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Buenas Prácticas en los Negocios y Remuneración Variable:

¿Una Contradicción?

I. Remuneración variable: definición y problema

Tradicionalmente, los programas de buenas prácticas y compliance en

empresas se basan en la búsqueda del respeto del marco legal-normativo dentro del cual
la empresa desarrolla sus actividades. En los últimos años, ha sido posible constatar que
esta perspectiva demostró ser insuficiente para evitar la ocurrencia de graves fallas de
integridad y ha redirigido la mirada hacia programas que, de manera proactiva, busquen
fomentar una ética de negocios a nivel organizacional a través de diferentes mecanismos
y más allá del control del cumplimiento con la normativa vigente. Una de estas
herramientas de crucial importancia es el liderazgo ético que se ejerce desde el Senior
Management. A través del ejemplo en el comportamiento del día a día desde la alta
dirección se transmite el mensaje concreto de alinear las prácticas empresarias
cotidianas con valores permanentes de la organización. También llamado “tone at the
top”, esta estrategia demuestra que los valores abrazados en el Código de Ética de la
Compañía no son meras declamaciones, sino que comprometen a la organización y se
viven en la realidad. No es fácil para la Alta Dirección seguir este camino que requiere
mucha disciplina y decisiones a veces incómodas como, por ejemplo, en la justicia
interna que constituye el termómetro más sensible de la organización para medir si los
valores sólo se declaman o se viven. Es el único camino que lleva al compromiso de los
integrantes de la organización con el contenido del Código de Ética y que puede tanto
crear una disciplina ética como prevenir la ocurrencia de hechos ilícitos con sus
respectivas consecuencias en su reputación.

Uno de los temas que parece plantear permanentemente una contradicción a

este enfoque es el diseño de los programas de compensación variable que parece enviar
un mensaje contradictorio con lo planteado anteriormente a través de una búsqueda, en
muchos casos cortoplacista, de beneficios financieros para la empresa que entra en
colisión con los objetivos y valores generales pregonados por la organización.

Nota Técnica IAE, Universidad Austral, preparado por el profesor Matthías Kleinhempel con Gabriel Cecchini
(Asistente de Investigación) en Pilar, Buenos Aires, Argentina el 2 de agosto de 2010 para servir de base de
discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
Impreso en ACES (IAE / Universidad Austral) Mariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As., en agosto de
2010.
Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa autorización escrita de ACES. (IAE, Universidad Austral)

Kleinhempel, Matthias
Buenas prácticas en los negocios y remuneración variable ¿una contradicción? / Matthias Kleinhempel y Gabriel
Cecchini - 1a ed. - Buenos Aires: Universidad Austral, 2010. 9 p. ; 3x4 cm. ISBN 978-950-893-749-0
1. Negocios. 2. Estudios de Casos. 3. Enseñanza Superior. I. Cecchini, Gabriel II. Título CDD 658
Fecha de catalogación: 18/08/2010

1
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De manera usual, los objetivos sobre la base de los cuales se determinan los
pagos variables son el crecimiento de ventas, la cuota de mercado, el incremento de
beneficio, los dividendos y valor de mercado de la empresa y sus respectivas metas
cuantificables a corto, mediano y largo plazo que, considerados en conjunto, se
denominan performance metrics. La composición de un esquema de compensación
varía por nivel de responsabilidad: mientras que, por lo general, para un manager
intermedio su compensación suele ser compuesta por un 75% de salario fijo y un 25%
de “incentivos” variables, un ejecutivo de alto nivel poseerá una parte fija del 60% (o
menos) y el resto estará atada a su performance y obtención de determinadas metas. Los
incentivos monetarios pueden ser otorgados tanto bajo la forma de dinero en efectivo
como de equity (acciones, opciones de acciones, etc.).1

