9 puntos para establecer una política de pago por

bonos
Cada vez más áreas dentro de una empresa -operativas y administrativas-
reciben pagos por un esquema de compensaciones. ¿Cómo crear estos
planes salariales?

El tema de medición de resultados es relevante e implica una inversión económica y de tiempo.

13-03-2015
@altonivel

POR: ENRIQUE PÉREZ, DIRECTOR DE REWARD HAY GROUP MÉXICO

Año con año vemos que cada vez más empresas deciden ofrecer esquemas de
compensación variable a sus colaboradores y son más personas las que tienen
acceso a este tipo de pago. De hecho, la tendencia es visible no sólo en el área de
ventas, sino también en otras, incluyendo las operativas y administrativas.

No obstante, hay varios errores que suelen cometerse al establecer estos planes
salariales, lo que puede derivar en consecuencias realmente nocivas. Entre las
equivocaciones más comunes están:
1) El diálogo entre los directivos y los colaboradores para establecer
los compromisos de desempeño no es lo suficientemente claro, de tal manera
que los objetivos no quedan bien definidos.

2) Los líderes muchas veces dan por sentadas condiciones y olvidan poner sobre
la mesa pormenores que pueden afectar el porcentaje de los bonos.

3) Los jefes no se aseguran de que los colaboradores entendieron todos los

parámetros que entrarán en juego para determinar al final del proceso el monto de
su paquete de compensación.

¿Por qué se cometen estos errores?

Muchas veces la indefinición de objetivos o la poca claridad de los mismos tiene
que ver confalta de tiempo, pero otras veces se debe a que existe poco interés
en profundizar sobre las metas y sus alcances.

Pareciera que las condiciones están claras, pero no hay una reflexión concienzuda
para detectar y analizar todas las variables. Lo grave es que esto acontece más de
la mitad de las veces.

Consecuencias
La repercusión de no establecer objetivos claros se pude traducir en
inconformidad, frustración, bajo desempeño y reacciones negativas del
colaborador cuando le dicen que no le va a tocar el 100% del bono que esperaba.
Obviamente lo anterior tendrá impacto también en materia de rotación de
personal y en la afectación del clima laboral. Además, en niveles operativos
podría reflejarse en términos de ausentismo.

Quizá el efecto negativo más importante sea la pérdida de credibilidad en la

organización.

Entonces, entra en juego la discusión del porqué, de si la persona llegó o no llegó

a sus metas. Aquí es donde suelen ventilarse finalmente puntos que debieron
quedar claros desde un principio. Al respecto, tanto el colaborador como su jefe
tendrían que estar al tanto desde que se plantean las metas, de cada elemento
que puede afectar los resultados y de lo que se hará frente a las circunstancias
que se presenten.

Recomendaciones para los jefes

1.- Definir objetivos

 Antes de reunirse con el colaborador, preparar la sesión en la que se definirán
objetivos y asegurarse de que lo que le va a presentar y a ofrecer a la persona
esté en línea con lo que la empresa puede otorgar.

Destinar una sesión larga que puede ser de 1 o más horas, dependiendo de
cuántos objetivos sean.

2.- Ser claro

Asegurarse de que el empleado entiende al 100% la relación entre pago y
desempeño.

3.- Contemplar variables

Contemplar las variables que se puedan presentar y cómo cada una podría
impactar en el bono que el colaborador reciba al final del ejercicio.

5.- Seguimiento
Establecer encuentros con el colaborador para ver avances y posibles
desviaciones por lo menos cada tres meses. Dar seguimiento a todo el proceso
para poder revertir situaciones negativas y reenfocarse en las metas establecidas.
Al respecto, es importante que no haya sorpresas al final y que la junta de revisión
de desempeño sea realmente de confirmación de algo que ya sabe el colaborador.

6.- Separar objetivos grupales y de colaboradores

Tener en cuenta los objetivos grupales y cómo pueden impactar en el bono de un
colaborador. Así, por ejemplo, el jefe tendría que decir: “La meta de esta oficina es
vender “X” y si no llegamos, recibirás lo que te corresponde por alcanzar tus
objetivos, pero no te tocará la parte correspondiente a los logros grupales”.

