Identificación del problema

Marshall & Gordon (M&G), uno de los principales actores internacionales del sector de las relaciones
públicas, ofrece una plétora de servicios, como relaciones con los medios de comunicación y los
inversores, gestión de crisis, grupos de presión, organización de eventos, recaudación de fondos, etc.
Con el nuevo éxito obtenido para reposicionar a la cúpula directiva de la atribulada petrolera
nacionalizada sudamericana, percibió la nueva oportunidad y lanzó la práctica de posicionamiento
ejecutivo (EPP) , que es muy diferente de los servicios de relaciones públicas que ofreció durante
años. La incursión en el PPE fue un cambio estratégico de M&G que se centró en el desarrollo de la
relación con los clientes. Además, en comparación con los servicios de relaciones públicas, el PPE
también tardó bastante más tiempo en mostrar resultados.

Los principales retos a los que se enfrentaba M&G eran:

1. Estructura salarial basada en incentivos defectuosa y compleja
2. Falta de colaboración, que era primordial para el PPE

Kelly Browne, consejera delegada de M&G, era consciente de que con la gran volatilidad del sector
de las relaciones públicas es importante que M&G cambie su estrategia para retener tanto a sus
clientes como a sus empleados. Se encontraba en una profunda deliberación / dilema en relación
con la puesta en marcha de un nuevo sistema de compensación que ayudaría a mantener alta la
motivación entre la población de empleados y apoyar el cambio estratégico de la empresa.

Historia de la organización y evaluación del proyecto

Marshall & Gordon es el resultado de la fusión de una pequeña empresa atlántica de relaciones
públicas y Gordon Partners. Fundada en 1904, la empresa se centró inicialmente en la comunicación,
las marcas y las carteras de productos. Con oficinas en múltiples lugares del mundo (Estados Unidos,
Asia, Europa y Sudáfrica), la empresa fue adquirida en 1962 por PTG Holding Group, un
conglomerado mundial. En 1999, M&G era uno de los principales actores internacionales en el
sector de las relaciones públicas. En M&G, más de un tercio de los empleados con mejores
resultados de la empresa empezaron como becarios o asociados de nivel inicial y ascendieron en la
organización hasta convertirse en socios, como se muestra en la figura anterior.
FAS AL2 Sección 7 2
Acerca de Executive Positioning Practice (EPP)
Con el nuevo éxito obtenido para reposicionar a la alta dirección de la atribulada petrolera
nacionalizada sudamericana, M&G intuyó la nueva oportunidad y lanzó la práctica de
posicionamiento ejecutivo (EPP).

En este servicio, los consultores de M&G trabajan con los ejecutivos de nivel C del cliente para crear
un posicionamiento adecuado de las personas, más matizado por naturaleza. Este trabajo de
posicionamiento depende más de las relaciones íntimas con la alta dirección y también implica
pensamiento estratégico, entrevistas exhaustivas y otros análisis diversos.

Sistema de retribución actual de M&G

Una de las principales lagunas del sistema de compensación de M&G era la forma de asignar las
condiciones de crédito. Los honorarios percibidos por el proyecto se contabilizaron doblemente por
originación del socio (O) y ejecución del socio o comitente (E). Los directores y socios recibían un
salario anual y bonificaciones basadas en el sistema O/E. Debido a este sistema, cada socio/principal
recibía una remuneración diferente, lo que creaba conflictos internos entre los empleados. Esto
generó además un efecto dominó al entregar los proyectos, ya que los socios negociaron entre ellos
el reparto de los créditos O y E, lo que es indicativo de la presencia de sesgos en el sistema que lo
hacen más complejo e injusto.

 Un ejemplo de la creación de un conflicto de este tipo sería que un socio se abstuviera de

entregar la ejecución de un proyecto para ganar más dinero, a pesar de no tener la
capacidad necesaria para ejecutar el proyecto, y se abstuviera de realizar cualquier trabajo
que no fuera para el cliente, mientras que el otro socio se centrara más en mantener la
calidad del proyecto que en alcanzar las cifras. En M&G, una vez que la producción del
consultor se sitúe por debajo de su salario, se le considerará "bajo el agua" y no tendrá
derecho a recibir ninguna bonificación, mientras que, por otro lado, los empleados que
consigan alcanzar cifras recibirán elevados incentivos.

En 2005, M&G introdujo una nueva cláusula de fórmula en el sistema O/E que funcionaba según el
principio de "Cuanto más ingreses, mayor será tu cuota". Los asesores recibirían:

 10% para créditos de originación inferiores a 280.000 $.

