Resumen Captulo 11: Recompensa del Rendimiento

Los empleados consideran que deben ser recompensados reconociendo su rendimiento

relativo (Retribucin basada en el rendimiento: RBR) y RR.HH. debe disear
mecanismos que ayuden a los directivos, quienes deciden si las recompensas se fijan
segn criterios de rendimiento del individuo, de equipo, de la unidad o de la empresa.
Las remuneraciones deben ser competitivas y animar a tomar decisiones que fomenten
los intereses de la organizacin.
Sin embargo, el intento de motivar a los empleados con incentivos salariales puede ser
contraproducente aun cuando est aumentando. Tambin se entregan opciones frente a
acciones, cortes de pelo, manicuras, viajes gratuitos, comidas, primas, etc.

Obstculos de la RBR

Si los empleados entienden que la retribucin no se distribuye respecto a sus mritos, se

comprometern menos, reducirn esfuerzos y buscarn otras oportunidades laborales.
Los puestos de trabajo de la cspide son los que ms contribuyen a la empresa y de
mayor remuneracin. Los sistemas de RBR o sistema de incentivos recompensan el
rendimiento segn 3 suposiciones: los empleados individuales y equipos son distintos
en su aporte, tanto en lo que hacen como en lo bien que lo hacen; el rendimiento de la
empresa depende del rendimiento de los individuos y grupos; para atraer, conservar y
motivar a los mejores y ser justa, se debe recompensar en funcin del rendimiento
relativo. Los obstculos son:
1. Haz nicamente lo que te pagan por hacer: para evitar que las retribuciones se hagan
por juicios subjetivos o por favoritismos, el SRBR usa indicadores objetivos; lo
malo es que los empleados se centran en ellos olvidando elementos importantes
difciles de medir. Ej. retribucin a los profesores segn las calificaciones.
2. Efectos negativos sobre el espritu de cooperacin: Los SRBR pueden crear
conflictos y competencia que perjudica la cooperacin, se oculta informacin,
sabotea un proyecto, divulga rumores, problemas de calidad o incluso engaos.
3. Falta de control: Los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a
su rendimiento como el supervisor, el rendimiento de los dems, la calidad de los
materiales, las condiciones laborales, el apoyo de los directivos.
4. Dificultades para medir el rendimiento: Es una tarea difcil sobre todo cuando se usa
para determinar las recompensas. El evaluador debe discernir entre contribucin
individual y las del grupo, evitar juzgar con un sesgo personal, de sus gustos y
consideraciones polticas.
5. Contratos psicolgicos: conjunto de expectativas, en funcin de la experiencia
previa, muy resistentes al cambio. La ruptura de uno genera problemas al resultar
difcil cambiar el plan incluso cuando las condiciones obligan a ello, y encontrar una
frmula justa con todos los grupos.
6. La brecha de la credibilidad: Los empleados (75%) suelen no creer que los SRBR
sean justos o que recompensen realmente el rendimiento, lo cual puede tener efectos
negativos en su comportamiento.
7. Insatisfaccin y estrs laboral: Los SRBR pueden generar una mayor productividad,
pero una menor satisfaccin laboral y aumento del estrs.
Incentivos contraproducentes: Los incentivos animan a los trabajadores a mejorar la
calidad, reducir los costos, aumentar el comercio de la empresa y transformar a los
empleados en rivales y ambiciosos. Adems, abren las puertas al favoritismo y la
manipulacin. Al final los directivos pasaban el 95% resolviendo conflictos en vez

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 de atender a los clientes. Las empresas han terminado por abandonar el pago por
rendimiento individual y por divisiones, y usa un sistema de participacin en
beneficios donde reciben primas en funcin de su salario

8. Reduccin potencial del dinamismo intrnseco: harn lo que sea para conseguir la
recompensa monetaria prometida y maximizarn su creatividad y talento. Cuanto
ms nfasis ponga la empresa en el dinero para incentivar rendimiento, menos
probabilidad hay de que los empleados participen en actividades que favorezcan a la
organizacin (horas extras) salvo si hay una recompensa explcita.

