la compañía. Nuestra
vida laboral, que es emocionante, desafiante y gratificante,
transcurre en un ambiente amigable de trabajo en equipo y
respeto reciproco. Asumimos nuestra responsabilidad social y
luchamos para mejorarla.
 Ejemplos de misión 2

• Somos una empresa innovadora,

eficiente, y responsable, que produce y
comercializa mantequilla de sabores , a
través de marcas confiables
contribuyendo a una alimentación
saludable de sus consumidores.
 Visión
• Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y
cómo debe cambiar
• Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la
organización

La Visión debe:
• Comprometernos de corazón
• Movilizar nuestra conciencia
• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
• Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad
y dedicación
• Reflejar los valores prioritarios
• Engendrar autorreflexión personal
 PENSAMIENTO ESTRATEGICO: VISION

LA VISIÓN INSTITUCIONAL ES UN CONJUNTO DE

IDEAS GENERALES,

ALGUNAS DE ELLAS ABSTRACTAS, QUE PROVEEN

EL MARCO DE REFERENCIA DE LO QUE UNA
INSTITUCION ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO.

LA VISIÓN SEÑALA RUMBO, DA DIRECCIÓN, ES LA

CADENA O EL LAZO QUE UNE EN LAS
INSTITUCIONES EL PRESENTE CON EL FUTURO
 Ejemplo de Visión

• Queremos llegar a ser una de la empresa

más importante y conocida de la ciudad y
luego de todo el país, siendo la número uno,
con varios puntos de distribución y con una
amplia gama de productos, teniendo así
clientes fijos y no fijos, para así satisfacer
sus necesidades.
 Valores

 Son normas para la gestión exitosa de la empresa

 Son Aspiraciones y prioridades filosóficas

fundamentales, ideales con los cuales se
comprometen los que toman las decisiones
estratégicas, plantea como la empresa intenta
desarrollar su negocio y refleja el reconocimiento
de su responsabilidad y ética.
 Valores

 Se debe fijar los objetivos teniendo en cuenta

sobre todo los valores éticos, morales y
revolucionarios compartidos por todos los
trabajadores
 Se debe formularse en lenguaje sencillo.
 Es recomendable definir entre cinco a diez valores
 Ejemplo de declaración de valores
• Los principales valores que tiene nuestra empresa son:
• La responsabilidad de no fallar en ninguna de las entregas de los
pedidos de nuestros clientes.
• La honestidad de entregar productos frescos, a un precio justo y
razonable para cada uno de ellos.
• El compromiso de estar constantemente innovando nuestros
productos para así satisfacer las necesidades de todos nuestros
clientes.
• La puntualidad, de llevar a tiempo la entrega de cada uno de
nuestros productos hacia los clientes.
• Mantener la calidad de todos nuestros productos para, así
mantener satisfechos a todos nuestros clientes
• Tratar a todos nuestros clientes con respeto porque para
nosotros es un valor fundamental.
 Formulación de estrategias

• Para formular una estrategia , primero

se debe hacerse la siguiente
interrogante
¿Qué se debe hacer para alcanzar la
visión cumpliendo la misión ?
 MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

VISIÓN

BARRERAS
IMPLICADOS

S
IA
G
DIAGNÓSTICO E
T
A
R
T OBJETIVOS
S AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL E PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2

OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
ENTORNO
Estrategia Corporativa
 Definir la Misión o Negocio
 Distinguir nuestras
Debilidades y Fortalezas
 Detectar, en el entorno,
Amenazas y Oportunidades
 Posicionar, en función de esas
conclusiones, a la Organización
85
Proceso del análisis FODA
Análisis del Entorno:
Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores

Determinar la META de la Organización

Establecer la razón de ser
y el Valor que se desea generar

Elaborar la Estrategia
86
 Paso 1: Análisis del entorno
Para alcanzar los objetivos , la empresa deber realizar un análisis
del entorno interno y externo Una de los análisis más utilizados
es el FODA, y las cinco fuerzas de Porter , el cual ayuda a
identificar los factores críticos –tanto internos como externos-
que inciden en las estrategias de la empresa y al hacerlo,
establecer acciones específicas que ayuden al crecimiento de la
misma.
FACTORES
FORTALEZAS DEBILIDADES
INTERNOS

FACTORES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNOS
• Las amenazas y oportunidades externas
Se refieren a tendencias y hechos:
 Factores externos

1.- FACTORES ECONÓMICOS:

• RELACIONADOS CON EL COMPORTAMIENTO DE
LA ECONOMÍA, EL FLUJO DE DINERO, BIENES Y
SERVICIOS, POLÍTICAS MONETARIAS, TASAS
DE INTERÉS, DISPONIBILIDAD DE CRÉDITOS,
INFLACIÓN TANTO EN EL ÁMBITO NACIONAL
COMO INTERNACIONAL.
2.- FACTORES POLÍTICOS:
LOS QUE SE REFIEREN AL USO O ASIGNACIÓN
DEL PODER EN RELACIÓN CON LOS GOBIERNOS
NACIONAL, DEPARTAMENTALES, LOCALES, LOS
ORGANISMOS DE REPRESENTACIÓN Y DECISIÓN
POLÍTICA, SISTEMAS DE GOBIERNO, ETC.
3.- FACTORES SOCIALES:
LOS QUE AFECTAN EL MODO DE VIVIR DE LA
GENTE, INCLUSO SUS VALORES (EDUCACIÓN,
SALUD, EMPLEO, SEGURIDAD, CREENCIAS,
CULTURA, ETC.)

