Gestion de Stocks y Aprovisionamientos 3

Aprovisionamientos y gestión de
stocks
La decisión de Aprovisionamientos
La decisión de aprovisionarse tanto de materiales como de servicios no es

una decisión que nace de la nada.
Al igual que en Compras, vamos a enfatizar en la necesidad que

Aprovisionamientos este al corriente de los que esta pasando en otros
departamentos de la empresa y en sus proveedores para poder preveer
riesgos o dificultades de gestión y reaccionar con la mayor premura posible,
convirtiendo la gestión de incidencias en algo excepcional y no del día a día.
El aprovisionamiento se encuentra dentro de la organización a nivel operativo

por lo que vamos a describir como debemos entender desde el prisma de
aprovisionamientos las decisiones que va desencadenar en nuestro
departamento
Importante no pensar en aprovisionamientos solo para materiales, sino una

visión de aprovisionar a la empresa de servicios logísticos, transporte,
recursos humanos, capacidades productivas.
Compras y Aprovisionamientos 2
¿DONDE EMPIEZA A TODO?
Mapa Procesos Supply Chain
Operations Strategy
Planificación Management de la Estrategia de Industrial &

estratégica Demanda a Largo Plazo Contratos de Materiales
(incl. Portfolio mgt)
Supply Chain
Sales & Operations Planning
Planificación Management de la
Táctica demanda a Planificación red Planificación de la Planificaión de
medio plazo (incl. de Distribución producción Materiales
Portfolio mgt)
Planificación Planificación red Planif.

Plan producción a
demanda a corto de Distribución a Requerimiento
corto plazo
Planificación plazo corto plazo de materiales
Operativa
Scheduling Envio ordenes de

Deployment
detallado prod. o aprov.
PLAN ESTRATEGICO
Objetivos del proceso
• Definir a largo plazo los principales objetivos de la compañía en las áreas

de:
 Finanzas (De donde vamos a conseguir los recurso financieros)
 Marketing ( que vamos a vender y como vamos a promocionar
nuestros productos
 Comercial/ventas (Como lo vamos a vender , politicas comerciales,
de ventas,…)
 Operaciones: Como enmarcamos la desde el aprovisionamiento de
materias primas hasta la entrega al cliene
Principales actividades del proceso
• Plan estratégico: ¿Qué vamos a hacer?

• Recursos estratégicos : ¿Con qué lo vamos a hacer?
• Plan de producción a L/p: ¿Nuestras capacidades productivas, estan bien
dimensionadas?
• Presupuesto: Hay que respetar un budget y analizar desviaciones
¿A qué responde el plan estratégico?
¿A quien debo
vender?
(mercados /cliente)
¿Que recursos son
necesarios?
¿Con quien
( Personas,
competimos?
habilidades,
tecnología)
¿Cual es nuestro ¿Fabricamos o

negocio? “core compramos? “make
business” or buy”
¿Que estratégia
financiera
tenemos?
Plan estratégico & Budget
Convertir las Ventas previstas en un Plan de Producción y Stock
• Lo más importante es sincronizarlo con el Budget

• Reservar capacidad para proyectos concretos. No presupuestar
capacidades sin margen de maniobra.
• Comprobar viabilidad
o Dar a conocer , si existe, riesgo por sub- capacidad, acordar cuales van
a ser las reglas para priorizar o hacer cambios
• Informar a Industrial (Fábrica) con un plan detallado de producción para un
budgeting óptimo (potencialmente con dos versiones : budget & “most
likely to happen”). Important definir presupuestos con diversos escenarios.
• Idem con compras para proveedores & Management de contratos de
materiales.
• Infomar a Logistica sobre necesidades de stock para que presupuesten su
almacenaje y distribución, así como reserva de almacenaje, y obténer su
feedback en cuanto a viabiliad y si va a ser necesario una búsqueda de
proveedores alternativa o una re-negociación de tarifas o condiciones.
Nota aclarativa sobre Budget
Budget:
Estándar que damos para cuantificar una actividad, y que sirve para que
otros departamentos que dependan de ese dato cuantitaivo, puedan
planificar y hacer cálculos sobre como dimensionarse o como elaborar sus
propios budgets.
Por ejemplo.
La capacidad de producción de una línea es de 10.000 unidades por turno