Superacin de los Obstculos

1. Relacin adecuada entre remuneracin rendimiento: los sistemas a destajopagan a
los trabajadores por unidad producida y constituyen la relacin ms estrecha entre
remuneracin y rendimiento. Sin embargo han sido abandonados porque crean
problemas y tiene como requisito que el empleado tenga control sobre la velocidad y
calidad de su trabajo.
Trabajo a destajo por Internet?: Internet ha permitido que los empleados
trabajen en otros lugares, ahorrando los costos de oficina, costos generales,
prestaciones y tiempo de supervisin. Los empleados tienen mayor flexibilidad de
horario y la empresa tiene una mayor oferta (personas con nios, minusvlidos,
estudiantes). Sin embargo, algunos se han hecho ricos usando su independencia y
talentos para crear su propio negocio
2. Usar el SRBR como una parte de un sistema ms amplio de GRH: como la
valoracin del rendimiento y la formacin en supervisin suelen desempear un
papel crucial en el xito o fracaso de un plan de recompensa del rendimiento. Los
supervisores deben ser formados para calificar correctamente; y dado que las malas
prcticas de personal tambin pueden daar la credibilidad de un SRBR, si contratan
por contacto y no por capacidades, los empleados deberan tener una formacin para
que sean ms productivos y ganen ms dinero.
3. Lograr confianza de los empleados: tener un buen historial de relaciones laborales y
una organizacin sin una cultura muy competitiva, llevan a que el empleado
atribuya su recompensa al buen rendimiento. Lograr la confianza es una meta difcil
para lo cual los directivos deben responder desde la perspectiva del empleado si vale
la pena trabajar ms duro y esforzarse ms, y si alguien se da cuenta de sus
esfuerzos; as, demostrarn que les importan los empleados y que valoran su trabajo,
necesitan informar y hacerles participar en el plan de remuneracin.
4. Promocionar la creencia de que el rendimiento marca la diferencia: en cierto
sentido, los sistemas de rendimiento son un mal menor porque sin ellos el
rendimiento podra ser aun ms bajo.
5. Usar mltiples niveles de recompensa: como primas a empleados particulares o
primas otorgadas a los equipos. Como todos los sistemas tienen ventajas y
desventajas, la oferta de distintos incentivos salariales produce mejores resultados
porque se aprovechan las ventajas de cada plan y se minimizan las desventajas.
6. Aumentar la participacin de los empleados: cuando ellos no consideran legtimo el
plan retributivo y no lo aceptan, harn todo lo posible para destruirlo, desde
imponerse cuotas mximas de produccin hasta aislar a quienes les est yendo bien.
La mejor forma de que lo acepten es aumentando su participacin en el diseo
porque mejorar la racionalidad, el compromiso y mayor ajuste entre las
necesidades individuales y el plan. La participacin no implica que ellos distribuyan
las recompensas, solo que planean el sistema de quejas para que sea ms justa la

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 remuneracin percibida y se eviten las altas indemnizaciones ante demandas
judiciales; los directivos deben seguir controlando.
7. Usar la motivacin y los incentivos no financieros: la motivacin mueve a la gente
para lograr lo que quieren, el dinero no motiva a todos por igual. Las recompensas
no financieras son el reconocimiento, cargos honorarios, mayores responsabilidades
laborales, perodos sabticos, mecenazgo y cursos de formacin.

