TEMA 9: RETRIBUCION VARIABLE

1. DEFINICIÓN

Retribución monetaria directa que no se incluye dentro de la retribución fija, y que varía de
acuerdo con un rendimiento, desempeño o consecución de unos resultados determinados. Se
engloban gran variedad de esquemas con diferencia en terminos de objetivos, indicadores,
eligibilidad y otros factores, pero todos ellos responden a la filosofía del win-win que engloba
otros objetivos.

Tradicionalmente se ha venido aplicando a niveles directivos y personal comercial por la

creencia de que eran los únicos con impacto directo en las ventas considerándose individuales.
Los indicadores más clásicos eran cuantitativos y con clara relacion a las ventas, volumen de
ventas, incremento en número de clientes…

Hoy en día, aparecen en todos los niveles organizativos, aunque sigue teniendo mayor
presencia en los superiores. Han cambiado los resultados medidos, manteniéndose los
financieros y de volumen, pero ampliándose a factores de calidad y la atención al desempeño
del equipo y la unidad organizativa.

En general nos encontramos todavía en un proceso de expansión donde la retribución variable

se hace cada vez más extensible y donde se buscan unas nuevas formular de conseguir
beneficio para la empresa, que redunde de forma directa en el empleado.

2. OBJETIVOS. PREGUNTA DE DESARROLLO

1º. Mayor prestación e involucración de los empleados. Los empleados aumentan sus
prestaciones a cambio de una mayor ganancia.

2º. Controlar los costes fijos y derechos adquiridos. Hoy en día se busca pagar por algo
conseguido en el presente y no en el pasado. Incrementar los costes fijos con subidas del
salario fijo supone una rémora para la compañía que puede ser un factor a tener en cuenta.
Por este motivo ponderan las retribuciones individuales o de equipo a los resultados de la
compañía, se necesita de la retribución variable como agente estabilizador.

El factor fidelidad a la compañía, o trabajo de por vida, ha dejado de estar presente, donde la
alta y creciente rotación da lugar a una menor consolidación de elementos retributivos y a una
mejor vinculación entre resultado y recompensa.

3º. Vincular recompensa a desempeño. La vinculación de recompensas a desempeño e hace

latente con este elemento retributivo de acuerdo a los resultados conseguidos por cada uno o
por cada equipo.

4º. Estrechamiento de relaciones entre departamentos. Empresas en las que las distintas
areas o departamentos han venido llevando sus operaciones con independencia y sin prestar
atención más que a sus propios resultados, con la consiguiente falta de aprovechamiento de
las sinergias y la creación de reinos taifas nada recomendables en el actual entorno
empresarial. Con los programas de retribución variable en los que los resultados de la

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compañía división o negocio se consigue una mayor interacción entre las distintas unidades
organizativas y un mayor trabajo en equipo.

3. PRINCIPIOS BASICOS: PARAMETROS PARA FOMENTAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA

DE RETRIBUCION VARIABLE

Todo sistema de retribución variable debe cumplir una serie de principios y pautas básicas que
permitan tener un esquema coherente, que acaban por ser requerimientos básicos para el
éxito del mismo. Son:

a. Comunicación del sistema.

Algunos de los principales objetivos de la retribución variable son la implicación de los

empleados, su vinculación con el negocio o la participación de los éxitos es fundamental.
Aspectos como los objetivos del sistema, elegibilidad, indicadores clave, impacto de las
actuaciones de unidades de ámbito superior o plazos de devengo y liquidación deben ser
comunicados no solo al principio sino durante todo el proceso.

Es necesario transmitir y explicar de forma clara y sencilla los innovadores para que los
empelados puedan apreciar si el rendimiento esta siendo el apropiado para conseguir los
resultados esperados. Si no se fijan los plazos, tanto de evaluación como de concesión del
incentivo, bono o comisión los empleados percibirán el sistema como algo no acotado y lejos
en el tiempo.

