CASO 2: Universidad de Southwestern: (C)*.

Capítulo 6
La popularidad del programa de fútbol de la Southwestern University bajo la dirección de su nuevo entrenador,
Phil Flamm, ha aumentado en cada uno de los 5 años transcurridos desde su llegada a la universidad de Stephenville
(Texas). Con un estadio de fútbol que está a punto de agotar sus 54.000 localidades y un entrenador vocal que aboga por
un nuevo estadio, el presidente de la SWU, Joel Wisner, se enfrentó a algunas decisiones difíciles. Tras una fenomenal
victoria sobre su archirrival, la Universidad de Impuestos, en el partido de vuelta en otoño, el Dr. Wisner no estaba tan
contento como cabría pensar. En lugar de ex alumnos, estudiantes y profesores extasiados, lo único que Wisner escuchó
fueron quejas. "Las colas en el puesto de comida eran demasiado largas"; "El aparcamiento era más difícil de encontrar y
estaba más lejos que en los viejos tiempos"; "Los asientos no eran cómodos"; "El tráfico volvía a mitad de camino hacia
Dallas" y así una y otra vez. "Un presidente de universidad no puede ganar", murmura Wisner para sí.
En su reunión de personal del lunes siguiente, Wisner se dirigió a su vicepresidente de administración, Leslie
Gardner: "Me gustaría que te ocuparas de estas quejas sobre el fútbol, Leslie", le dijo. "Vea cuáles son los problemas
reales y dígame cómo los ha resuelto". A Gardner no le sorprendió la petición. "Ya lo tengo controlado, Joel", respondió
ella. "Llevamos un año encuestando aleatoriamente a 50 aficionados por partido para saber qué piensan. Todo ello forma
parte de mi esfuerzo de TQM en todo el campus. Me pondré en contacto contigo en una semana". Cuando regresó a su
despacho, Gardner sacó el expediente que había recopilado su ayudante. "Aquí hay mucha información", pensó.
Cuadro 6.6. Resultado de la encuesta de satisfacción de los aficionados(N = 250)
CALIFICACIÓN GLOBAL
A B C D E
Día del partido A. Aparcamiento 90 105 45 5 5
B. Tráfico 50 85 48 52 15
C. Asientos 45 30 115 35 25
D. Entretenimiento 160 35 26 10 19
E. Programa impreso 66 34 98 22 30
Entradas A. Precios 105 104 16 15 10
B. Plan de abono 75 80 54 41 0
Concesiones A. Precios 16 116 58 58 2
B. Selección de alimentos 155 60 24 11 0
C. Rapidez de servicio 35 45 46 48 76
Encuestados
Alumnus 113
Estudiante 83
Profesorado/ 16
Personal 38
Ninguna de las
anteriores
Comentarios abiertos en las tarjetas de encuesta:
Aparcamiento desordenado Más puestos de perritos Poner asientos más Mi empresa
Añadir un skybox calientes grandes comprará un
Conseguir mejores Los asientos son metálicos Acomodadores simpáticos skybox:
animadoras Necesita skyboxes Necesito mejores asientos ¡constrúyelo!
El doble de aparcacoches Los asientos apestan Ampliar el aparcamiento Programas
Todo está bien. ¡Vamos SWU! Odio los asientos de las sobrevalorados
Demasiada gente Las líneas son horribles gradas Quiere asientos más
Asientos demasiado Los asientos son incómodos Perritos calientes fríos blandos
estrechos Pagaré más por una vista mejor ¿3 dólares por un café? ¡Vence a esos
Buena comida Conseguir un nuevo estadio ¡No puede ser! Longhorns!
¡Phil F. para Presidente! Es necesario un código de Consigue algunos Pagaré por un
Olía a drogas fumadas vestimenta para los estudiantes skyboxes skybox
El estadio es antiguo Quiero asientos acolchados Me encantan los nuevos Asientos demasiado
Los asientos son como No hay suficiente policía uniformes pequeños
piedras Estudiantes a la gresca Tardé una hora en aparcar La banda estuvo
No hay suficientes policías Aparcamiento terrible El entrenador es estupendo estupenda
para el tráfico Los aseos no estaban limpios Más fuentes de agua Amor Phil Flamm
 El partido empieza demasiado No hay suficientes plazas para Mejores asientos Todo es genial
tarde minusválidos Asientos poco cómodos Construir un nuevo
Contratar más policías de Bien hecho, SWU Aparcamiento más grande estadio
tráfico Soy demasiado viejo para Trasladar los
Necesito una nueva banda los asientos corridos partidos a Dallas
¡Estupendo! Café frío servido en el Ninguna queja
partido Baño sucio