Tipos de planes de retribucin por rendimiento

I. Planes basados en el individuo: son los ms usados. La retribucin por mritos
consiste en una subida del salario base una vez al ao, usando calificaciones de los
supervisores. Si est por debajo, igual, por encima o muy por encima de las
expectativas hay 0% de subida, 3%, 6% y 9% respectivamente. Los programas de
primas o pagos de una cantidad global se dan en una nica situacin sin elevar el
salario permanentemente; tienden a ser mayores que por mrito porque suponen un
menor riesgo para el empresario y se pueden conceder fuera del ciclo anual de
revisin. Las gratificaciones se producen una vez, pero con premio tangible
(vacaciones, TV, cena).
a.Ventajas:
i. El rendimiento que se recompensa tiende a repetirse: la teora de la expectativa
explica que la gente hace las cosas por las que es recompensada, y trabajan ms
duro para conseguir el rendimiento esperado.
ii. Los individuos tienen un enfoque de objetivos y los incentivos financieros
pueden configurar los objetivos individuales: los incentivos salariales hacen que
el comportamiento de los empleados sea coherente con los objetivos de la
organizacin.
iii. La evaluacin de cada empleado ayuda a la empresa a lograr la equidad
individual: si no se recompensa los mejores se van o disminuyen su rendimiento.
iv. Los planes individuales se ajustan a una cultura individualista: esta orientacin
cultural puede realzar el valor de la motivacin a los SRBR.
b.Desventajas:
i. Pueden generar competencia y deteriorar la cooperacin entre los empleados.
ii. Pueden estropear las relaciones laborales entre subordinados y supervisores.
iii. La vinculacin del salario a los objetivos puede fomentar un pensamiento nico:
y que se eviten tareas importantes, ya sea porque es difcil definir objetivos para
estas tareas o porque su consecucin resulta difcil de medir individualmente.
iv. Muchos empleados (80%) no creen que el salario y el rendimiento tienen
relacin.
Factores considerados responsables del fracaso de los SRBR individuales:
La valoracin del rendimiento es subjetiva porque los supervisores evalan
segn sus sesgos preconcebidos
Los errores de calificacin son enormes
Se destacan los objetivos individuales ms que los del grupo
El supervisor puede no elegir a quienes se les de una subida salarial
Usar un perodo para la evaluacin fomenta la orientacin a CP
Los superv. y empleados no estn de acuerdo con la evaluacin
Los superv. no saben como justificar una subida salarial
Los aumentos de recompensas financieras se retrasan por lo que su valor es
cuestionable
La retribucin por mritos es menos adecuada en el sector servicios

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 Los superv. controlan una pequea parte de la remuneracin por lo que las
diferencias salariales por mrito son pequeas
Las valoraciones del rendimiento tienen muchos fines (formacin, desarrollo,
seleccin, planificacin, remuneracin) y no se consigue uno correctamente.

v. Los programas individualizados fomentan la falta flexibilidad en algunas

empresas: por la dependencia de los supervisores quienes controlan las
recompensas.
c. Condiciones que fomentan el xito
i. Cuando se pueden aislar con precisin las contribuciones individuales de los
empleados
ii. Cuando el trabajo exige autonoma (independencia): porque ms sentido tiene
valorar y recompensar el rendimiento de cada uno
iii. Cuando la cooperacin es menos esencial para el buen rendimiento o cuando hay
que fomentar la competencia

II. Planes basados en equipos: para mejorar la flexibilidad de la fuerza laboral,

permitir que los empleados con cualidades exclusivas y distintos antecedentes colaboren
en la resolucin de problemas o proyectos. Deben cruzar los lmites laborales dentro de
su equipo para contribuir con su trabajo en reas donde no haban trabajado antes. Estos
planes recompensan a todos en funcin de los resultados obtenidos los que se pueden
medir objetiva o subjetivamente, basndose en criterios generales o concretos
dependiendo de la ocasin. La retribucin puede hacerse en forma de primas en efectivo
o como premios no monetarios.
a.Ventajas:
i. Fomentan la consistencia del grupo: si tienen las mismas metas y objetivos
trabajan en colaboracin mutua, dependiendo entre ellos del rendimiento total.
ii. Facilitan la medicin del rendimiento: porque se necesita una medicin menos
precisa del rendimiento alcanzado por cada uno
b.Desventajas:
i. Posible falta de ajuste con los valores culturales individualistas
ii. Oportunismo: algunos se esfuerzan ms que otros ya sea por capacidad o
aprovechamiento, a lo que se le llama free riders pudiendo aparecer conflictos y
no cooperacin, ambiente negativo de acusaciones y luchas internas. Para
minimizar el efecto free riders se ajustan los incentivos para fomentar el
rendimiento individual en un equipo.
iii. Presiones sociales para limitar el rendimiento: un grupo puede motivar a
aumentar su esfuerzo positivamente, al fomentar el apoyo, o negativamente, al
regaar a quienes no cumplen; sin embargo tambin puede reducir la
productividad del grupo al poner lmites ratifcales al rendimiento.
iv. Dificultades a la hora de identificar a los grupos relevantes: si son
interdependientes entre si, participan en ms de uno o cambian frecuentemente.
v. Competencia entre grupos que provoca una cada del rendimiento global:

Condiciones para que los planes por equipos tengan ms probabilidades

Cuando las tareas estn tan relacionadas entre si, que es difcil determinar que
ha hecho cada cual, como en los casos de laboratorios de investigacin y
desarrollo, adems de los bomberos y policas
Cuando la organizacin de la empresa facilita la aplicacin de incentivos por
equipos, estos son adecuados cuando:

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 1. Existen pocos niveles de jerarqua y se espera que los equipos funcionen
con poca dependencia de sus supervisores; esto se da tanto en el sector
privado como en el publico
2. La tecnologa permite separar el trabajo en grupos relativamente
independientes y autocontenidos; esto es ms fcil en servicios (servicio
de reparaciones) que en fabricas (grandes maquinas).
3. Los empleados se comprometen con su trabajo y estn intrnsicamente
motivados; no hay preocupacin por free riders (esto es mas patente en
organizaciones sin fines de lucro)
4. La organizacin tiene que insistir en los objetivos del grupo; ejemplos
como cientficos haciendo su propia agenda de investigacin obliga a
hacer esfuerzos para tratar de unir intereses propios con los de la empresa
Cuando el objetivo consiste en fomentar el espritu empresarial de los grupos de
trabajo autodirigidos
Cuando se le da mucha autonoma a un grupo esta pasa a ser una intraempresa.
La intraempresa busca aprovechar los beneficios de una empresa chica
(innovacin, flexibilidad) dentro de una gran burocracia. Los incentivos dentro
de esta apuntan a que cada grupo asuma riesgos para el xito o fracaso de sus
objetivos.

Planes para toda la fabrica

Los planes de recompensa para toda la fabrica recompensan a todos los trabajadores de
esta en funcin del rendimiento de toda la fabrica. En este caso los precios de las
acciones no son una buena medida de rendimiento. Cmo se mide rendimientos? En
trminos de ahorro de costes laborales o materiales respecto al perodo anterior.
Los programas de recompensa son llamados participacin en las ganancias , ya que
devuelven los ahorros en los costos de la empresa a los trabajadores. Existen 3 planes
para repartir beneficios: Plan Scanlon donde son comits de trabajadores, lideres
sindicales y ejecutivos para encontrar ahorro en los costos, este ahorro es distribuido
entre trabajadores y empresa. El Plan Rucker tambin utilizan comits, pero estos son
mas simples y participan menos, pero el calculo del ahorro en costos es ms complejo
(incluyen otros gastos). Por ultimo esta el Improshare (mejora de la productividad a
travs de la participacin) en el que se realiza un estndar de acuerdo a datos histricos
y se trata de ahorrar en trminos de numero de horas trabajadas.

Ventajas de los planes que afectan a toda la fabrica

Una empresa puede ser ms productiva si adopta una direccin participativa, los
trabajadores pueden hacer mejor las cosas si se les da la oportunidad y ellos disfrutan
participando de un grupo.
Los incentivos motivan a las personas a aumentar su productividad, luego hay que
animar a los trabajadores a utilizar su talento por el bien comn de la fabrica. Otro
punto es que los incentivos a toda la fabrica muestra menos dificultades de medicin
que los individuales o por grupos, adems estos son ms aceptados.

Inconvenientes de los incentivos que afectan a toda la fabrica

Proteccin a los peores trabajadores, dado que son muchos empleados el
problema de los free riders es importante, adems que por ser tantos y tan juntos
no hay presin de los compaeros para que participen.
Problemas con los criterios utilizados para obtener recompensas, aqu hay 4:
primero, los empleados esperan que el criterio sea permanente (rigidiza la

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 direccin); segundo, estos incentivos no mejoran necesariamente el rendimiento
(este depende de varios factores, ej: demanda); tercero, los ahorros ms
importantes de cotos se dan en unidades menos eficientes; y cuarto, puede que
existan pocas oportunidades de ahorro en costos en una fabrica.
Conflicto entre la direccin y los trabajadores, muchos de los directivos se
sienten amenazados por la participacin de los empleados y no les gusta ceder su
autoridad.