En algunos casos la evaluación es más drástica y si el equipo no llega a las

metas, nadie recibe bono.

7.- Considerar los temas blandos

Si por ejemplo un jefe, para llegar a las metas se conduce con demasiada
agresividad y termina desintegrando al equipo, entonces es lógico que su bono
también se vea castigado, porque no es justo llegar a un objetivo a costa de los
demás.

En contrapunto, cuando un jefe alcanza las metas y además su gente está

motivada, eso podría entrar en juego para que reciba un bono superior.
Definitivamente los temas blandos deben medirse y vincularse, porque es muy
probable que operen como disparadores o inhibidores a la hora de determinar los
bonos.

8.- Establecer un equilibrio

Hay jefes que creen que pueden poner metas muy agresivas y compensarlo con
un jugoso premio (bono). Sin duda, hay una relación entre esos dos elementos,
pero no es todo (también entran en juego otros factores como el reconocimiento,
los premios, flexibilidad y facilidades que impactan la calidad de vida).

El otro lado de la moneda se presenta cuando los bonos son muy grandes y las
metas no son tan retadoras; generalmente frente a lo anterior, la gente deja de
esforzarse. Eso suele suceder cuando dos empresas se asocian.

Además, los jefes deben centrarse en los resultados y evitar hacer diferencias,
porque la inequidad impacta dramáticamente; cuando se empiezan a hacer
excepciones y se actúa sin justicia, seguramente habrá pagos perversos.

9.- Plan de compensación variable

Preocuparse por diseñar asertivamente el plan de compensación variable,
comunicarlo adecuadamente y asegurarse de que todo quede perfectamente
claro, para que la revisión de los objetivos se traduzca en una evaluación justa y
sea un elemento motivador para que la persona mejore cada vez más su
desempeño.

Un plan de compensación viable y certero

Sin duda, la reunión al final del ejercicio debería ser más bien para analizar qué se
puede mejorar para el siguiente año, detectar lo que costó más trabajo, ir más allá
en las próximas metas, etcétera, y no debe convertirse en una discusión de: “yo
creí que…”, “no habíamos quedado en eso…”, “por qué no me advirtieron”, o “eso
no me lo deberían descontar…”

El tema de medición de resultados es relevante e implica una inversión

económica y de tiempo. Al respecto, las metas deben ser claras y retadoras, pero
también alcanzables, porque de lo contrario la gente no se esfuerza por dar lo
mejor, ni se involucra, ni se lo toma en serio. También es importante
institucionalizar los planes de compensación; que no dependan de la buena
voluntad del jefe, sino de los parámetros e indicadores que debieron quedar claros
desde el principio.

Te recomendamos leer: Claves para crear indicadores de desempeño

Además, todo debió estar previamente negociado con las cabezas para que al
permear las políticas salariales y al evaluar a los colaboradores, los jefes no
escuchen frases como la siguiente: “No te dijimos que podías ofrecer eso”.

Sin duda, en este tema también entra en juego la capacidad del jefe para
mediar, ya que a final de cuentas él está siendo un comunicador de la estrategia
de la empresa al colaborador.

Entonces, el jefe tiene que dejar de lado cuestiones personales y mandar un

mensaje corporativo, en el que quede claro sobre todo lo que espera la
organización de sus colaboradores.

Fijar metas y pagar por desempeño es un tema trascendente porque está

comprobado que es un incentivador de mejores resultados si se planea bien; en
contrapunto, si se realiza mal o sin justicia el impacto será altamente negativo, en
primer lugar porque la gente deja de creer en la empresa.

LA RECOMENDACIÓN ES
PREOCUPARSE POR DISEÑAR UN
PLAN DE COMPENSACIÓN
ATRACTIVO Y QUE FUNCIONE PARA
PODER PROYECTAR EL
CRECIMIENTO DE LA GENTE Y DE LA
COMPAÑÍA.

El autor es director del área de Reward en la consultora gerencial y directiva

Hay Group México y puedes seguirlo en @HayGroupmex