4.- FACTORES TECNOLÓGICOS:

LOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO DE
LAS MAQUINAS, HERRAMIENTAS, LOS
PROCESOS, LOS MATERIALES, ETC.
5.- FACTORES COMPETITIVOS:
LOS DETERMINADOS POR LOS PRODUCTOS O
SERVICIOS EXISTENTES EN EL MERCADO, LA
COMPETENCIA, LA CALIDAD QUE SE PROVEA.

6.- FACTORES GEOGRÁFICOS:

LOS RELATIVOS A LA UBICACIÓN, ESPACIO,
TOPOGRAFÍA, CLIMA, VIAS DE ACCESO Y
RECURSOS NATURALES.
 Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva

Productos
Sustitutivos

Poder Rivalidad Poder

de los entre de los
Proveedores Competidores Compradores

Nuevos
Entrantes
Potenciales
93
 FACTORES INTERNO

–BUSCA EVALUAR LA SITUACIÓN PRESENTE DE

UNA ORGANIZACIÓN CON LA DE SU
COMPETENCIA.

–ES INDISPENSABLE POR LO TANTO, QUE EL

ANÁLISIS INTERNO DE LA INSTITUCION SE
COMPLEMENTE Y VALIDE CON UN ESTUDIO
PROFUNDO DEL ENTORNO.

– Por EJ. Analizar el servicio de otros servicios de

salud y su tendencia a crecer en el futuro.
 FACTORES INTERNO

–LA EVALUACION INTERNA BUSCA EVALUAR

LAS INTERRELACIONES ENTRE LAS ÁREAS
FUNCIONALES DE UNA INSTITUCION VISTA
COMO UN TODO.

–EL PROCESO DE EVALUACION INTERNA SE

LLEVA A CABO REVISANDO CADA UNA DE LAS
ÁREAS FUNCIONALES DE LA INSTITUCION.

–El objetivo fortificación organizacional

• Se presenta el análisis FODA, el cual provee
información para tener un crecimiento sólido como
punto de partida al identificar las acciones
subsiguientes .
• Así mismo, un análisis de la industria proporciona
información más detallada de los competidores, la
empresa y los clientes. Se incluye también, un breve
análisis del mercado, a fin de generar más confianza
al lector en cuanto a conocer que la empresa
comprende muy bien su posición y sabrá manejar
sus estrategias.
Paso 2 Determinar la Misión
• La declaración de la misión señala el alcance de las
operaciones de una empresa en términos de
productos y de mercados. Esta responde a la
pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será?
¿Cuál debería ser?, describe los valores y las
prioridades de una organización, al redactar la
misión los estrategas se ven obligados a analizar la
índole y el alcance de las operaciones presentes, así
como evaluar el posible atractivo de los mercados y
las actividades en el futuro, fija en términos
generales el rumbo futuro de la organización.
 PASO 3. Definiendo la Estrategia

• Luego de determinar la misión es importante

formular la estrategia que permita lograr una
ventaja competitiva , por cuanto la estrategia indica
lo que se debe hacer para alcanzar la misión

LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS ACCIONES

POR REALIZAR PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS
 ESTRATEGIAS

– REPRESENTAN LAS ACCIONES POR REALIZAR

PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS,

– SON CRITERIOS PARA ORIENTAR LAS

DECISIONES FUNDAMENTALES, ES DECIR, LA
LLAVE QUE ABRIRÁ LAS PUERTAS PARA
LOGRAR EL ÉXITO EN LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL.

Para lograr una fijación de estrategias efectiva se

realizara el análisis FODA.
 ANALISIS FODA

FODA ES UN ACRÓNIMO DE FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.

AYUDA A DETERMINAR SI LA ORGANIZACIÓN

ESTA CAPACITADA PARA DESEMPEÑARSE EN
SU MEDIO. MIENTRAS MAS COMPETITIVA EN
COMPARACIÓN CON SUS COMPETIDORES ESTE
LA INSTITUCION MAYORES PROBABILIDADES
TIENEN DE ÉXITO.
 Análisis FODA Análisis Interno

Fortalezas Debilidades
a. a.
b. b.
FODA c. c.
d. d.

a.
Oportunidades b.
c. F-O D-O
d.
Análisis
Externo
a.
b.
Amenazas
c.
F-A D-A
d.
 Acciones Estratégicas FODA

• Estrategia F-O:
– Cómo dado mis fortalezas puede aprovechar las
oportunidades que me ofrece el entorno.
• Estrategias D-O:
– Cómo dado las oportunidades que me ofrece el
entorno, puedo minimizar mis debilidades.
• Estrategias F-A:
– Cómo dado mis fortalezas puedo minimizar el
impacto de las amenazas externas.
• Estrategias D-A:
– Cómo dado mis debilidades hago que el impacto
de las amenazas, sea mínimo para la empresa.

Gestión y Empresa Profesor: Eduardo Kohler

 OBJETIVOS

– SON EL RESULTADO QUE SE ESPERAN DE LA

EJECUCIÓN DE CIERTAS ESTRATEGIAS.