Circunstancias que favorecen los planes de incentivos a toda la fabrica

Tamao de la empresa: funciona mejor en empresas chicas y medianas (se
perciben ms las mejoras)
Historial de rendimiento: si se tiene varias fabricas se debe tomar en cuenta
quienes lo hacan bien antes y quienes no, para ser justos en las recompensas.
Cultura empresarial: es menos exitoso en empresas con jerarqua tradicional,
con mucha dependencia en supervisores y que no apoya la participacin de
empleados
Estabilidad del mercado de productos: cuando la demanda es inestable, los
clculos de primas no son fiables y se debe cambiar la formula.

Planes que afectan a toda le empresa

El ms utilizado es el de participacin en los beneficios difiere de el de participacin en
las ganancias por:
En participacin en beneficios no se recompensa por una mejora en la
productividad (hay ms factores que afectan a los beneficios)
Los planes de participacin en beneficios son muy mecnicos (formula que no
cambia)
En participacin de beneficios la distribucin de estos se utiliza para financiar
los planes de jubilacin de los empleados. De hecho pocas veces la distribucin
es en efectivo, por lo que ms que un incentivo este se considera como una
prestacin.

Existe otro llamado planes de participacin en el capital social, donde se recompensa a

los empleados con acciones de la empresa, ya sea regalndolas o dndoles opciones
preferentes sobre ellas. Los directivos los usan como prestaciones de jubilacin.

Ventajas de los planes que afectan a toda la empresa

La flexibilidad financiera para la empresa: los dos tipos de planes son de
retribucin variable, luego el costo para la empresa se ajusta a la baja durante
una recesion. Al poder ofrecer menos remuneraciones fijas, se utilizan estos
planes para lograr una mayor flexibilidad para destinar los fondos de la
empresa donde sean ms necesarios.
Un mayor compromiso de los empleados: a travs de estos planes los
empleados se identificaran mas con el negocio y aumentaran su compromiso
con la empresa.
Ventajas fiscales: los planes sealados disfrutan de privilegios fiscales
especiales. As, se argumenta que esto beneficia a las empresas que no
pueden pagar salarios muy altos que pueden contratar a mas personas y
luego generar ms ingresos fiscales

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Inconvenientes de los planes de recompensa del rendimiento que afectan a toda la
empresa
Los empleados pueden estar asumiendo importantes riesgos: los trabajadores no
son plenamente conscientes delo riesgo que asumen, lo que afecta sus beneficios
o acciones es muy complejo. Mientras mas dependan los empleados en el largo
plazo de estos ahorros, mas vulnerables al destino de la empresa sern.
Efecto limitado sobre la productividad: en la empresa la relacin entre los logros
individuales y el rendimiento global es pequea, luego estos planes no afectan la
productividad.
Dificultades financieras a largo plazo: Al ser muchos de estos incentivos a largo
plazo, muchos directivos son ms generosos que lo que deberan ser (para que
no sientan que ha corto plazo no se reparte nada), pero luego los directivos
futuros tendrn menos efectivo y al final un menor valor de la empresa.

Condiciones que favorecen los planes que afectan a toda la empresa

Tamao de la empresa: dichos planes funcionan mejor en grandes
organizaciones (donde reparto de ganancias es menos adecuado)
Interdependencia de las distintas partes del negocio: cuando hay mltiples
unidades empresariales diferentes estos incentivos son ms adecuados ya que es
difcil aislar el rendimiento de cada unidad.
Condiciones de mercado: estos planes son ms atractivos para empresas con
oscilaciones cclicas en las demandas de sus productos. Esta estructura de
incentivos ayuda a reducir costos durante recesiones.
La presencia de otros incentivos: estos incentivos se potencian si van
acompaados de otros (primas a grupos o individuales) y ayudan a fomentar un
mayor compromiso con la empresa.

Diseo de planes de retribucin del rendimiento para ejecutivos y vendedores

Los incentivos salariales representan una parte importante de la remuneracin total de
estos empleados.
Ejecutivos
Dato: los directores generales estadounidenses ganan ms que los directores generales
de otros pases y tambin ms que el trabajador medio de cualquier pas, dinero
proveniente en gran parte de venta de acciones preferentes.
La tendencia actual es darle menos importancia al salario fijo y ms al componente
variable. La renta a largo plazo a aumentado, debido a las demandas de mayor
responsabilidad para los directores generales. La renta a largo plazo no esta garantizada
y refleja el crecimiento del valor de los accionistas.

