VINCULACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LA REMUNERACIÓN CON

LAS ESTRATEGIAS

La mayoría de las empresas actuales practican alguna forma de remuneración

según el desempeño para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de
alto nivel. El bono promedio de desempeño para los empleados equivale al
6.8% del pago del desempeño del individuo, al 5.5% del pago de la
productividad del grupo y al 6.4% del pago de la rentabilidad total de la
empresa.

El control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que los
gerentes de línea utilicen la compensación financiera como una herramienta
estratégica. Se requiere flexibilidad en la compensación de los gerentes y
empleados que permita realizar cambios a corto plazo en la compensación con
la finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.

¿Cómo se puede vincular de manera más estrecha el sistema de recompensa

de una empresa con el desempeño estratégico? ¿En qué forma se pueden
vincular las decisiones sobre aumentos de salarios, promociones, pago de
méritos y bonos para apoyar los objetivos estratégicos a largo plazo de la
empresa? No existen respuestas aceptadas de manera general a estas
preguntas, pero es cada vez más común el uso de un sistema doble de bonos,
basado tanto en objetivos anuales como en objetivos a largo plazo. El
porcentaje del bono anual de un gerente atribuible a los resultados a corto
plazo en comparación con los resultados a largo plazo varía según su nivel
jerárquico dentro de la empresa; por ejemplo, el 75% del bono anual de un
director general podría corresponder a los resultados a corto plazo y el 25% a
los resultados a largo plazo. Es importante que los bonos no se basen
únicamente en los resultados a corto plazo porque un sistema de este tipo
ignora las estrategias y los objetivos de la empresa a largo plazo.

DuPont Canada tiene un objetivo de rendimiento sobre el capital contable del

16%. Si este objetivo se cumple, los 4 mil empleados de la empresa reciben un
“premio en efectivo por participación en el rendimiento” equivalente al 4% del
pago. Si el rendimiento sobre el capital contable es menor del 11%, los
empleados no reciben nada. Si el rendimiento sobre el capital contable es
superior al 28%, los empleados reciben un bono del 10%.

En un intento por reducir los costos e incrementar la productividad, cada vez

más empresas japonesas cambian de una forma de pago con base en la
antigüedad a una que se basa en el desempeño. Toyota Motor ha cambiado a
un sistema basado totalmente en méritos para 20 mil de sus 70 mil empleados
de oficina. Fujitsu, Sony, Matsushita Electric Industrial y Kao han cambiado
también a sistemas de pago por méritos. Casi 30% de todas las empresas
japonesas han dejado el pago por antigüedad a cambio del pago por méritos.
Este cambio daña la moral en algunas empresas japonesas, pues éstas han
capacitado a los trabajadores durante décadas para cooperar en vez de
competir y para trabajar en equipos más que en forma individual.
Richard Brown, el nuevo director general de Electronic Data Systems, eliminó
en fechas recientes al 20% de la fuerza de ventas con el peor desempeño de la
empresa y comentó:
Uno tiene que empezar con un sistema de evaluación que proporcione
una retroalimentación genuina y distinga el desempeño. Algunos lo
llaman clasificar a las personas y eso suena un poco duro. Pero uno no
puede tener a un gerente revisando una caja que diga que usted es
estupendo, magnífico, muy bueno, bueno o promedio. La
retroalimentación concisa y constructiva es el combustible que los
trabajadores usan para ser mejores. Una empresa que no distingue el
desempeño se arriesga a perder a sus mejores empleados.

El reparto de utilidades es otra forma de compensación utilizada con

frecuencia. Más del 30% de las empresas estadounidenses cuentan con planes
de reparto de utilidades, pero los críticos argumentan que hay demasiados
factores que afectan las utilidades para que éstas sean un buen criterio; por
ejemplo, los impuestos, el establecimiento de precios o una adquisición
eliminarían las utilidades. Además, las empresas tratan de reducir al mínimo las
utilidades con el propósito de disminuir los impuestos.