– LOS OBJETIVOS DEBEN SER:

- CUANTITATIVOS, - MEDIBLES,
- REALISTAS, -
COMPRENSIBLES,
- ESTIMULANTES, - JERÁRQUICOS,
- REALIZABLES - CONGRUENTES
ENTRE LAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
 METAS Y PLANES DE ACCION

– LAS METAS Y OBJETIVOS DEBEN SER

ESTABLECIDAS EN FORMA PARTICIPATIVA
BAJO EL LIDERAZGO DE LOS EJECUTIVOS

– DEBEN RESPONDER A LOS PROPÓSITOS PARA

QUE FUE CREADA LA INSTITUCIÓN

– CORRESPONDE A SU MISIÓN INSTITICIONAL

PERO A LA VEZ SE ADECUA A LAS
NECESIDADES DEL MEDIO Y DE LOS
CLIENTES
 METAS Y PLANES DE ACCION

– LAS METAS GUIAN LA EJECUCIÓN ACERTADA DE

ESTRATEGIAS
– FORMAN LA BASE PARA LA ASIGNACIÓN DE
RECURSOS;
– ESTABLECE EL MECANISMO PARA LA EVALUACIÓN DE
LOS RESPONSABLES;
– CONSTITUYEN UN INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA
CONCRETAR EL AVANCE HACIA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS;
– Y FIJAN PRIORIDADES ORGANIZATIVAS DE UNIDADES
(POLÍTICAS)
RESUMEN MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor de la utopía, imaginación,
arte y creatividad

SUEÑOS Saber hacia donde vamos

VISIÓN Quienes somos, razón de existencia.

Identidad, “Guía de acción”
MISIÓN
Categoría rectora de la organización
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Vías para alcanzar la Misión y
ESTRATEGIAS los objetivos

Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas

PLANES
DE Acción, guía, cuándo, con qué
ACCIÓN recurso, quiénes

ACCIÓN
Estrategia durante el ciclo de Vida del Producto
Estrategia durante el ciclo de Vida del Producto

• Para cada etapa del ciclo de vida del

producto la empresa debe diseñar un plan de
acción para cumplir con su misión .
• Además, cada etapa tiene una estrategia
para alcanzar la visión sin descuidar la
misión de la empresa.
Estrategia durante el ciclo de vida del
producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Mejor
Mejor periodo
periodo para aumentar la
para Buen
Buenmomento
momento paraparacambiar el Mal momento
Mal momento para
para cambiar
cambiar lala Es
Es vital
vital controlar
controlar el el
aumentar la cuota de precio o laelimagen
cuota de
mercado. mercado. cambiar precio odela calidad. imagen, el
imagen, el precio
precio oo la
la calidad.
calidad. coste.
coste
Es vital imagen deelcalidad. Los costes
Los costes competitivos
competitivos son son ahora
ahora
Es vital planear la I+D
planear la I + D. Fortalecer segmento de
muy importantes.
Estrategia de la compañía / cuestiones

mercado.
Fortalecer el segmento del
Defender la
Defender la posición
posición en en el
el
mercado. mercado.
mercado. Faxes
Faxes.
Impresoras a color Discos
Discos blandos
blandos 3 de
CD-ROM Restaurantes para 3 1/2”
Restaurantes para comer en 1/2”
comer en el coche.
Ventas Internet
el coche
Furgoneta
Internet Cassette
Impresoras de
color
DVD

La planificación y desarrollo del Muy

Muy importante
importante lala previsión.
previsión. Estandarización.
Standardization
Poca singularización del
Little product differentiation
producto
La son vitales.
planificación y desarrollo del producto.
Fiabilidad
Fiabilidad del
del producto yy
producto Cambios de producto menos
producto son vitales. proceso. Less rapid
rápidos; product
menos changes
cambios -
anuales Cost minimization
Cambios frecuentes en proceso. more minor changes Minimización de costes.
Estrategia de OM / cuestiones

planificación
Cambios del producto
frecuentes y
en planificación del Posibilidades y mejoras del de modelo.
Posibilidades y mejoras del Overcapacity in the
Sobrecapacidad industry
en la industria.
proceso. y proceso.
producto producto Optimum capacity
producto competitivas.
competitivas. Capacidad óptima.
Increasing stability of del
process Prune line to eliminate items
Lotes de producción pequeños. Aumento
Aumento de de la
la capacidad.
capacidad. Estabilidad creciente proceso Eliminación de productos que no
not returning good margin
proporcionan un margen
Cambio de de producción.
Altos costes de producción. Cambio deentendencia
centrarse tendencia
el
para
para
producto.
Long production runs
aceptable.
centrarse en el producto. Reduce capacity
Número de modelos limitado. Grandes lotes de producción.
Product improvement and cost
Atención
Atención aa la
la distribución.
distribución. cutting Reducción de capacidad.
Atención a la calidad. Mejora del producto y reducción
de costes.

109
 Ejemplos Estrategia durante el ciclo de Vida del Producto

Ciclo de vida del producto

Estrategia Introducci
s Crecimiento Madurez Declinación
ón
Pronósticos a largo
Pronósticos a corto plazo
plazo
Mejor momento No cambiar la imagen
Cambio del
para umento en No cambiar el precio y
Precio
Est. De la la participación
del mercado
Cambio de
la calidad
Reducción de los
Implementación de
mayores controles de
empresa Planificación de
imagen
Cambio de la
costos . los costos
la Invest. De Mantener posición en
calidad
desarrollo el mercado
Planificación y Programación de Capacidad de
desarrollo del la producción en producción optima .
producto. base a Reducción de los Minimización de los
Est. De la Selección
diseño
y
del
pronósticos con
reducido margen
costos de producción.
Estabilidad en los
costos
Eliminación de
Gerencia producto y de error . volúmenes de productos poco
de proceso
Producción en
Aumentar
capacidad
la
de
producción aceptables .
Reducción de la
Operación volúmenes producción . capacidad de
reducidas Planificar y producción
controlar la
distribución
 Prioridades Para Generar Ventaja competitiva en las Operaciones

Una Empresa para lograr una ventaja competitiva en la producción

de un producto ,necesariamente obedece a un mejor sistema de
operaciones que le permita superar el rendimiento de la
competencia .