De manera general, los planes típicos de compensación retribuyen a los

ejecutivos por resultados de corto plazo, sin considerar si estos resultados se mantienen
en el tiempo o se revierten posteriormente. En particular, en el caso de empresas que
cotizan en bolsa, los estimadores de perfomance de la Alta Dirección casi siempre
parecen reducirse al indicador específico de su valor de mercado. La capacidad de
hacerse con una parte de la compensación basada en resultados cortoplacistas de manera
inmediata provee a los ejecutivos una motivación para buscar ganancias de corto plazo
aún cuando éstas sean en desmedro del valor de largo plazo de la empresa. 2
En particular, bajo el diseño típico de la compensación basada en equity, las stock
options y las acciones restringidas son conferidas gradualmente en el transcurso de un
plazo de tiempo determinado y una vez que son conferidas a los ejecutivos, estos
típicamente tienen libertad irrestricta para convertirlas en efectivo vendiendo las
acciones. Los altos porcentajes de la remuneración variable combinados con metas
económico-financieras a corto plazo constituyen una fuerte señal de la prevalencia de
resultados económicos inmediatos por encima de los valores declamados de la empresa.

Como se ha podido constatar en la última crisis financiera, esto no ha hecho

más que fomentar la búsqueda cortoplacista de ganancias que termina en última
instancia afectando los intereses mismos de la organización a mediano y largo plazo,
poniendo en duda la sinceridad y el compromiso verdadero de la Alta Dirección con los
programas de compliance basados en integridad y a la credibilidad del “tone at the top”.

En América Latina (y otra regiones en el mundo), la problemática en torno a

los planes de compensación e incentivos suma dificultades adicionales que están
relacionadas con la estructura organizacional de empresas multinacionales con filiales
locales y Regional Headquarters. Estas últimas frecuentemente asignan múltiples roles
ejecutivos simultáneos a una sola persona (por ejemplo, CEO de una subsidiaria local y
de una División Regional) y que no sólo dan lugar a posibles conflictos de interés para
alcanzar resultados que optimizan la compensación variable, sino también son una
muestra de la fuerte interdependencia de factores determinantes para alcanzar los
indicadores que forman parte de sus objetivos, pero están fuera del control del ejecutivo.

Los problemas crónicos de corrupción asociados con la presencia de

instituciones débiles en la región pueden constituir un factor adicional en la creación de
1
Young, 2009b.
2
Bebchuk, 2009a:2.

2
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distorsiones en relación con la búsqueda de incentivos. Un ejecutivo puede verse

tentado a recurrir a medios no legítimos para posibilitar y/o acelerar el alcance de metas
financieras establecidas en su respectivo plan de compensación, por ejemplo,
alcanzando metas de mayor volumen de venta no resistiéndose a contrataciones de
clientes realizadas de manera no transparente. Por consiguiente, un sistema de
incentivos monetarios en un contexto donde las prácticas ilegales son comunes puede
ser un disparador adicional no sólo de una búsqueda cortoplacista de resultados, sino de
la aceptación e incluso la creación de oportunidades de prácticas directamente corruptas,
introduciendo en escena incentivos tanto informales como ilegales. De esta forma, el
diseño de los planes de compensación variable requiere en entornos de corrupción
endémica, como acaece en muchos países emergentes, de una atención especial para
evitar consecuencias no deseadas.

II. La necesidad de compensación e ingresos variables

La discusión en torno a la compensación y los incentivos clásicamente se ha

presentado como una solución imperfecta, pero práctica a lo que se conoce como el
problema del “agente-principal”, o el del “costo del agente”, definido como un conjunto
de situaciones que se originan cuando un actor-principal económico depende de la
acción de otro actor-agente sobre el cual el primero no posee información perfecta. Este
problema puede manifestarse en una diversidad de relaciones empleador/empleado
donde los agentes estarían en la búsqueda de sus propios objetivos y serían
intrínsicamente incapaces de poner su lealtad y servicio en favor de sus principales por
encima de su interés particular. La “teoría de la Agencia”, desarrollada con el objetivo
de analizar este crucial problema, postula como posible solución que, para mantener la
alineación o congruencia de intereses entre un principal y su agente (por ejemplo, entre
una organización y sus empleados, entre accionistas y ejecutivos o entre ejecutivos y
empleados), es necesario motivar a este último a través del otorgamiento de incentivos
monetarios basados en el alcance de ciertas metas económicas que reflejan el interés del
principal. Por consiguiente, los esquemas de compensación han sido diseñados para
reducir a su mínima expresión el clásico problema de la agencia. Los incentivos
económicos devienen entonces el mecanismo por el cual se aseguran la lealtad y
subordinación de los intereses de los agentes a los objetivos estratégicos de la
organización. Un perenne problema de este enfoque es decidir qué perfomance se tiene
en cuenta, es decir, si se considera la performance pasada, actual, futura o esperada.