Otro criterio usado comúnmente para vincular el desempeño y la remuneración

con las estrategias es la participación de las ganancias. La participación de
las ganancias requiere que los empleados o los departamentos establezcan
metas de desempeño; si los resultados reales sobrepasan los objetivos, todos
los miembros obtienen bonos. Más del 26% de las empresas estadounidenses
usan alguna forma de participación de las ganancias; alrededor del 75% de los
planes de participación de las ganancias se adoptaron desde 1980. Carrier,
una subsidiaria de United Technologies, ha tenido mucho éxito con la
participación de las ganancias en sus seis fábricas ubicadas en Syracuse,
Nueva York; la fábrica de llantas Firestone, situada en Wilson, Carolina del
Norte, ha tenido un éxito similar con la participación de las ganancias.

Criterios como ventas, utilidades, eficiencia de la producción, calidad y

seguridad podrían servir también como bases para un sistema de bonos
eficaz. Si una empresa logra ciertos objetivos establecidos con base en las
utilidades, cada miembro de la empresa debe obtener parte de la cosecha. Un
sistema de bonos es una herramienta eficaz para motivar a los individuos a
apoyar las actividades de implantación de la estrategia; por ejemplo,
BankAmerica revisó recientemente su sistema de incentivos para vincular la
remuneración con las ventas de los productos y servicios más rentables del
banco. Los gerentes de sucursales reciben un salario base más un bono que
depende tanto del número de clientes nuevos como de las ventas de los
productos del banco. Todos los empleados de cada sucursal son también
candidatos a un bono si la sucursal supera sus metas.
Thomas Peterson, un ejecutivo de alto nivel de BankAmerica, afirma:
“Deseamos que las personas sean responsables del cumplimiento de sus
metas, así que pagamos incentivos sobre las ventas, no con base al control de
costos ni a las funciones.”
Cinco preguntas se plantean a menudo para determinar si un plan de
desempeño vinculado a la remuneración beneficiará a una empresa:
1. ¿El plan llama la atención? ¿Las personas hablan más sobre sus
actividades y se enorgullecen de los éxitos previos logrados con el plan?
2. ¿Los empleados entienden el plan? ¿Los participantes pueden explicar
cómo funciona y qué necesitan hacer para ganar el incentivo?
3. ¿El plan mejora la comunicación? ¿Los empleados conocen más de lo
acostumbrado sobre la misión, los planes y los objetivos de la empresa?
4. ¿Paga el plan cuando debe hacerlo? ¿Se pagan incentivos por los
resultados deseados y se retienen cuando los objetivos no se cumplen?
5. ¿El rendimiento de la empresa o unidad es mejor? ¿Las utilidades han
aumentado? ¿La participación en el mercado ha crecido? ¿Se han
obtenido parte de las ganancias debido a los incentivos?

Además de un sistema doble de bonos, es posible emplear una combinación

de incentivos estratégicos, como aumentos de salarios, opciones de compra de
acciones, beneficios adicionales, promociones, elogios, reconocimiento, crítica,
temor, aumento de la autonomía en el trabajo y premios, para estimular a los
gerentes y empleados a trabajar con empeño en la implantación estratégica
exitosa. La gama de opciones para lograr que el personal, los departamentos y
las divisiones apoyen en forma activa la implantación de la estrategia en una
empresa en particular es casi ilimitada; por ejemplo, Merck ofreció en fechas
recientes a cada uno de sus 37 mil empleados una opción a diez años para
comprar 100 acciones de Merck a un precio fijo de 127 dólares. Steven Darien,
vicepresidente de recursos humanos de Merck, comenta: “Necesitamos
encontrar la manera de lograr que todos los que integran la fuerza laboral
trabajen en términos de nuestras metas y objetivos. Los ejecutivos de la
empresa comenzarán a reunirse con todos los trabajadores de Merck para
explorar las formas en que los empleados pueden contribuir más.”

El aumento de las críticas hacia los directores generales por sus

remuneraciones elevadas ha dado como resultado que la compensación de los
ejecutivos se vincule al rendimiento de sus empresas de manera más estrecha
que antes. Aunque el vínculo entre la remuneración de los directores generales
y el rendimiento corporativo es cada vez mayor, el pago de los directores
generales
en Estados Unidos es aún astronómico.