Salario e incentivos a corto plazo

El salario base de los ejecutivos crece a medida de que le empresa es mayor. Las primas
de los ejecutivos suelen ser incentivos a corto plazo relacionados con los objetivos
anuales de la empresa. Existen 2 problemas con estas primas: primero, como los
ejecutivos tr4atan de maximizar sus primas, toman decisiones para lograr resultados a
corto plazo a costa del rendimiento a largo plazo (ej. Disminuyen investigacin y
desarrollo). Segundo, las primas son en realidad complementos al salario, este
independiente de resultados. Esto originan pagos impresionantes a altos ejecutivos lo
que provoca resentimientos en ejecutivos Intermedios.

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Incentivos a largo plazo
La mayora de ejecutivos recibe incentivos a largo plazo en programas de
acciones(capital social) o combinacin de efectivo y acciones. Se critica que estos no
estn relacionados con el rendimiento de los ejecutivos, porque: primero, no se sabe
cuanto vale su participacin en la empresa (solo se sabr al momento de vender las
acciones); segundo, el ejecutivo tiene muy poco control sobre el valor de la accin, dado
que estas son muy voltiles; tercero, los incentivos a largo plazo se realizan mediante
juicios de valor, los que no son coherentes a los objetivos de la empresa.

Extras o retribuciones en especie

Los ejecutivos aparte de recibir efectivo reciben retribuciones en especie, los que rara
vez estn relacionados con los objetivos de la empresa.
Un plan de remuneraciones a un ejecutivo ser ms eficaz si:
1. Si se equilibran las recompensas de corto plazo para motivar el rendimiento a
largo plazo de la empresa.
2. Los incentivos estn relacionados con la estrategia de la empresa
3. La directiva puede hacer juicios razonados sobre el desempeo del ejecutivo
4. El ejecutivo tiene cierto control sobre los factores que determinan la cuanta del
incentivo

Directores y accionistas como socios de capital social

Los miembros de la junta directiva tradicionalmente cobran en efectivo, pero se ha ido
cambiando a retribucin mediante acciones y opciones sobre acciones, asi se vinculan
los intereses financieros de los directivos con los de la empresa. Lo malo es que la junta
directiva generalmente define su propia remuneracin, luego el conflicto de intereses
esta siempre latente.

Personal de ventas

Ellos son responsables de conseguir ingresos para la empresa. Su remuneracin es

diferente de la de los demas empleados porque:
Diferencia de ingresos entre el vendedor que ms cobra y el que menos es
mucho mayor que las diferencias de cualquier otro empleado
El sistema retributivo desempea un papel supervisor para los vendedores que
trabajan fuera de la empresa y no informan a sus jefes continuamente.
Los vendedores no sientes que hay falta de equidad con sus salarios, ya que
pocos empleados saben cuales son las gratificaciones por ventas.
La remuneracin de las ventas esta intrnsicamente vinculada con los objetivos y
estrategias de la empresa
El vendedor suele trabajar solo y es personalmente responsable de sus resultados
Es muy difcil obtener datos precisos del salario de mercado de los vendedores
Los profesionales de ventas cobrar un salario directo (sin incentivos) o una comisin
directa (todo es incentivo) o un plan mixto (combinacin). El salario directo es dirigido
a mejorar las relaciones con los consumidores (no hacia ventas). La comisin directa
apunta hacia mayores volmenes de venta, consiguiendo nuevos clientes. La tendencia
actual es ponderar mas las comisiones en un salario mixto. Cuando determinamos
cuanto de cada tipo de incentivo incluimos en el salario mixto debemos fijarnos en los
objetivos de la empresa y privilegiar el tipo que ms se ajuste a estos.

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Recompensa a la excelencia en el servicio al consumidor

Cada vez mas empresas ocupan estas recompensas para fomentar un buen servicio al
consumidor. Para medir su satisfaccin podemos usar encuestas, registro de entregas a
tiempo y numero de quejas recibidas. Las recompensas por servicio al consumidor
pueden ser individuales, por equipo o para toda la fabrica.