(este dato se consigue mediante estudios estadísticos que deben tener en
cuenta, curva de arranque, tiempos muertos, tiempos de cambio, mermas
previstas, etc…)
Este dato es el que utilizaremos para aprovisionarnos de las piezas
necesarias para fabricar esas 10.000 unidades si para cubrir las ventas
previstas se planifican 5 turnos.
Del plan estratégico al Plan Táctico
Operations Strategy

Supply Chain
Portfolio mgt)

Plan producción a
demanda a corto de Distribución a Requerimiento
corto plazo
Planificación plazo corto plazo de materiales
Operativa

Deployment
o Una vez definidos y tenidos en cuenta los planes estratégicos,

deberemos:
Transformar las decisiones que nos llevarán a una situación
en el Largo plazo en decisiones coherentes dentro del corto
plazo:
Recopilará toda la infomación necesaria de todos los

departamentos y los convertirá en un plan a medio plazo
acerca de cómo:
Compra de materiales
Estas decisiones
estarán encaminadas Plan de producción
a cumplir con el plan
estratégico en el largo Plan de almacenaje
plazo
Plan de distribución….
Objetivos del Sales & Operations Planning
Objetivos Como?
El proceso de Sales & Operations Esta coordinación se traduce en:

Planning (S&OP) coordina para cada •Balance entre Oferta y Demanda: -
CBU*, la planificación de las •Decisiones para su ajuste:
actividades de ventas y marketing con - Demanda: incerteza / escenarios,
las Operaciones (Fabricación, promos, media, innovacion..
distribución , compras…) planning / significa ajustes...
En un horizonte a medio plazo (3-12 - Oferta: capacidad de las plantas
meses), a fin de: (turnos, personal eventual y fijo,
• Anticipar obstáculos mantenimientos,…), contratos con
proveedores.
• Asegurar operaciones fluidas
•Validaremos escenarios y planes de
• Asegurar un nivel de servicio
acción operativos para hacer
• Desarrollar oportunidades de CAN* coherentes los gaps (expectaivas,
*CBU: core business unit
*CAN: cifra annual de Negocio
necesidades) entre los objetivos del
negocio / budget y actividades
planificadas de Sales & Operations.
S&OP Principios clave:
Balance entre Oferta y Demanda & Decisiones para su ajuste
Comercial Logistica finanzas

Compras
Marketing Customer Service Industrial
RENDIMIENTOS-
MERCADOS -
CAPACIDADES – MATERIAS
ADVERTISING -
PRIMAS- SUB-CONTRATAS
INNOVACIÓN - PROMOS -
- STOCKS ...
“Que Querrá el mercado” “Que puedo suministrar"
Oportunidades de CAN* Impacto en costes
ROP*/OFCF*
S&OP Principios clave:
Como vemos en el esquema anterior la compañía deber retroalimentarse

constantemente con información del mercado (procedente desde su
departamento comercial, customer service que habla cada día con los
clientes, marketing, etc.. Y con la información procedente de operaciones,
producción, logística para equilibrar en todo momento lo que pide el mercado
con lo que podemos suministrar
La búsqueda de lo que pide el mercado es importantísima para maximizar las

oportunidades de Cifra Anual de Negocio (CAN) y tener controlado en que
manera lo podemos hacer es vital para que no se disparen los costes como
muestra la figura de la pagina siguiente .
Para concluir, el equilibrio conlleva maximizar el Retorno del Principal

invertido (ROP) y el mantener el flujo de caja (OFCF, Operating Free Cash
Flow) resultante de las operaciones para financiar las operaciones sin
necesidad de acudir a fuentes externas.
De la Demanda a las Ventas
Forecast de la Demanda Restricciones Operacionales

