La cadena de suministro

Equipo 1: Abu Bakar Memon, Maira Siddiqui y Zeerak A. Ansari

Clasificación general:2ª Posición, 7.126.112 $

El escenario del juego:

La red de distribución de Jacobs consta de una única fábrica y un único almacén, ambos en Calopeia. El
almacén sólo suministra a fabricantes de kits de retroadaptación de aire acondicionado, que están todos
en Calopeia.

Nuestro equipo ha sido contratado para gestionar la cadena de suministro de Jacobs Industries. Tuvimos
que tomar las siguientes decisiones para la cadena de suministro:

 Aumento de la capacidad de la fábrica.

 El umbral de inventario de productos terminados que desencadena la producción de un nuevo
lote en la fábrica.
 Tamaño del lote de producción de la fábrica.
 Si los lotes se transportan al almacén por correo o por camión.

Nuestro enfoque:

1) Análisis de la demanda:
Hemos realizado un análisis de la demanda de los dos años anteriores, para conocer la demanda
media mensual de cada año y la demanda media diaria de cada mes, respectivamente.

Análisis de la demanda
Demanda media Demanda media
Mes diaria mensual
Jan 11 318
Febrer
o 18 537
Mar 33 975
Abr 29 864
Mayo 58 1747
Jun 41 1227
Julio 71 2122
Agost
o 61 1830
Sep 51 1520
Octub
re 27 820
2) Decisiones: Nov 16 486
 La Dicie capacidad se
mbre 10 314 incrementó en 20
unidades a 40 unidades por un coste de 1 millón de dólares, ya que el aumento de la
capacidad requería mucho capital y tenía un plazo de entrega de 90 días, teniendo en
 cuenta las necesidades de capital para la producción no se aumentó más durante el año
3. El aumento de capacidad no podía retirarse al final del4º año (sin valor terminal) este
factor también influyó en nuestra decisión de ampliación de capacidad.
 Los puntos de pedido variaron en función de la estacionalidad de la demanda. Tras el
pico de demanda del año 3, el punto de pedido se fijó en 2.000 unidades para acumular
existencias y hacer frente al pico de demanda del año siguiente (10% de coste de
mantenimiento, alternativa más barata al aumento de capacidad), aunque debido a una
decisión tardía, pudimos acumular un nivel máximo de existencias de 1.600 unidades.

Dado que las existencias en curso de fabricación y las existencias de mantenimiento no

tenían un valor terminal, acumulamos las existencias basándonos en la demanda media
de diciembre del año 4 y fijamos el tamaño de los pedidos y los lotes para minimizar la
pérdida de capital.

 El tamaño del lote en fábrica se fijó en 200 unidades para repartir los costes fijos y de
transporte al mínimo. Se utilizó el camión para el transporte, ya que el tiempo de ciclo
de un lote de 200 unidades para llegar al almacén habría seguido siendo el mismo de 5
días, por lo que se empleó la opción más barata.

Historia:

Nuestras decisiones no fueron tan sistemáticas desde

el principio, utilizamos el método de ensayo y error
para dar sentido al juego. Todas las decisiones
estratégicas importantes se han discutido
anteriormente, mientras que las acciones que no
contribuyeron significativamente a nuestra posición y
que eran para bases de aprendizaje no se han
discutido, lo que se refleja en nuestro registro de
decisiones.

Resultados:
 La pérdida de demanda en el cuarto año disminuyó casi un 80%.
 A finales del cuarto año sólo quedaban 111 unidades sin utilizar.
 2ª
posición general en el juego