 20% para créditos entre 280.000 y 560.000 dólares
 30% para créditos superiores a 560.000

El sistema de retribución anterior es comparable al estilo de retribución Broadbanding , en el que las

primas se clasifican en tres grados. Esto también es responsable de una mayor variedad de salarios.
Con esta modificación, cada consultor podía ahora calcular su bonificación prevista en función del
informe individual durante cualquier momento del año.

Además, los empleados que ocupaban un puesto inferior al de director y todos los empleados no
consultores eran asalariados. Los asesores se ocupaban "informalmente" de su propio personal de
apoyo dándoles cheques de gratificación con cargo a sus propias primas. Así que, en cierto modo, los
empleados de nivel inferior dependían de la magnanimidad de los subordinados superiores, ya que
en el sistema O/E no se les tenía en cuenta en absoluto. Esto puede desempeñar un papel
instrumental para la falta de motivación y / o desmoralizar a los empleados. Esto también dificultaría
el sentimiento de unidad entre los empleados, lo que repercutiría aún más en la calidad del servicio
de EPP puesto en marcha por la empresa y reduciría la productividad de la organización.

FAS AL2 Sección 7 3

  Por citar un ejemplo, Janice Lu, que era directora general de la región Norteamérica-Oeste
de la empresa y responsable de varios clientes importantes del sector de la biotecnología, se
quejó de las responsabilidades añadidas que tiene ahora por el mero hecho de ocupar un
alto cargo sin recibir ninguna compensación adicional por ello. Por otro lado, las dos
contrataciones laterales de las que es responsable no están muy interesadas en captar
nuevos negocios ni en tutelar a ninguno de los asociados. Sólo están ejecutando los negocios
que reservaron antes de incorporarse a la empresa, porque ambos eran conscientes de que
no se les iban a evaluar las primas hasta 2013.

A diferencia del servicio de relaciones públicas, el PPE abordó una dimensión completamente nueva
al centrarse en la relación con los clientes, que era un proceso a largo plazo. El sistema anterior
ignora por completo recompensar a las personas que dedican tiempo a construir relaciones con los
clientes, sino que anima a los individuos a perseguir sus propios intereses. En el caso se menciona
que los consultores carecían de lealtad hacia su propia organización y seguían trasladándose a
empresas de la competencia junto con sus clientes.

Así pues, pensamos que el sistema anterior, en el que la colaboración es muy difícil, puede poner en
peligro el negocio de la empresa y crear una ola de desconfianza entre toda la organización.

Factores internos que afectan al problema

1. El actual sistema de remuneración fomenta el espíritu empresarial y desmoraliza a los
empleados, además de promover comportamientos individualistas en los que los empleados
se niegan a compartir el pastel.
2. Una estructura salarial basada en incentivos defectuosa y compleja también es responsable
de la falta de motivación de los empleados y conduce a su desmoralización. Por ejemplo, los
empleados de más alto nivel, como Birch y Mike Leigh, estaban muy decepcionados con el
sistema O/E.
3. Falta de colaboración, que era de vital importancia para el PPE. Por ejemplo, Janice Lu, que
se mostró decepcionada con el sistema de evaluación del rendimiento y el sistema de
bonificaciones garantizadas aplicado a dos contrataciones laterales, lo que provocó un
fenómeno de parasitismo.

Factores externos que afectan al problema

1. Competencia de empresas locales/pequeñas: El negocio de los servicios de relaciones
públicas era muy competitivo, incluso una agencia pequeña o local podía acaparar/robar
negocio a las empresas de relaciones públicas más grandes.
2. Competencia de profesionales experimentados: El sector de las relaciones públicas también
estaba dominado por profesionales veteranos que se habían labrado su propia reputación
entre los clientes y recurrían a los equipos junior solo como apoyo de fondo.
3. Las principales empresas están diversificando sus servicios de RR. PP. aventurándose en
nuevos servicios como el apoyo en litigios y la consultoría de gestión de la reputación.

Solución y plan de acción recomendado para aplicar la solución

 El antiguo sistema hacía más hincapié en el trabajo individualista y fomentaba el espíritu
empresarial; el nuevo sistema debe desarrollarse para fomentar el trabajo colaborativo.

 Las principales políticas del actual sistema de remuneración, como el sistema O/E, que se
centra en el trabajo individualista, deberían eliminarse o sustituirse por completo por
políticas que fomenten la colaboración. Los sistemas que deben eliminarse son:
a) En M&G, una vez que la producción del consultor es inferior a su salario, el consultor
no puede optar a bonificaciones.