Es necesario fijar plazos y fechas concretas que hagan del programa de retribución variable un
elemento conocido y transparente para el empleado.

b. Indicadores: pocos, relevantes y claros

Hay que fijar unos indicadores que sean fáciles de comprender, explicar y transmitir para que
los participantes entiendan la relacion causa-efecto. Supone fijar pocos indicadores pero lo
suficientemente relevantes como para que estén midiendo los resultados importantes de la
compañía. Si se establecen muchos, podemos caer en la parálisis por el análisis.

c. Equilibrio entre resultados y recompensa

Implica dos riesgos que hay que reducir:

- Situacion de la obtención de unos malos resultados financieros de la compañía por

factores ajenos a unos empleados con un buen desempeño y que hayan cumplido con
los objetivos establecidos
- Excelentes resultados pero no como fruto del desempeño de los empleados

Para minimizarlos:

- Fijar objetivos relevantes con impacto directo en resultados de la compañía

- Ser meticulosos a la hora de establecer los presupuestos o niveles de consecución
deseados
- Establecer en el reglamento del plan los techos o niveles de ganancia máximos

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 - Definir vinculaciones directas o condicionantes entre las actuaciones de unidades de
ámbito organizativo superior y el bono a conseguir por cada uno de los empleados.

Debe buscarse un equilibrio entre desempeño y recompensa, el empleado ve una relacion

directa e inmediata de cómo su esfuerzo provoca una mejora en los resultados.

d. Orientación corto plazo, largo plazo.

Un sistema de retribución basado en dotar una continuidad a los objetivos buscados.

e. Implicación de los empleados en la fijación de objetivos

El éxito de un sistema de retribución variable radica en su buen diseño e implantación, que

conlleva la busqueda de unos empleados comprometidos e implicados. Y que esta retribución
variable haga que los empleados puedan influir en los objetivos hasta que se sientan más
participes del plan, mas atendidos por sus responsables y más capaces de conseguir algo que
ellos mismos han ayudado a fijar.

f. Metodología apropiada.

Se debe seguir una serie de pasos que constituyan una metodología apropiada para el mismo y
que cada compañía debe adaptar. Asegura la viabilidad del producto final y su calidad.

4. ESQUEMAS

1º. Incentivos individuales: planes de incentivos anuales y bonos: cada empleado tiene una
serie de parámetros que definen las reglas del juego para obtener su retribución variable
siendo la unidad de gestión del individuo.

- Definicion: remuneración concedida por el logro o superación de los objetivos

establecidos para un año
- Razones de uso: crecientes demandas de los consumidores, gastos de I+D y los cortos
ciclos de vida de un producto. Junto otras razones como:

Productividad:

- Aumentar la productividad y mejora el desempeño

- Potencia la atención al cliente e innovación
- Recompensa por resultados en el cp
- Asegura los comportamientos deseados en la organización

Comunicación:

- Transmite estrategia, visión y valores de la compañía

- Vincula las recompensas con la estrategia de negocio y cultura
- Asegura que los empleados se centran en los objetivos de negocio verdaderamente
importantes
- Responde al deseo de los empleados de estar involucrados y participar del resultado
de sus esfuerzos

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Competidores:

- Asegura la atención de los empleados clave ante suculentas ofertas de potenciales

ganancias
- Mantiene un precio competitivo controlando los costes fijos
- Atrae a los empleados clave de otras compañías

Tipo de planes: vinculados al negocio, justos, motivados, comprensibles, sencillos y

controlables

Planes discrecionales o bonos subjetivos: muy utilizados en el pasado, la alta dirección de la

compañía decidira cada año la cantidad que percibía cada empelado. Hoy en día se utilizan en
pequeñas compañías. En estos bonos, falta uno de los elementos importantes en el diseño de
la retribución variable, que denominamos certeza, es decir, saber de antemano que si yo
consigo determinado resultado, podre recibir una recompensa dada.

Planes de incentivos o retribución variable por objetivos: asignan a los participantes en el plan
la posibilidad de obtener una cierta cantidad dineraria sobre la base de la consecución de un
número de objetivos definidos. Admiten cualquier tipo de medidas de desempeño. Ase apoyan
entre otros en la doctrina de dirección por objetivos, o el cuadro de mando integra.