Diversas corrientes han refutado los principios de esta aproximación al

problema, insistiendo en que un sistema que está basado exclusivamente en incentivos
monetarios no considera la posibilidad de que el objetivo final de la acción es satisfacer
las necesidades de otras personas, perdiéndose así la fuerza potencial de los valores
morales y, por consiguiente, la identificación con los objetivos de la organización. El
mensaje final de los incentivos materiales es que la identificación con la organización
no es lo buscado, sino que lo realmente se anhela son los resultados específicos que el
sistema premia. Una aproximación complementaria a los problemas que ocasionan los
diseños de compensación exclusivamente monetarios estriba en que, en última instancia,
se deberían menos a defectos de diseño que a lo inadecuado de las premisas
motivacionales que fundamentan esos programas. Los incentivos podrían entonces ser

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considerados como “motivadores extrínsecos” que no modifican las disposiciones que

subyacen a nuestro comportamiento ni crean tipo alguno de compromiso perdurable
basado en valores que puedan sustentar una acción futura.3 Los incentivos monetarios
tendrían, por lo tanto, un efecto transitorio en el actuar profesional y no irían más allá de
asegurar una limitada y parcial compliance temporal.

Bajo esta perspectiva, las retribuciones monetarias pueden igualarse a castigos

ya que las primeras tienen un efecto punitivo o de castigo directo debido a que en el
fondo poseen un carácter manipulador, es decir, imponen a un agente una serie de
condiciones a cumplir con el objetivo de alcanzar ciertas metas.4 Los castigos y las
retribuciones son entonces dos lados de la misma moneda: los incentivos pueden ser
altamente deseables, pero al hacerlos contingentes a ciertos comportamientos, las
organizaciones terminan manipulando a sus subordinados/agentes y la experiencia de
ser controlado asume probablemente con el tiempo un carácter punitivo.

A su vez, la consecuencia inmediata de cualquier sistema de retribuciones

contingentes es que tiende a socavar la motivación intrínseca: siempre que algo se
presente como un prerrequisito para algo más, es decir, como un medio (perfomance)
para otro fin (incentivo material), el primero será visto como menos deseable y, por lo
tanto, será desvalorizado. Los costos son evidentes: las retribuciones materiales como
fines últimos a los cuales se ve reducida la motivación, instrumentalizan y, por ende,
quiebran las relaciones sociales, ignoran las razones, disminuyen la creatividad en el
trabajo y la búsqueda de riesgos “positivos” y terminan socavando el interés del agente.5

En relación con esto, es posible concebir esta tensa convivencia entre dos
principios diferentes (motivación -material- extrínseca y motivación trascendente) en
términos de las dos misiones paralelas a las que toda organización se ve obligada a
seguir: una externa y otra interna. Mientras que la primera se ocupa de definir y alcanzar
los objetivos y necesidades reales que la organización está obligada a satisfacer, la
segunda está relacionada con la satisfacción de las necesidades reales de otros miembros
de la organización, es decir, la construcción de unidad y de mutua confianza entre
miembros de una organización.6 Los incentivos explícitos estarían diseñados para
asegurar el cumplimiento de los objetivos externos de la organización, la cual a su vez
solamente puede tener sustentatividad a largo plazo, si de manera simultánea cumple
con su misión interna, es decir, la creación de vínculos sólidos entre sus miembros
basados en valores comunes y la mutua confianza (motivación trascendente).

En este contexto y en oposición a un sistema formal de control, las nociones de

identificación y lealtad organizacionales son cruciales.7

3
Kohn, 1993:3.
4
Ibídem: 5.
5
Ibídem: 5-7.
6
Pérez López, 1993: cap.7.
7
Rosanas y Velilla, 2005.

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III. Soluciones para programas integrales de incentivos

Para evitar este resultado perverso de los incentivos monetarios varias

soluciones han sido adelantadas, tanto en términos de incentivos monetarios por etapas
como otros de carácter más amplio, no monetarios, que tienen en cuenta indicadores no
cuantificables.