Pregunta para el debate:

1. Utilizando al menos dos herramientas de calidad diferentes, analiza los datos y presenta tu conclusión...
2. ¿Cómo podría haber sido más útil la encuesta?
3. ¿Cuál es el siguiente paso?
A. INTRODUCCIÓN

La popularidad del programa de fútbol de la Southwestern University bajo la dirección de su nuevo entrenador,
Phil Flamm, ha aumentado en cada uno de los 5 años transcurridos desde su llegada a la universidad de Stephenville
(Texas). Con un estadio de fútbol que está a punto de agotar sus 54.000 localidades y un entrenador vocal que aboga por
un nuevo estadio, el presidente de la SWU, Joel Wisner, se enfrentó a algunas decisiones difíciles. Tras una fenomenal
victoria sobre su archirrival, la Universidad de Impuestos, en el partido de vuelta en otoño, el Dr. Wisner no estaba tan
contento como cabría pensar. En lugar de ex alumnos, estudiantes y profesores extasiados, lo único que Wisner escuchó
fueron quejas. Como respuesta, Wisner recurrió a su Vicepresidenta de Administración, Leslie Gardner, para que
diseccionara el verdadero origen del problema y postulara estrategias sobre cómo abordarlo. Poco sabía que Gardner ya
estaba encuestando a 50 aficionados al azar por partido desde hacía un año. Todo formaba parte de su iniciativa de
Gestión de la Calidad Total (GCT). Este estudio de caso presenta la aplicación de las herramientas de gestión de la calidad
total analizadas en el capítulo 7: Estrategia de procesos. El analista se centrará en los tres requisitos principales de las
preguntas de debate mencionadas. En este documento se utilizarán herramientas de TQM para descifrar el problema
central y, a continuación, formular alternativas para abordar la preocupación identificada.

B. ANTECEDENTES

La Southwestern University es una institución universitaria independiente de cuatro años que comprende la
Brown College of Arts and Sciences, la Garey School of Natural Sciences y la Sarofim School of Fine Arts. Tienen
secciones de las sociedades de honor Phi Beta Kappa y Alpha Chi y de la sociedad de honor nacional de liderazgo
Omicron Delta Kappa. Fue la primera institución de enseñanza superior de Texas, fundada por la República de Texas en
1840. Sus fundadores fueron misioneros metodistas; la Universidad mantiene hoy su afiliación a la Iglesia Metodista Unida.

C. EXPOSICIÓN DEL PROBLEMA

La principal preocupación de la Southwestern University gira en torno al descontento de los aficionados al fútbol.
El analista del caso pretende utilizar varias herramientas de Gestión de la Calidad Total (TQM), como la Hoja de
Comprobación, para resumir los comentarios, el Diagrama de Espina de Pescado, para determinar las causas de las
quejas, así como el Diagrama de Pareto, para organizar los datos recopilados para su posterior análisis en la resolución del
problema. También se propone discutir las razones por las que la encuesta puede resultar más útil a los lectores y, a
continuación, ofrecer ideas sobre los pasos subsiguientes que hay que dar tras analizar los datos presentados.

D. ALTERNATIVAS DE ACTUACIÓN

Para traducir la cuestión central, el analista llevará a cabo la aplicación de dos herramientas distintas de gestión
de la calidad total. El primer enfoque se aplicará a los resultados de la encuesta de satisfacción que figuran en el cuadro
6.6, y el segundo se centrará en los comentarios abiertos de las tarjetas de encuesta.

a. Resultados de la encuesta de satisfacción Punto de vista

A partir de la encuesta aleatoria de la Sra. Gardner, se pueden recopilar datos de los que deducir problemas.
Posteriormente, estos problemas se documentan en una tabla y se agrupan. Es importante aplicar la teoría "Causa-efecto"
a cada elemento para poder encontrar el origen de cada problema documentado. La tabla siguiente muestra la conversión
de las calificaciones en letras a puntuación numérica. A continuación, se calcularon la puntuación ponderada total y la
puntuación ponderada acumulada.