En el 2001, el rendimiento total promedio de los accionistas en las 350

empresas estadounidenses más importantes fue del 3.6%, mientras que el total
de la compensación directa de los directores generales disminuyó 0.9%.12 Los
directores generales de las empresas con mejor rendimiento recibieron una
compensación mayor que los directores generales de las empresas con peor
rendimiento.

EL PAGO Y LAS ESTRATEGIAS

Es común ver a clientes que tardan en pagar sus facturas, lo cual puede afectar
tu planeación financiera.
Todas las empresas, grandes y pequeñas, corren el riesgo de toparse con
clientes morosos y el efecto que produzca su incumplimiento de pago
dependerá de cómo se maneje.

La diferencia entre las organizaciones que logran una mayor recuperación de

cuentas por cobrar es que cuentan con un sistema de cobranza bien
establecido que forma parte de su estrategia de negocios.

Si deseas que tus clientes te paguen a tiempo y no trastornen tu flujo de

efectivo, sigue estos consejos:

Pon en claro las condiciones de pago en el contrato firmado al

concretarse una compra de bienes o servicios. Estas deben incluir el
plazo de pago y si se requiere anticipo.
Propón como opción de pago las tarjetas de crédito y otras formas
electrónicas que lo faciliten. En el caso de que al momento del
vencimiento el cliente no cuente con el efectivo, se le hará más fácil
pagar con una tarjeta. También puedes buscar la manera de establecer
un sistema de cobros recurrentes a una tarjeta de crédito y así te
asegurarás de que el cobro se haga puntualmente.
Incluye cláusulas que incentiven al pronto pago o que indiquen
claramente las penalizaciones por pago tardío. Por ejemplo, si ofreces
un descuento de 2 por ciento al pagar antes de la fecha pactada es
probable que muchos clientes busquen beneficiarse con este ahorro. Por
el contrario, si vence una factura y crece con los días, también será un
poderoso incentivo para pagar lo antes posible.
El día del vencimiento, envía una carta formal recordando que es la
fecha de pago acordada y sin sonar agresivo, informa las penalizaciones
si se paga a destiempo.
Si es un cliente valioso que comúnmente paga a tiempo, establece
contacto directo con él y averigua qué le ha impedido cumplir esta vez.
Si sus razones son válidas, considera renegociar las condiciones de
pago para darle facilidades y conservar una buena relación.
Una vez pasada la fecha de pago, sé firme e insistente con el pago.
Incluso puedes considerar destinar la labor a otra persona para que el
tono de estas llamadas incómodas no afecte tu relación personal con el
cliente.
No dejes pasar mucho tiempo tras el vencimiento de una factura para
anunciar al cliente que te verás obligado a recurrir a una agencia de
cobranza y reportar a los burós de crédito. Esta forma de presión es más
efectiva en los primeros días del atraso si no hay una respuesta
satisfactoria de su parte. Si se prolonga el tiempo, lo más probable es
que nunca recuperes tu dinero.
 Un sistema bien aceitado

Para evitar en lo posible los retrasos de pagos de tus clientes, lo esencial es

que cuentes con un sistema de cobranza bien establecido. Considera estas
acciones:

Introduce un software de relación con clientes que automatice el envío

de facturas y recordatorios de pago.
El día de la entrega final, contacta al cliente para avisarle que tienes su
trabajo listo y pactar una hora de entrega contra el pago total. Acepta los
anticipos si el cliente los ofrece. Si tienen el dinero y la disponibilidad,
¿por qué no aprovecharlo?
Usa las mismas políticas de cobranza con todos los clientes, sin
favoritismos ni dudas.

La falta de pago de tus clientes puede significar problemas para tu flujo de

efectivo y, dependiendo del tamaño de tu empresa, incluso representar un
riesgo sistémico en tu industria.

Valora a los clientes a quienes ofrecerás crédito y una vez que identifiques a
los más valiosos, nutre tu relación con ellos. Descarta de tu cartera de clientes
a los que no pagan y sustitúyelos con nuevos que sean buenos
pagadores. Más vale pocos clientes cumplidos que muchos clientes que te
representen un dolor de cabeza constante.