Es posible encontrar seis tipos de posibles soluciones:

- Disminución de la parte variable, evitando que la parte variable iguale o supere

la compensación fija, tornando a esta última en el factor “prescindible” de la
compensación. El objetivo aquí es lograr un buen equilibrio entre ambas partes
–fija y variable– para que ninguna de las dos pueda ser concebible con
independencia de la otra.

- Targets financieros de largo plazo: las metas financieras estipuladas por

volumen de ventas, resultados, costos, EVA a través por ejemplo de una división
(split) entre bonos de corto y largo plazo a un promedio de 3-5 años. Asimismo, se
sugieren extensiones de los plazos en base a los cuales se mide la performance,
teniendo en cuenta, por ejemplo, el resultado de los últimos cinco años en vez de
sólo los últimos doce meses y comparando a su vez estos resultados con otros
obtenidos en organizaciones similares del mismo sector que forman parte de la
competencia: los incentivos estarían de esta manera atados a una perfomance
acumulada contextualizada de varios años y ya no sólo a una de corto plazo.

- Pagos a largo plazo, incluyendo acciones con prohibición de venta durante un

plazo fijo de años. Se sugiere aquí también separar el momento en que las
opciones y las acciones restringidas pueden ser realizadas (cashing out) del
momento en que ellas son adjudicadas (vesting): debido a que el ejecutivo no
puede acelerar el plazo de cobro, se evitarían de esta manera los incentivos
distorsivos derivados de desear tal aceleración.8 Lo mismo vale para los bonos en
efectivo.

- Desacoplamiento de targets del control del individuo: metas para la empresa

en su totalidad o en regiones específicas. El argumento principal aquí es que sin
targets que el individuo pueda controlar directamente desaparece la tentación para
shortcuts y comportamiento indebido. Se fomenta la cooperación a través de toda
la organización y especialmente el trabajo en equipo. No importa que así se pierde
la lógica original del sistema de incentivos (pagos adicionales por logros
obtenidos): De todas formas, la idea del control sobre los resultados económicos
de una unidad organizacional es una ilusión en la práctica cotidiana de las grandes
empresas, ya que la influencia sobre volumen/resultado es discutible y suele ser
compartida entre varias partes de la compañía. Basta con mirar, por ejemplo, la
relación entre precios de transferencia internos o la relación entre la sede central y
subsidiaria local en las prioridades estratégicas y la alocación de recursos o en el
caso de cadenas de valor globales y/o regionales con responsabilidad local sólo

8
Bebchuk, 2009c: 2.

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sobre partes específicas de ellas. Por eso, hoy la discusión del desempeño se da en
torno a 4 ejes que, además del control, incluyen la responsabilización, la influencia
y el apoyo (para profundizar, vea Robert Simons, “Diseñar cargos de alto
desempeño”, HBR, R 0507D-E).

- Inclusión de targets cualitativos, incluyendo metas específicas de compliance.

En un estudio global realizado por la firma de headhunters Egon Zehnder a más
de 1000 ejecutivos de 13 países, incluyendo Argentina y Brasil, sobre las actuales
prácticas de compensación e incentivos se manifiesta la creciente convivencia del
persistente modelo de retribución monetario con la incipiente valorización por
parte de ejecutivos más jóvenes no sólo de indicadores no monetarios para la
obtención de incentivos económicos, sino incluso de mecanismos de motivación
que trasciendan los incentivos materiales. Así es como de las conclusiones del
estudio se desprende que para la mayoría de los ejecutivos encuestados los
incentivos materiales no pueden “comprar” la motivación y que las retribuciones
de corto plazo van dejando lugar a la introducción de incentivos de largo plazo
basados en objetivos comportamentales, con especial énfasis en temas
relacionados con la elaboración y el cumplimiento de códigos de conducta
específicos.