Para generar ventaja competitiva en producción de

bienes y la prestación de servicios debe tomar en
cuenta algunas prioridades competitivas

COSTOS
CONFIABILIDAD A través de estas seis estrategias
CALIDAD
VELOCIDAD DE ENTREGA
específicas, la AO puede incrementar la
FLEXIBILIDAD productividad y generar una ventaja
CAPACIDAD PARA AFRONTAR
CAMBIOS EN LA DEMANDA ,,
competitiva sostenible.
ETC.
111
 Estrategia Operativa

 Competir por Costo :

Implica alcanzar la mayor ventaja

competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos de producción . Esta
decisión no implica valor bajo o mala
calidad.

112
 Estrategia Operativa
 Competir por Calidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva,
en el mercado elegido, maximizando la calidad.
Esta decisión implica, en muchos casos, costos
superiores y en consecuencia, precios
superiores. Pero logra tener una mayor
satisfacción en los gustos y deseos del
consumidor

113
 Ventaja competitiva: Calidad del producto
Dimensiones De La Competencia
 POR CALIDAD SUPERIOR:
 Se entiende entregar un
servicio o producto
sobresaliente..
 Ventaja competitiva: Calidad del producto
Dimensiones De La Competencia
 POR CALIDAD
CONSISTENTE:
 Producir servicios o
productos que cumplen con
las especificaciones de
manera consistente.
 PERO LA CALIDAD ES MÀS 
ELEMENTOS TANGIBLES:
• DESEMPEÑO 0 RENDIMIENTO: Características principales de
operación del producto. “Conduzco mucho en autopista, así que necesito
buen pique y buena cantidad de kilómetros por combustible”

• RASGOS DISTINTIVOS: Características que complementan el

funcionamiento básico del producto.

• CONFIABILIDAD: Probabilidad de falla o mal funcionamiento del

producto en un periodo especifico.

• CONFORMIDAD: Grado al cual el producto satisface las

especificaciones de diseño.

• DURABILIDAD: Extensión de la vida económica del producto

 PERO LA CALIDAD ES MÀS 
ELEMENTOS TANGIBLES:
• DESEMPEÑO 0 RENDIMIENTO: Características principales de
operación del producto.

“Conduzco mucho en autopista, así que necesito buen pique y buena

cantidad de kilómetros por combustible”

•
 PERO LA CALIDAD ES MÀS 
ELEMENTOS TANGIBLES:

• RASGOS DISTINTIVOS: Características que complementan el

funcionamiento básico del producto.

“Me gusta conducir con comodidad, quiero aire acondicionado”

 PERO LA CALIDAD ES MÀS 
ELEMENTOS TANGIBLES:

• CONFIABILIDAD: Probabilidad de falla o mal funcionamiento del

producto en un periodo especifico.

“Soy medico. Cuando subo a mi automóvil quiero estar seguro que

funcionará”.
 PERO LA CALIDAD ES MÀS 
ELEMENTOS TANGIBLES:

• CONFORMIDAD: Grado al cual el producto satisface las

especificaciones de diseño.

“Este automóvil consume solo 30 (no 35 ) lts. De combustible por

millas o km”.
 PERO LA CALIDAD ES MÀS 
ELEMENTOS TANGIBLES:

• DURABILIDAD: Extensión de la vida económica del producto

“Quiero un auto que me dure por lo menos 10 años”.

 PERO LA CALIDAD ES MÀS 
ELEMENTOS INTANGIBLES

• ESTETICA: Como se ve o se siente un producto.

• EMPATIA: Capacidad del proveedor de comprender y satisfacer las

necesidades “humanas”de los clientes.

• PROFESIONALISMO: Capacidad del proveedor de proporcionar un

producto perdurable y apoyo al cliente.
 PERO LA CALIDAD ES MÀS 
ELEMENTOS INTANGIBLES

• ESTETICA: Como se ve o se siente un producto.

“Quiero un automóvil con estilo, y no ordinario”.

 PERO LA CALIDAD ES MÀS 
ELEMENTOS INTANGIBLES

• EMPATIA: Capacidad del proveedor de comprender y satisfacer las

necesidades “humanas”de los clientes.

“Quiero entenderme con un vendedor que me respete íntegramente y

que no me presione a comprar”
 PERO LA CALIDAD ES MÀS 
ELEMENTOS INTANGIBLES

• PROFESIONALISMO: Capacidad del proveedor de proporcionar un

producto perdurable y apoyo al cliente.

“Quiero entenderme con un distribuidor que siempre pueda darme

servicio post venta”
 Estrategia Operativa
 Competir por Velocidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el
mercado elegido, atendiendo en forma rápida y fiable
los pedidos de los clientes.
Rapidez con la se surten los pedidos de los clientes.
Cumplir con las fechas de entrega.
Se puede analizar como Capacidad de Respuesta.

126
 Estrategia Operativa

 Competir por Flexibilidad:

Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
personalizando los productos ofrecidos. A
mayor variedad, mayor ventaja. Se puede
analizar como Singularización.