PESOS
(A) (B) (C) (D) (E)
TOTAL
1 2 3 4 5
Día del A. Aparcamiento 90 210 135 20 25 480
partido B. Tráfico 50 170 144 208 75 647
C. Asientos 45 60 345 140 125 715
D. Entretenimiento 160 70 78 40 95 443
E. Programa impreso 66 68 294 88 150 666
Entradas A. Precios 105 208 48 60 50 471
B. Plan de abonos 75 160 162 164 0 561
Concesiones A. Precios 16 232 174 232 10 664
B. Selección de alimentos 155 120 72 44 0 391
C. Rapidez del servicio 35 90 138 192 380 835
Peso = Factor de ponderación asignado x Nº de respuestas
Los datos de la encuesta del cuadro 6.6 se ponderaron con los siguientes supuestos:

Letra Grado Interpretación Puntuación RAZÓN

numérica
A Excelente 1
B Por encima de la 2
media Dado que el estudio trata de resolver la insatisfacción
C Satisfactorio 3 mencionada en el caso, el peso de cada letra será mayor en
D Por debajo de la 4 la E.
media
E Pobre 5
Tenga en cuenta que los problemas identificados se agrupan en función de sus causas. La ponderación de los
datos se realiza con el fin de reequilibrar los datos para reflejar con mayor exactitud la población. Tras medir, identificar y
tabular los problemas, el siguiente paso será determinar su importancia. El analista ordenó los problemas inventariados de
mayor a menor importancia en orden descendente.

Nº de problemas
Tipo de problema Nº de veces % del total % (Acumulativo)
(acumulado)
Rapidez de servicio 835 14% 835 14%
Asientos 715 12% 1550 26%
Programa impreso 666 11% 2216 38%
Precios 664 11% 2880 49%
Tráfico 647 11% 3527 60%
Plan de abono 561 10% 4088 70%
Aparcamiento 480 8% 4568 78%
Precios 471 8% 5039 86%
Entretenimiento 443 8% 5482 93%
Selección de alimentos 391 7% 5873 100%
TOTAL 5873 100% 5873 100%
Una vez agrupados todos los problemas, se suman las notas o puntuaciones. El grupo con mayor puntuación
debe recibir la máxima prioridad para que pueda ser atendido. Aquí es donde se pueden obtener más resultados en
términos de optimización. Los datos pueden convertirse en un gráfico denominado Diagrama de Análisis de Pareto.
 Nº de veces

% (Acumulativo)

Utilizando el diagrama de Pareto, se representó gráficamente el número de veces que todos los ítems fueron
calificados con la calificación más baja "E". Según este gráfico y el principio 80-20, los tres puntos principales, es decir, la
rapidez del servicio, los asientos y el programa impreso, fueron los causantes del resto de las quejas sobre el resto de los
puntos.

b. Comentarios abiertos Punto de vista

La tabla 6.6 también presenta los comentarios abiertos en las tarjetas de encuesta de aficionados seleccionados
al azar. La frecuencia de los comentarios positivos y negativos se resume mediante la hoja de control. Los comentarios
abiertos de las tarjetas de encuesta incluyen varios comentarios positivos sobre el entretenimiento, la banda, el autocar,
otras instalaciones y la calidad de la comida. Sin embargo, este documento se centrará en los comentarios negativos para
determinar el verdadero problema de la insatisfacción de los aficionados.
RESULTADOS POR TEMA
(-) Entretenimiento (+) (-) Instalaciones (+) (-) Alimentación (+)
Entretenimiento 8 14 Asientos 3 Acceso/Variedad
Comportamiento
3 9 Aparcamiento 1 Calidad 1
de los alumnos
2 Abarrotado 5 Necesita Sky Boxes 1 Precio
1 Animadoras 5 Otros 1
1 Programas 2 Cuarto de baño
Banda 1 1 Tráfico
Entrenador 3
Comentarios positivos (+); Comentarios negativos (-)
A continuación se presentan los resultados de la versión resumida de los comentarios negativos:
Nº de problemas
Temas Frecuencia % del total % (Acumulativo)
(acumulado)
Asientos 14 29% 14 29%
Aparcamiento 9 19% 23 48%
Necesita Sky Boxes 5 10% 28 58%
Otros 5 10% 33 69%
Acceso/Variedad 3 6% 36 75%
Comportamiento de los 3
alumnos 6% 39 81%
 Cuarto de baño 2 4% 41 85%
Abarrotado 2 4% 43 90%
Tráfico 1 2% 44 92%
Calidad 1 2% 45 94%
Precio 1 2% 46 96%
Animadoras 1 2% 47 98%
Programas 1 2% 48 100%
Entretenimiento - - - -
Banda - - - -
Entrenador - - - -
TOTAL 48 100% 48 100%
Exteriormente, la insatisfacción de los aficionados es el tema principal de este caso. Dado que los comentarios
abiertos son de naturaleza cualitativa, resulta útil utilizar el diagrama de espina de pescado para clasificar y segregar las
causas de insatisfacción.
El director de operaciones empieza con cuatro categorías: Material, Maquinaria, Método y Mano de obra. Estas
4M serán las causas. Cada causa ofrece una buena lista de control para el análisis inicial. Las causas individuales
asociadas a cada categoría se unen como huesos separados a lo largo de esa rama, a menudo a través de un proceso de
lluvia de ideas. Cuando se elabora sistemáticamente un gráfico de espinas de pescado, se ponen de relieve los posibles
problemas de calidad y los puntos de inspección. El analista de este documento se basará principalmente en los temas
identificados e insertará algunos detalles más para una mayor comprensión.
(Véase el diagrama de espinas de pescado en la página siguiente).