Visión sin restricciones de la
Planificación de la capacidad
demanda standard del mercado
Operacional, teniendo en cuenta
más los impactos de las
compras, industrial & y las
actividades programadas de
realidades logisticas
marketing y ventas
“Que querrá el mercado" “Que suministraré"
Forecast de Ventas
Relación Estrategico-financiera
entre la demanda del mercado y
mi habilidad para suministrar
“Que intento vender"
Contexto a tener en cuenta en el aprovisionamiento
Restricciones
Requisitios de la Industriales
Supply Chain •Disponibiliad de Raws &
•Flexibilidad Packing
•Reactividad •Disponibilidad de
•Planes realistas (less recursos(maquina &
fire-fighting) personal)
•Capacidad de los equipos
•Objetivos de utilización
•Costes
Necesidad de Acuerdo
•Formalizado
•Negociados KPIs
Aprovisio •Comunicado Comunes &
namiento •Entendido Objetivos
•Respetado Compartidos
•Revisado regularmente
KPI: key Performance Indicators
Ejemplo : Tipos de restricciones (Industrial vs. Supply Chain)
Restricciones Restricciones de
Input
Industriales Supply Chain
 Características del : • Cantidades pedidas por clientes • Customer service level

 Del equipo • Lead-times de transporte • Requerimientos de
• Del proceso • Tamaño de lote mínimo Clientes
• Lead-time de fabricación • Forecast inaccuracy
• Estructura de la red de
Distribución
• Coste
Elementos de negociación /desafío Objetivos de la Supply

Objetivos de industrial
Chain
• Radio de alcance de las modificaciones posibles
• Visibillidad (cambios en mix de producción, Modificación de • Reactividad
• Plan de estabilidad capacidades, etc…) dependiendo de la • Flexibilidad
• Uso de los equipos anticipación en la información (W+1, W+2, M+1, • Reducción de
• Optimización de costes etc.) Inventarios
• Definición del horizonte ( en el caso de fuertes • Optimización de
restricciones industriales ) Costes
• Cambios en over time • Transparencia
• Limpiezas / periodos de mantenimiento
• lead-time máximos de fabricación
• Frecuencia de lanzamientos / Tamaño de Lote
• Inercia de las fabricas en lo que a modificaciones
posibles se refiere
Búsqueda del punto óptimo.:
Como vemos en las slide siguiente, Industrial quiere producciones largas , sin
cambios constantes en las líneas de producción para optimizar el rendimiento
de sus máquinas (fig 1), (nº de unidades producidas por unidad de tiempo).
No obstante eso deriva en producciones que nada tienen que ver con la
demanda del mercado que exige pedidos más pequeños y más frecuentes.
Como resultado nuestro niveles de stock suben debido a ese desequilibrio.
Una solución es buscar que lote de producción incurre en ciertos ahorros que
no superén el coste de tenencia de stocks altos. El cruce de las dos curvas
nos dará el tamaño óptimo de lote de producción (fig 2).
Contra más unidades se producen los costes fijos se reparten en más

unidades y por lo tanto el coste unitario disminuye. Por el contrario
producciones muy por encima de la demanda disminuyen la rotación de los
stocks y aumenta el coste de stock. La curva que define la suma de los dos
costes encuentra su punto de inflexion o mínimo en el cruce de las curvas de
coste unitario con coste de stocks. Ese punto es el lote de producción óptimo
(fig 3)
Trade-off: Costes de Fabricación vs. Coste de Capital
Inventory Fig 1 Fig 2 Inventory Example II
Example I level
level
Cycle Average
stock Inventory
Cycle Average
Safety stock Inventory
stock Safety
stock
time time
Asset Utilization vs. Inventory