127
 Competir por Flexibilidad:

• PERSONALIZACION

• PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURACION UNICA

EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE PEDIRLA.
 Competir por Flexibilidad:

• VARIEDAD

• GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad

para producir una amplia variedad de
productos.
 DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES

• La implementación apropiada de las siguientes decisiones

por parte de los administradores de operaciones permitirá
que las estrategias alcancen su objetivo.
• La ventajas competitivas pueden lograrse cuando los
administradores toman decisiones efectivas en las 10
áreas de la AO. Estas decisiones, en conjunto, se conocen
como decisiones de operaciones. Las 10 decisiones de la
AO que apoyan las misiones e implementan estrategias son
las siguientes:

130
 DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES

 Planificación de bienes y servicios.

 Calidad.
 Planificación del proceso y de la capacidad.
 Localización.
 Organización.
 Recursos humanos y diseño del trabajo.
 Compras.
 Inventario.
 Programación.
 Mantenimiento.
131
 DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES
Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define
gran parte del proceso de transformación. Las decisiones de costos,
calidad y recursos humanos suelen determinarse mediante las
decisiones de diseño. Por lo general, los diseños definen los límites
inferiores del costo y los límites superiores de la calidad.

2. Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la

calidad y establecerse políticas y procedimientos para identificar y
alcanzar esa calidad.
3. Diseño de procesos y capacidad: Existen diferentes alternativas
de procesos para productos y servicios. Las decisiones de proceso
comprometen a la administración con tecnología, calidad, uso de
recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos y
compromisos de capital determinarán gran parte de la estructura
básica de costos de la empresa.

132
 DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES
4 Selección de la localización: Las decisiones de localización para
las organizaciones tanto de manufactura como de servicios pueden
determinar el éxito final de la empresa. Los errores en esta
coyuntura pueden afectar negativamente otras eficiencias.

5. Diseño de la distribución de las instalaciones: Los flujos de

material, las necesidades de capacidad, los niveles de personal, las
decisiones de tecnología y los requerimientos de inventario influyen
en la distribución.

6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Las personas representan

una parte integral y costosa del diseño total del sistema. Por lo
tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral
proporcionada,
el talento y las destrezas requeridas, así como sus costos.

133
 DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES
7. Administración de la cadena de suministro: Estas decisiones
definen qué debe hacerse y qué debe comprarse. También se
consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio
satisfactorio.
Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para
lograr una compra efectiva.

8. Inventario: Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse

cuando se consideran la satisfacción del cliente, los proveedores, los
programas de producción y la planeación de recursos humanos.

9. Programación: Deben desarrollarse programas de producción

factibles y eficientes; asimismo, se debe determinar y controlar la
demanda de recursos humanos e instalaciones.

10. Mantenimiento: Las decisiones deben tomarse considerando los

niveles deseados de confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse
los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad

134
 TOMA DE
DECISIONES
 Definición
La Toma de Decisiones es el Proceso
mediante el cual se realiza una elección entre
las alternativas o formas para resolver
diferentes situaciones que se presenten en la
empresa.
 Definición
La Toma de Decisiones en la producción
consiste en elegir una entre las varias
alternativas que fueron generadas por el
gerente de producción respecto a funciones
operativas.
 Teoría de las Decisiones en
la producción

La Teoría de la Decisión en la
producción es un conjunto ordenado de
opiniones para realizar la elección de la
mejor alternativa de entre varias
disponibles en la producción de bienes
y prestación de servicios .
 TIPOS DE DECISIONES
Según KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY;
La toma de decisiones en la producción se dan en tres casos
 TIPOS DE DECISIONES
Según KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY;
La toma de decisiones en la producción se dan en tres casos

•Toma de Decisiones programadas. O Rutinarias o decisiones tomadas

bajo certidumbre .- La situación más sencilla se presenta cuando el
gerente sabe qué acontecimiento va a ocurrir.
•En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la alternativa que
produzca el mejor beneficio con el acontecimiento conocido.
•La mejor alternativa será el beneficio más grande si los beneficios se
expresan como utilidades.
•Si se expresan como costos, la mejor alternativa será el beneficio más
bajo.
 TIPOS DE DECISIONES
Según KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY;
La toma de decisiones en la producción se dan en tres casos