Hoy en día no ha sido frecuente que estuvieran incluidos todos los empleados de la
organización. Muchas organizaciones lo usan de manera progresiva. La tendencia actual es
hacia una implantación general con las diferencias en algunos elementos de diseño-

Un concepto clave es la escala de logro, herramienta que permite convertir en dinero un cierto
nivel de consecución de objetivos, en ella queda reflejado que bono va a cobrar un empleado
bajo distintos supuestos de cumplimiento.

Razones de uso:

- Mejora planificación
- Mejora el equilibrio resultado-recompensa
- Mejora el desempeño
- Mejora la relacion responsable-colaborador
- Transmite lo que es importante para la organización
2º. Incentivos de grupo. Se caracteriza por estar definidos pensando en el equipo como unidad
de gestión. El empleado es elegible a ellos por pertenecer a un grupo de trabajo concreto a
veces ese grupo de trabajo puede llegar a ser la propia empresa.

Participación en beneficios: sistema de retribución variable que consiste en recompensar a los

empelados por el logro de un determinado nivel de beneficios económicos. Son sistemas de
carácter global, suelen ser elegibles todos los empleados del grupo y eta vinculados al éxito
global de dicho grupo. Es el beneficio de la empresa antes de impuestos y puede representar
una cantidad determinada o un porcentaje sobre la retribución fija.

Razones de uso:

- Compartir con el empleado el éxito del equipo

- Pagar en función de resultados de la empresa
- Controlar mejor los costes
- Mejorar el clima laboral

Mejoras de la productividad: sistema de retribución variable que consiste en compartir ahorros

en costes o mejoras en productividad con un grupo determinado de empelado. Se basa en la
identificación de unos indicadores, generalmente relacionados con el proceso productivo,
como por ejemplo reducción de desechos.

Razones de uso:

- Estimular busqueda de la mejora continua

- Involucrar a los empleados
- Aumentar la calidad
- Fomentar el trabajo en equipo

Las modalidades de estos tipos son:

- Plan Scanlon. Basado en la alta participación de los empleados en solicitud, evaluación

e implantación de las sugerencias relacionadas con la mejora de la productividad de la
unidad organizativa a traves de una serie de comités. El elemento principal de la
formula usada en estos planes es la relacion del coste de la mano de obra con la venta
de la producción.

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 - Plan multi Scanlon. Amplia la idea de Scanlon incluyendo costes adicionales ademas de
la mano de obra. Basado en medidas históricas de desempeño.
- Plan Rucker. Utiliza formulas que miden esencialmente el valor añadido al producto
por los empleados calculándolo con costes laborales. Se aplican en situaciones en las
que los costes de materias primas de unos productos son muy inestables, son cíclicos o
tienen un gran impacto en el coste del producto final.
- Plan improshare. Se basa en una formula de productividad. Utiliza una variable de
rendimeinto que está bajo control de la organización y es menos dependiente de las
condiciones de mercado. Utiliza estándares de mano de obra directa para medir la
productividad

Participación en los objetivos: sistema de retribución variable diseñado para compartir

determinados objetivos con un grupo de empleados en que la medidas de desempeño
utilizadas suelen ser una combinación de medidas financieras, operativas de calidad y de
servicio al cliente. Un sistema mixto entre un profit sharing un sistema basado en objetivos:

Diferencias con profit sharing:

- Utiliza como medidas no solo el beneficio sino medidas de calidad

- Aplicarse a grupos más concretos

A diferencia del sistema basado en objetivos:

- No se establece ningun objetivo individual

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3º. Incentivos de grupo o proyecto

Recompensan las contribuciones que aportan los empelados que forman parte de un equipo
de proyecto siguiendo une esquema determinado de recompensa. Aplicado a equipos ad hoc.
Vinculados a proyectos concretos.

Razones de uso:

- Resulta eficaz cuando los resultados con de importancia estratégica

- Vincula claramente resultados con una recompensa para el equipos de proyecto
- Planes tantos como equipos de distinta naturaleza trabajando en el mercado.
-

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