• Lotes mayores Trade Off • Lotes menores
• Menor tiempo $ • Mayor tiempo
perdido perdido
• Menor coste/unidad • Higher cost/unit
• Elevados stocks de Inventory
costs • Menores stocks de
ciclo, de Seguridad ciclo, seguridad, y
y Stock medio stock medio
• Mayores Costes de Lot • Menores costes de
Inventario size
Optimal inventario
• Menor rotación de
• Mayor Rotación de
inventario. Fig 3
stocks
Kpi’s del contrato de flexibilidad de producción
¿Creeis que aprovisionamientos

debe estar atento a estos kpi’s?
Plant Service Level
KPIs contrato
flexibilidad de Customer Service Level
producción
Consideración de las
restricciones
Inventory Managment- Repaso al Proceso
Principios fundamentales:
Business purpose:
• Objetivos de servicio globals son
• Alcanzar los objetivos de
establecidos por los CODIR
servicio al cliente
• El planificador tratará de conseguire el
• Optimizar conjuntamente
nivel de servicio requerido, identificando
costes de fabricación y de
la combinación mas efectiva entre la
Inventory handling
• maximización de la flexibiliad de la
• Asegurar tamaños de lote de
producción con inventarios bajos
producción eficientes, a la vez
que se optimizan niveles de • Mínimos costes de fabricación y
inventario costes totales sin grandes
inventarios.
Inventory Managment- Repaso al Proceso
Los datos sobre inventario estarán conectados desde todas las storage
locations a finanzas y a sistemas de transacciones que proveeran
información coherente y fiable a los usuarios que lo necesiten
• Cada CBU posee WMS (warehouse management systems interfasados con otros
sistemas)
• Funcionalmente deben cubrir procesos Logisticos y operacionales que nuestros
almacenes y Third Parties desarrollen para la compañía
– Recepción de mercancías
– Expedición de mercancias
– Transfers,
– Management del status del inventario (bloqueados/ cuarantenas...),
– Inventarios / Conteo fisico de stocks,
– Trazabilidad
– Control del FEFO ( en productos perecederos)
Inventory Managment- ¿Dónde están los stocks?
SUPPLIER
CUSTOMER
Los inventarios se reparten
a lo largo de toda la cadena
de suministro
Raw materials Finished goods
Packing materials
FACTORY PRIMARY DISTRIBUTION TRANSPORT

WAREHOUSE CENTER
Raw materials Components Finished goods Finished goods Finished goods

Packing materials Sub-assemblies Promotional Promotional
Spare parts Final assemblies materials materials
Manufacturing Distribution
inventories inventories
Por que debemos tener stock: ¿Por Incertezas o Ineficiencias ?
Supplier / Factory
lead-time
Lo deberemos tener
• Retrasos
en cuenta en los • Averías
aprovisionamientos • Huelgas
• Respeto al plazo
acordado Supplier / Factory
lead-time de
quality
Distribución
• Mermas
• Retrasos
• Huelgas
¿Qué •
•
Contaminación
Defectos
• Respeto al plazo •
acordado ideas nos Respeto a las
especificaciones
surgen de
Raw & pack material
este
price
esquema? Demand variability
• Variabilidad del • Demanda Anormal
mercado • Forecast inaccuracy
• Especulación Industrial change • Acciones promocionales
• Modificaciones de los
procesos
• Nuevos productos
• Re-localización de la
producción
¿Por que debemos tener stock? vs Necesidad de información
Estacionalidad
de las ventas
Promocionees Variabilidad
planificadas del suministro
Aprov . Debera nutrirse
Introducir
de cada
esta información
para anticiparse
variable de
indeterminación
Lead time de en cada cálculo Variabilidad de
suministro la demanda
Tamaños de Estacionalidad y
lote de compra flexibilidad de la
o fabricación mano de obra
¿Por que debemos tener stock? vs Necesidad de información
Aprovisionamientos debe nutrise de información de todos los

departamentos, lo que le permitirá:
 Anticiparse a los problemas y evitar posibles retrasos en las

entregas o roturas de stock
Preparar con antelación a sus proveedores sobre situaciones de

inestabilidad que requieran de aportaciones extras de recursos
(raws and pack, mano de obra, transporte,…)
Atender a los niveles de servicio a cliente requeridos por la