FAS AL2 Sección 7 4

 b) La empresa utiliza una estructura de compensación del tipo Broadbanding, en la que
los asesores obtienen un 10% por los créditos de originación inferiores a 280.000 $,
un 20% por los créditos comprendidos entre 280.000 $ y 560.000 $ y un 30% por los
créditos superiores a 560.000 $. Esto crea competencia entre los empleados y, por
tanto, debe eliminarse con una estructura plana para que los empleados estén
dispuestos a compartir el pastel.

FAS AL2 Sección 7 5

 c) En el sistema antiguo se da más prioridad a las primas y los empleados consideran
que sus salarios son mínimos en comparación con sus primas, esto debería
eliminarse ya que dificulta el trabajo en equipo. Por lo tanto, creemos que la
organización debe ofrecer un buen salario a sus empleados. Dar más peso al salario
que a las primas fomentará el trabajo en equipo y el comportamiento colaborativo.
d) La empresa no tiene una norma clara para medir la calidad de los empleados, la
calidad de su trabajo y su excelencia. Por lo tanto, sugerimos que se forme un
equipo entre ellos y que se valore el trabajo en equipo a la hora de evaluar las
bonificaciones.

 Seleccione los factores compensables adecuados: Existen cuatro factores compensables

básicos, a saber, la competencia, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.
Seleccionando los factores compensables adecuados se puede animar a los empleados a
rendir bien en diversos parámetros. Sin embargo, debe darse la importancia adecuada a los
factores relacionados con las cualidades individualistas.

 Asignar pesos adecuados a los factores compensables: Para fomentar la colaboración entre
los empleados, deben tenerse en cuenta factores como el trabajo en equipo, la complejidad
del puesto, las condiciones de trabajo, los esfuerzos realizados, etc.

Por ejemplo,
20% Trabajo en equipo
30% Complejidad del
empleo
30% Condiciones de
trabajo
20% Por los esfuerzos

Conceptos utilizados y lista de posibles opciones

Existen varios conceptos y alternativas de actuación utilizados por las organizaciones para decidir la
retribución de los empleados, utilizando estos conceptos planeamos crear un sistema de retribución
mejor y más justo en M&G. Estos conceptos son los siguientes:
a) Retribución por competencias: En esta teoría, el trabajador es retribuido por sus habilidades
y conocimientos y por las responsabilidades que es capaz de desempeñar. En el antiguo
sistema de retribución de M&G se daba más importancia a las cifras individuales alcanzadas
que a la competencia. Utilizando este tipo de sistema de retribución se puede animar al
empleado a ser cualitativo en su trabajo. Sin embargo, dado que se trata de un componente
individual para la medición, debería ponderarse en consecuencia manteniendo un
porcentaje para el trabajo en equipo y los esfuerzos de colaboración.

b) Programas de recompensa total: Este sistema engloba la retribución y las oportunidades de

crecimiento personal y profesional, y contribuye a crear un entorno de trabajo motivador.
Además de las recompensas tradicionales que se dan en forma de primas, también da
recompensas intangibles como el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo
profesional, las buenas relaciones con los directivos y los compañeros. Justicia organizativa.
Confianza en los empleados, sensación de ser valorados, etc. Este concepto puede utilizarse
para fomentar el trabajo en equipo y el comportamiento colaborativo.
 Por ejemplo, se pueden formar varios equipos dándoles un objetivo predefinido que
alcanzar. A final de año, el equipo con mejores resultados recibirá el premio al
"equipo del año" y/o los 5 equipos con mejores resultados podrán ser premiados
con paquetes de vacaciones o con programas especiales de formación.
FAS AL2 Sección 7 6
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 c) Trabajos de referencia: Para una correcta evaluación del empleado con vistas a una
retribución competitiva, es importante contar con unos objetivos / puntos de referencia
predefinidos para el puesto de trabajo que se le asigne. Esto ayudaría a mantener la
transparencia y también animaría al empleado a estar al día de esos objetivos. Dado que la
colaboración y el trabajo en equipo es nuestro principal objetivo, podemos establecer
objetivos personales y objetivos de equipo que animen a los empleados a colaborar entre sí
y a alcanzar metas a nivel individual.

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"FAS AL2 llora junto con las familias de nuestros

soldados mártires en el ataque de Pulwama. Los
sacrificios de nuestro valiente personal de seguridad
no serán en vano".

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