•Toma de Decisiones Especiales o BAJO INCERTIDUMBRE.- En este

caso, suponemos que el gerente hace la lista de los posibles
acontecimientos, pero no puede estimar sus respectivas
probabilidades.
•Tal vez por falta de experiencia, a la empresa le resulta difícil estimar
las probabilidades. En esa situación, el gerente tiene la posibilidad de
aplicar una de cuatro reglas de decisión.
 TIPOS DE DECISIONES
Según KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY;
• Toma de Decisiones Especiales o BAJO INCERTIDUMBRE.-
• 1. Maximin. Elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta regla es
para el pesimista que prevé el “peor caso” en cada alternativa.
• 2. Maximax. Elegir la alternativa que sea “la mejor de las mejores”. Esta regla es
para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere “pensar en grande”.
• 3. Laplace. Elegir la alternativa que tenga el mejor beneficio ponderado. Para
encontrar el beneficio ponderado, debe concederse la misma importancia (o si no, la
misma probabilidad) a todos los acontecimientos. Si hay n acontecimientos, la
importancia (o probabilidad) de cada uno es 1/n, de manera que la suma de todos
será 1. Esta regla es para la persona realista.
• 4. Rechazo minimax. Elegir la alternativa que tenga el mejor de los “peores
rechazos”. Calcule una tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad), en la cual las
filas representen las alternativas y las columnas representen los acontecimientos.
El rechazo es la diferencia entre un beneficio dado y el mejor beneficio de la misma
columna. En el caso de un acontecimiento, esa cifra muestra cuánto se pierde al
escoger una alternativa que no sea la mejor para ese acontecimiento.
• El rechazo puede consistir en ganancias perdidas o en un incremento del costo,
según la situación
 TIPOS DE DECISIONES
Según KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY;
• Toma de Decisiones Riesgosas.- En este caso, suponemos que el gerente prepara la
lista de acontecimientos y estima las probabilidades de ocurrencia de un evento , pero no
sabe con certeza la consecuencia de la elección de cada alternativa .
• La regla de decisión del valor esperado se usa muy a menudo en estas situaciones
intermedias. El valor esperado de una alternativa se encuentra ponderando cada beneficio
con su probabilidad asociada y sumando después los puntajes de los beneficios
ponderados. Se elige la alternativa que tenga el mejor valor esperado (el más alto si se
trata de utilidades y el más bajo si se refiere a costos).
• Esta regla es muy parecida a la regla de decisión de Laplace, salvo que aquí no se supone
que todos los acontecimientos sean igualmente probables (o igualmente importantes). El
valor esperado es equivalente a lo que sería el beneficio promedio si la decisión pudiera
repetirse una y otra vez. Por supuesto, la regla de decisión del valor esperado puede
producir un mal resultado cuando se presenta un acontecimiento inadecuado. Sin
embargo, reporta los mejores resultados si se aplica sistemáticamente durante un periodo
largo. Esta regla no debe aplicarse si el gerente es propenso a eludir los riesgos.
El Proceso de Toma de Decisiones
El Proceso Decisorio se
Desarrolla en 7 Etapas:
 Toma de
Decisiones
 Identificación del
Problema
El Proceso de Toma de Decisiones
suele comenzar con la identificación de
un problema, es decir, la discrepancia
entre un estado actual de cosas y un
estado que se desea lograr.
 Identificación de los Criterios de
Decisión

 Una vez que se conoce la existencia del

problema, se deben identificar los
criterios de decisión que serán relevantes
para la resolución del problema.
 Cada persona que toma decisiones suele
tener unos criterios que los guían en su
decisión.
 Este paso nos indica que son tan
importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un
criterio que no se identifica parece
resultar irrelevante por el tomador de
decisiones.
Asignación de Pesos (Ponderaciones) a
los Criterios

• Los criterios seleccionados en

la fase anterior no tienen todos
la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar
las variables que se incluyen
en las lista en el paso anterior,
a fin de darles la prioridad
correcta en la decisión.
 Desarrollo de Alternativas

Este paso consiste en la

identificación de todas las
alternativas viables que
puedan tener éxito para la
resolución del problema.
Análisis de las Alternativas
• Una vez que se han desarrollado las
alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente.
• Se evalúa cada alternativa comparándola
con los criterios.
• Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes según se les compara con los
criterios y valores establecidos en los
pasos 2 y 3.
 Selección de una
Alternativa

Este paso consiste en

seleccionar la mejor
alternativa de todas las
valoradas
 Implantación de la
Alternativa
• Aunque el proceso de selección queda
completado con el paso anterior, la
decisión puede fallar si no se lleva a
cabo correctamente.
• Este paso intenta que la decisión se
lleve a cabo, e incluye dar a conocer la
decisión a las personas afectadas y
lograr que se comprometan con la
misma.
• MATRIZ DE PREFERENCIAS Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente
calificar una alternativa de acuerdo con varios criterios de desempeño. Estos
• criterios pueden calificarse con base en cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10
(mejor posible), o del 0 al 1, con tal de que se aplique la misma escala a todas las alternativas
que se desea comparar.
• Cada puntaje se pondera de acuerdo con la percepción de su respectiva importancia, y
• típicamente el total de esas ponderaciones es 100. El puntaje total es la suma de los puntajes
ponderados (la ponderación multiplicada por el puntaje) de todos los criterios. El gerente
compara los puntajes de las distintas alternativas, ya sea unos con otros o con un límite
predeterminado.

• Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no es posible

combinar naturalmente criterios múltiples en una sola medición (como dólares). Por ejemplo,
un gerente que tuviera que decidir en cuál de dos ciudades es más conveniente establecer
una nueva planta, tendría que tomar en consideración factores que no pueden cuantificarse,
como la calidad de vida, las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la aceptación de la
comunidad en las dos ciudades.
• Estos factores importantes no pueden pasarse por alto.
 ANALISIS DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO EN DECISIONES DE
PRODUCCION
• Según Richard Hopeman el gerente de
producción utilizar el análisis del punto de
equilibrio como herramienta para obtener una
mayor comprensión respecto al ingreso sobre
ventas , costos y utilidades y , la forma como
los ingresos relacionan con los volúmenes de
producción y ventas .
• Esas variaciones de escenario para toma de decisiones pueden
ser:
• - Volumen y Precio de Venta
• - Costos de Producción, sueldos - Productividad.