Se destaca también una valoración creciente del contenido del trabajo mismo
por encima de las retribuciones materiales que éste otorga y la elección de privilegiar un
trabajo menos remunerativo, pero más interesante en detrimento de otro que ofrezca una
retribución más atractiva, pero un contenido profesional menos atractivo. Se constata
asimismo un cambio de actitud en los ejecutivos más jóvenes expresado en un mayor
interés por factores no materiales como cultura corporativa o un sano balance trabajo-
vida.9 Medidas tales como una mayor atribución de responsabilidades, márgenes más
amplios para la toma de decisiones y la oportunidad de tener acceso a un feedback
regular son vistos como catalizadores motivacionales tan o más importantes que el
incentivo monetario mismo.10 Un estudio realizado sobre compensación por la
consultora Mercer en 2010 en 120 empresas en EE.UU. también arrojó como resultado
un creciente interés por la adopción de metas no financieras, con un 17% de aumento en
la introducción de dichas medidas en sus planes de incentivos sólo en el último año.11

Aún a pesar del hecho constatado por el estudio de que entre los esquemas de
compensación concretos que están en funcionamiento existe todavía una marcada
preferencia por sistemas de incentivos monetarios basados en indicadores financieros, la
creciente importancia atribuida por parte de ejecutivos a incentivos comportamentales
ligados a buenas prácticas de negocios no cuantificables señala una fuerte tendencia a
abarcar los problemas de esquemas compensación desde un punto de vista
multidimensional.

Existe tanto del lado de los incentivos como del de las metas a alcanzar, una
tendencia a incorporar elementos que estén asociados a prácticas de negocios que
trasciendan lo cuantificable y monetario, insertando los planes de compensación de
9
Egon Zehnder, 2009: 5-7.
10
Ibídem: 10-12.
11
Mercer, 2010

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manera integral dentro de una cultural organizacional basada en principios de buenas

prácticas en negocios.

IV. Incentivos dentro de estrategias de integridad

Los incentivos monetarios siguen siendo una parte de la compensación

positiva, si se los acepta relocalizar en una dimensión que permite evitar los excesos a
que nos conducen y sobre los cuales nos ilustran los múltiples casos de los últimos años.
El diseño de planes de compensación e incentivos debe considerar un marco de un
concepto amplio de buenas prácticas en los negocios y compliance que trascienda los
límites legalistas y se dirija a la puesta en práctica de estrategias de integridad que
conlleven una identificación de los miembros/agente con su organización.

Es necesario que se produzca una alineación de los sistemas de compliance de

las empresas, es decir, los valores que éstos representan, con los sistemas de ingresos
variables de manera tal que estos últimos no pongan en cuestión a los primeros. Con la
complejidad presente de las grandes organizaciones, la implementación de incentivos
debe fomentar comportamientos que promuevan el éxito de la organización de maneras
más complejas que las usualmente asumidas por la teoría de la agencia clásica.

No existen soluciones ideales que puedan ofrecerse de manera taxativa aunque

sí es posible afirmar que una via aceptable de compensación sostenible en el tiempo
conllevaría una síntesis de algunas alternativas mencionadas anteriormente: un
desacople del objetivo a alcanzar de la posición en la unidad organizacional; un número
menor de targets a alcanzar en un plazo más extendido de tiempo, incorporando
también metas cualitativas:

 Metas comunes disminuyen el incentivo de alcanzar una mejor remuneración

con comportamientos no deseados (shortcuts), especialmente en entornos de alta
corrupción;
 una limitada cantidad de objetivos mejora su clara definición y la posibilidad de
medir su efectividad;
 a su vez, un reducido número de metas permitiría evaluar la performance de la
organización en un plazo largo de tiempo de manera más efectiva, escapando a
la tentación de medir el éxito o fracaso de ciertas estrategias de acuerdo con un
corto plazo siempre más fácilmente manipulable;
 la evaluación de alcance de metas a través de objetivos cualitativos brinda una
dimensión adicional que posibilita captar de manera más sofisticada la real
alineación existente de lo que se hace con los valores mismos de la
organización.

Se observa que algunas empresas están adecuando sus programas de

incentivos en este sentido. De la misma manera que en las últimas décadas se ha
producido una transformación de sistema políticos autoritarios en otros de carácter
democrático, la reciente crisis económico-financiera puede verse como el punto de
inflexión que determina un cambio de similares connotaciones en el mundo corporativo.
Este cambio implica una transformación sustancial de un modelo relativamente opaco

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centrado en los intereses de los accionistas hacia otro más transparente y sensible a los
intereses de múltiples stakeholders, incluyendo, entre otros, al management medio,
empleados, inversores, clientes y ONG.12 El lugar y rol de los incentivos monetarios se
redefine y adquiere así un nuevo sentido en la transición hacia estrategias corporativas
de integridad y transparencia.

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