Los mismos pasos se aplicarán con el primer punto de vista. A continuación se presenta el Diagrama de Pareto
del segundo punto de vista.
 Utilizando el Diagrama de Pareto, se trazó la frecuencia de los comentarios negativos. Según este gráfico y el
principio 80-20, los tres puntos principales, es decir, los asientos, el aparcamiento y un empate entre la necesidad de
palcos y otras instalaciones, son los causantes del resto de las quejas.

ANÁLISIS DE LOS DOS PUNTOS DE VISTA: Identificación del problema

Observe las diferencias entre los resultados de la encuesta y los comentarios abiertos. Los asientos, por ejemplo,
ocupan el primer lugar en los comentarios abiertos, pero con el esquema de ponderación quedan en segundo lugar tras la
Velocidad del Servicio. El aparcamiento ocupa el segundo lugar en los comentarios abiertos, pero en el primer punto de
vista está casi al final junto con el entretenimiento y la selección de comida. Los baños no se incluyeron en las preguntas de
la encuesta, pero aparecen en los comentarios abiertos. Esto sólo implica que las distintas metodologías suelen arrojar
resultados diferentes. Para identificar el origen último del problema, hay que tener en cuenta la naturaleza de los datos.
Evidentemente, la velocidad de servicio se obtuvo a partir de datos cuantitativos, mientras que las plazas se basaron en
datos cualitativos. Según los comentarios recibidos a través de un cuestionario estructurado, el principal motivo de
insatisfacción es la rapidez del servicio.

VÍAS DE ACCIÓN ALTERNATIVAS: Formulación de soluciones

ACA NO. 1: Contratación de los servicios de un tercero para la gestión inmobiliaria

Ventajas
 Conocimientos especializados
 Las instalaciones se gestionarán adecuadamente
 Coste mínimo frente a la construcción de un nuevo
estadio
 Transferencia de responsabilidad
 Resultados basados en el contrato y las normas
establecidas
 Todas las reparaciones y renovaciones serán
facilitadas por el contratista previa aprobación de la
Dirección.
Desventajas
 Posibilidad de bajo rendimiento
 La mala gestión de la empresa de gestión
inmobiliaria ha provocado un bajo rendimiento del
personal desplegado y, lo que es peor, la
interrupción de los servicios.
 Implicaciones jurídicas (coste y duración del
tratamiento) en caso de incumplimiento de contrato.
 Insuficiente apoyo de la dirección de la Universidad
a las mejoras y reparaciones propuestas por el
contratista.

ACA NO. 2: Construcción de un nuevo estadio

Ventajas Desventajas
 Instalaciones nuevas y mejoradas  Mayor coste
 Justifica el aumento del precio del billete para  Más tiempo para construir
recuperar la inversión y cubrir los gastos de  Más tiempo para recuperar la inversión
funcionamiento y mantenimiento  El aumento del precio de las entradas puede reducir
 Impulsa y mejora el rendimiento de los atletas con la demanda de público
nuevas y mejores instalaciones
 Atrae a posibles atletas para que se unan a la
 universidad