• Ejem. Si la empresa aumenta o disminuye sus costos ( sueldos ,

materiales , suministros ) cual será el efecto sobre las
utilidades.
• O si incrementa los volúmenes de su producción cual será el
incremento de sus utilidades .
• Si incrementa sus sueldos cuanto deberá incrementar para
cubrir esos costos
ECUACION DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
 PUNTO DE EQUILIBRIO
PE = IT - CT = 0 (1)

IT = CT

CT = CF + CV

Por lo tanto: IT = CF + CV

Para determinar el Punto de Equilibrio en Ingresos:

P.E.I = CFt / ( 1 – CVu / PVu)

Para determinar el Punto de Equilibrio en Unidades Producidas:

P.E.U.P = P.E.I / Pvu O Q = CF / PV - CV

Donde:
P.E.I. = Punto de Equilibrio en Ingresos
PVu = Precio de Venta Unitario
 ¿Hacia dónde voy?
¿Cómo llego?
¿PARA ¿Cómo se que ¿PARA
QUÉ 1? he llegado? QUÉ 2?

¿Por qué debo Cambiar?

 VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA

MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCION
Modelo del cambio
estratégico
ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
 Misión
• Es la razón de ser de la organización, para qué
existe, cuál es su función social, qué hace o
debe hacer
• Es el punto de partida de la estrategia y lo que
le da cohesión e integridad a la organización

La Misión debe:
• Tener estabilidad en el tiempo aunque puede
ser ajustada
• Quedar claramente definida, escrita y divulgada
a todos los trabajadores de la organización
 Visión
• Comprensión compartida de lo que debe ser la
organización y cómo debe cambiar
• Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
para la organización

La Visión debe:
• Comprometernos de corazón
• Movilizar nuestra conciencia
• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
• Estar basada en dos profundas necesidades humanas:
calidad y dedicación
• Reflejar los valores prioritarios
• Engendrar autorreflexión personal
 ”Ver después no vale,
lo que vale es ver antes
y estar preparado”

José Martí
 Las barreras
• Son los obstáculos que se interponen entre la
misión y la visión
• Son elementos negativos que interfieren en el
cumplimiento de los objetivos
• Pueden ser externas e internas.
• Representan desafíos o retos a la dirección de
la entidad.
• Son problemas a solucionar indefectiblemente
• Son indicadores de futuros conflictos si se dejan
de resolver
 Enfoque Estratégico
 Ver la organización como un sistema abierto e
insertado en un escenario social, económico y político
 Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:
productos y servicios
 Pensar estratégicamente: clara visión de futuro,
solución de problemas principales, logro de los
objetivos estratégicos y control de funciones esenciales
 Ampliación de las interacciones y participación humana
 Descentralización en la toma de decisiones:
 Principios orientadores
 Ética y valores humanos
 Pertinencia a necesidades específicas. Atención
personalizada/regionalizada
 Estrategias
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares”
“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

• Las formas de lograr los objetivos

• Las formas de moverse de la realidad a la
visión
• Arte para definir las vías para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de las barreras
• Son las fuentes de diferentes tácticas.
 Tácticas
“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la
realización de las operaciones militares”
“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

• Son las formas de moverse de la estrategia a la acción

• Son las fuentes de la acción
• Son a corto plazo en su perspectiva
• Representan las múltiples vías para garantizar la
estrategia
• Poseen un enfoque operativo
 Áreas de resultados claves

• Son los sectores de responsabilidad o

actividades que son cruciales para el logro
de la misión
• Se identifican para cada área funcional y
para cada unidad organizacional
 Objetivo
Etimología de la palabra:
Proviene del latín jactum que significa lanzado y
la preposición ob que significa hacia.

Definición del término:

Son las metas intentadas que prescriben o
establecen un determinado criterio y señalan
dirección a los esfuerzos del administrador.
 Objetivos Estratégicos
• Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de
las aspiraciones de un individuo o grupo de
individuos dentro de una organización
• Es un estado futuro deseado de una
organización o de uno de sus elementos
• Son las metas que se persiguen, que prescriben
un ámbito definido y sugieren la dirección a los
esfuerzos de planeación de una organización

A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se

determina un lapso específico para su realización
Principios fundamentales para el proceso
de determinación de los objetivos

• De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no

queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos
de distinto modo por personas diversas.

• De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y

mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo
dentro de los limites previstos.

• De la participación. Indica que en la fijación de los

objetivos y en la determinación de los resultados deben
participar todos los comprometidos con ellos, de manera
que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.
Principios fundamentales para el proceso
de determinación de los objetivos
• Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza,
que sean posibles de alcanzar
• De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre
bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en
la realidad y con apoyo en un análisis basado en
informaciones confiables
• De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo
en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y
revolucionarios compartidos por todos los trabajadores
• De la restricción por las políticas. Necesidad de
definir el objetivo en el marco de las políticas
establecidas
 Proceso de establecimiento de
objetivos estratégicos
R
E
S ENFOQUE
ENFOQUE
P ASCENDENTE
DESCENDENTE
O A
N U
S SUPERIOR T
A O
B
R
I
L I
I INTERMEDIO D
D A
A D
D
DE BASE

NIVELES
 Enfoque Actual

NIVEL
SUPERIOR

NIVEL NIVEL
DE BASE INTERMEDIO

En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos

enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a
alcanzar con la participación de todos los involucrados en lograrlos.
 Los objetivos deben ser:
• Pertinentes: apoyan la misión
• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
• Factibles: posibles de lograr
• Aceptables: armónicos con el sistema de
valores de la institución
• Flexibles: pueden ser modificados
• Asequibles: al alcance de las personas
• Motivadores: generan interés
• Comprensibles: sencillos y claros
• Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación
 Los objetivos y la organización
OBJETIVOS Categoría rectora de la organización
ESTRATÉGICOS ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?