ACA NO. 3: Firma de un contrato o acuerdo con un estadio más grande y cercano a la Universidad
Ventajas Desventajas
 Fácilmente disponible  Coste de alquiler fijo independientemente de la
 Sin gastos de explotación venta de entradas.
 Mayor capacidad de audiencia  Posible aumento del coste del alquiler a lo largo de
 Instalaciones bien mantenidas los años
 Justifica el aumento del precio de las entradas por el  Resultado: activo inmovilizado (el estadio actual no
coste adicional del alquiler del estadio tendrá ninguna utilidad)
 No atraerá a atletas potenciales
 Costes de viaje, esfuerzo y tiempo adicionales para
el público.
 Ningún control en la gestión de la explotación y el
mantenimiento del estadio.
 Posible conflicto en la programación si el Estadio
tiene contratos existentes por delante.
 Aumento del precio del billete

Matriz de decisiones
CRITERIOS ACA NO. 1 ACA NO. 2 ACA NO. 3
Eficiencia de costes 20% 10 5 15
Disponibilidad 25% 10 5 15
Accesibilidad 10% 15 15 5
Precios de las entradas 5% 15 10 5
Sostenibilidad 20% 10 15 5
Impacto en el rendimiento del deportista 10% 10 15 5
Controlar 10% 10 15 5
PUNTUACIÓN TOTAL 100% 72% 68% 63%
Se asignan puntuaciones a cada ACA para cada criterio 5,10,15; siendo 15 la más alta y 5 la más baja.

Criterios de decisión:
 Eficiencia de costes: La ACA que permitirá a la empresa tener ahorros o incurrir en menos costes
 Disponibilidad: El ACA que está fácilmente disponible en la próxima temporada.
 Accesibilidad: El ACA utilizado mide la proximidad del lugar de celebración teniendo en cuenta el tiempo, el
esfuerzo y el coste del desplazamiento.
 Precio de las entradas: El impacto del coste en el precio actual de los billetes
 Sostenibilidad: Capacidad del ACA para ofrecer un estadio en buen estado durante toda la temporada.
 Impacto en el rendimiento del deportista: Capacidad del ACA para motivar y mejorar el rendimiento del deportista.
 Control: Capacidad de la Dirección de la Universidad para administrar el funcionamiento y mantenimiento del
recinto.

Conclusión:
El ACA elegido es el ACA NO. 1, que es la Contratación de servicios de un contratista externo de gestión inmobiliaria.

E. RECOMENDACIÓN

SIGNIFICADO DE LA ENCUESTA: ¿Cómo podría haber sido más útil la encuesta?

La tabla 6.6 presenta a los encuestados. Hay 113 antiguos alumnos, 83, estudiantes, 16, profesores o personal, y
38 ninguno de los segmentos mencionados. La estructura de la encuesta podría haberse segmentado por profesorado,
antiguos alumnos, invitados y estudiantes para obtener una perspectiva adicional de la calidad. Además, dado que la
encuesta debía abordar las quejas de los asistentes, podría haber sido más útil si la herramienta se hubiera diseñado para
determinar el "fracaso" en lugar de calificar los puntos en una escala. De los 10 ítems, la dirección podría centrarse en el
aspecto identificado con una calificación de suspenso y se evitaría la oleada de datos abrumadores, como experimentó el
analista del caso.

F. CONCLUSIÓN

CONTROL DE CALIDAD: ¿Cuál es el siguiente paso?

La aplicación de las herramientas de gestión de la calidad total sigue siendo una asignatura pendiente para
conseguir bienes y servicios de calidad. Para vivir según el principio básico de este enfoque, el siguiente paso es mejorar la
calidad comenzando la mejora con el elemento de alta frecuencia situado a la izquierda del Diagrama de Pareto, ya sea
para la encuesta o para las respuestas negativas abiertas. Siguiendo el principio de Pareto, la dirección debería abordar las
quejas sobre la rapidez del servicio, los asientos y el programa impreso, si es que decide centrarse en los resultados de la
encuesta, o abordar las quejas sobre los asientos, el aparcamiento y la necesidad de palcos, si es que decide ocuparse de
los comentarios abiertos, ya que son la causa del 80% de las quejas. Con los cursos de acción presentados anteriormente,
ACA N º 1- que es la contratación de servicios de un contratista de gestión de la propiedad de terceros, es la solución
elegida con el fin de abordar multitud de problemas que Southwestern University está enfrentando actualmente. Al fin y al
cabo, diseñar el producto, gestionar el proceso de servicio, ajustar las expectativas del cliente al producto y prepararse para
las excepciones son las claves de un servicio de calidad.