Vías para conducir la organización hacia el logro de

ESTRATEGIAS
los objetivos
¿Cómo obtengo el objetivo?

FUNCIONES Conjunto de propiedades y relaciones de la organización

Que identifican áreas de trabajo
¿A quiénes le corresponde el objetivo?

TAREAS Conjunto de acciones concretas para el logro de los

Objetivos y que constituyen el vínculo entre las
funciones y los objetivos de la organización
¿Qué actividades debo realizar?

CRITERIOS Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento

DE MEDIDA de las tareas y a su vez de los objetivos
 Dirección por Objetivos

Proceso en el cual los dirigentes y subordinados

de una organización identifican conjuntamente sus
metas comunes, definen las principales áreas de
responsabilidad de las personas y utilizan los
resultados como forma de evaluar la contribución,
otorgando importancia e interés no solo a los
objetivos organizacionales, sino también a los
objetivos de desarrollo personal.
 ¿Qué es dirección por objetivos?

• Es un medio de practicar las cinco

funciones básicas de dirección:
– Planificación
– Organización
– Conducción
– Dirección
– Control
• Es la esencia de un sistema de dirección
orientado a resultados.
 Principios básicos de dirección
por objetivos
• Comportamiento y motivación humano

• Orientación a resultados
Teorías de la jerarquía de necesidades de
motivación individual
• De primer orden son las fisiológicas
• De segundo orden el deseo de defensa y
seguridad
• De tercer orden las sociales que incluyen
el amor y aceptación
• De cuarto orden la psicológica y la
autoestima
• De quinto orden y considerada la más
elevada es la autorrealización personal
 Comportamiento y Motivación Humanos

• Deseo de obtener resultados

• Importancia de la participación
• Implica directamente a los trabajadores en
la planificación, dirección y control de sus
acciones
• Implicación que lleva a compromiso
• Forma equipo: trabajador y cuadro de
dirección toman la mayoría de las
decisiones
 Orientación a resultados
• Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo
que se trata de lograr, más posibilidades tendrá
de éxito
• Si sabe donde quiere ir, aumentan sus
posibilidades de llegar. Al contrario, si no sabe a
donde va, ningún camino le llevará allí
• No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es
lo que consigue
• No le diga usted a alguien lo que debe hacer,
dígale cuales son sus responsabilidades
 Sistema de dirección por objetivos
componentes

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

EVALUACIÓN ANUAL DESARROLLO DE PLANES

DE LA ACTUACIÓN Y SUS DE ACCIÓN
RESULTADOS

REVISIONES PERIODICAS
 Definición de objetivos
• Precisión de los Problemas Estratégicos
principales a enfrentar.
• Identificación de los sectores de responsabilidad
o actividades que son cruciales para el logro de
la misión: Áreas de Resultados Claves
• Visión de la Solución Estratégica
• Precisión de Objetivos para garantizar los
resultados según las áreas claves
• Precisión de los Indicadores de Medida
 Planes de acción
• Son la forma de materializar las acciones que permiten
el cumplimiento de los objetivos siguiendo las
estrategias definidas y aprobadas
• Son descripciones concretas de lo que va a suceder
• Representan las vías detalladas de implementar las
estrategias y vencer las barreras.
• Se basan en los recursos y son adaptables a las
contingencias, son prácticos.
• Contienen las tareas específicas con los resultados
esperados, los recursos de todo tipo necesarios para
materializarlas
• Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben
cumplirse como las personas o funcionarios
responsables y los participantes en su cumplimiento
 Revisiones periódicas

• Normas con las que se miden los

rendimientos
• Información a los directivos del progreso
• Los objetivos sirven como normas con las
cuales el individuo puede medir su
actuación
 Evaluación anual de la actuación
• Amplitud y profundidad del análisis: Área de
Resultados Claves
• Enfoque integrado Estrategia - funciones-
tareas: Objetivos Estratégicos
• En el proceso de evaluación:
– Revisión de objetivos definidos para el individuo, el
equipo y la institución
– Medición de resultados por indicadores
predeterminados y señalamiento de la desviación
importante
– Precisión alcance de resultados reales
 Errores más frecuentes
• Creer que la DPO es una panacea
• Se fijan objetivos sin la participación de los
directivos implicados
• Solo se fijan objetivos para los directivos de
niveles superiores
• Burocratización y pseudo cientificismo
• Énfasis en las técnicas y no en el proceso real
• Implantación de DPO excesivamente rápida
• Disponer de objetivos pero no desarrollar planes
de acción pertinentes
 Errores (cont.)
• Exigencia rápida de los resultados (impaciencia)
• Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados
• Objetivos “estratégicos” feudales
• Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir
por cada directivo
• No valoración de objetivos globales o integradores
• Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento
de cada directivo con equipo
• No reconocer la importancia de la formación
• La alta dirección no predica con el ejemplo
• La alta dirección se resiste a delegar
• Generar objetivos y no compromisos
 PRECISAR CONTRASTAR CON
INDICADORES DE MEDIDAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PARA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Tareas en el reino de los vivos

 VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA

MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCION
Modelo del cambio
estratégico
ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
 Definición de objetivos
• Precisión de los Problemas Estratégicos
principales a enfrentar.
• Identificación de los sectores de responsabilidad
o actividades que son cruciales para el logro de
la misión: Áreas de Resultados Claves
• Visión de la Solución Estratégica
• Precisión de Objetivos para garantizar los
resultados según las áreas claves
• Precisión de los Indicadores de Medida