compañía y/o clientes, para evitar penalizaciones o entregas
urgentes que desprogramen el resto de los pedidos y nos hagan
trabajar por encima de nuestras capacidades evitando así:
Extracostes de MO
Extracostes por transporte urgente
Posibles defectos de calidad ….
Desmembrando el stock para entender sus causas
Causas raiz simplificadas Trabajando para suplir cada ineficiencia reduciremos cada parte del stock
lo que conllevará en un a reducción total de los mismos.
• Evolución Mercado
impredecible
• Falta de capacidad de forecast • Solo con Demand noise
• Falta de flexibilidad Sobre- stock
e imprevisibles
• Demand noise Sobre- stock
Stock de
• Falta de capacidad de forecast seguridad Stock de
• Falta de flexibilidad seguridad • Sin anticipación de stocks
• Stock de seguridad reducido
por velocidad de reacción
• Estacionalidad en la demanda Anticipacion Anticipacion
• Stock de ciclo inducido por
• Falta de flexibilidad de stock de stock
el tamaño de lote de la
demanda
Sobre- stock
• Tamaño de lote de pedido
• Falta de flexibilidad Stock de Stock de
Stock de
seguridad
ciclo ciclo
Stock de
ciclo
Con capacidades d Con Forecast Con

forecasting y perfecto flexibilidad
flexibilidad básicas optimizada
Tipos de Stock: Stock de ciclo
Por qué? Modelo:

•El stock de ciclo es el inventario Projected inventory
Replenishment cycle time
que es obtenido, producido y

reabastecido en cantidades
regulares para satisfacer la Lot-size
demanda esperada. Es el que Cycle
stock
Time
esta presente entre una
producción y otra
Drivers /motivos Cuánto?
• Ahorros del proveedor • Para una demanda dada, cuanto
• Economias de producción mayor sean los lotes de producción
mayor será el stock de ciclo
• Economias de almacenaje • Es stock de ciclo se va vaciando a
• Economías en transporte medida que se sirven los pedidos a los
clientes durante el periodo de ciclo.
• Infraestructura técnica • De media, la mitad del tamaño de lote
• Capacidad de almacenaje esta en inventario.
Stocks de ciclo vs. Tamaño de lote
Projected inventory
Los stocks de ciclo
aumentan con el aumento
del tamaño de lote
Lot-size
Projected inventory Cycle

stock
Lot-size Time
Cycle
stock Projected
inventory
Time
Lot-size
Cycle
stock
Los stocks de ciclo
disminuyen al reducirse los
Time
tamaños de lote Replenishment cycle time
Tipos de Stocks: Stocks de seguridad: (buffer contra las incertidumbres)
Por qué? Pattern

•Es un buffer planificado de Projected inventory
inventario contra roturas de

stocks (stockouts), debidas
a variaciones inesperadas
en la demanda o en el Safety
stock Time
aprovisionamiento
Drivers/Motivos Cuanto?
•Lead times •El stock de seguridad se
•Incertezas con el proveedor calcula en base al nivel de
•Forecasting accuracy incertidumbre y al nivel de
•Demanada servicio al cliente deseado
•Niveles de servicio
Stock de Seguridad- visión gráfica de su utilidad
Projected Projected
inventory inventory
Consumo es inferior al
forecast: Queda stock al final
del ciclo de reabastecimiento
El stock de seguridad
actua como cojin de
protección ante
Cosumo =forecast : stock es incertidumbres
cero al final del ciclo de
reabastecimiento
Time
Safety stock
Consumo > forecast: Rotura de
stock antes del siguiente Time
reabastecimiento
Tipos de Stocks: Stock de anticipación:
Por qué? Patrón

• Inventario que responde a un patrón de ventas, Projected inventory
diferente al patrón productivo
Demanda ciclica con capacidad productiva

finita,
Anticipación a una huelga laboral Evento
planeado
 Anticipación al efecto de una promoción
 Paradas de producción por mantenimiento
Time
Drivers/ Motivos Cuanto?

• Disponibilidad de Raws and Packs • Como norma general solo debería construirse
• Disponibilidad de recursos productivos (maquinas & bajo circunstancias especiales para prevenir
mano de obra) inventarios innecesarios y debe ser sopesada
• Estacionalidad de las ventas versus otras alternativas:
• Promociones  Horas extras o incremento de
• El nivel de anticipación del inventario dependerá de: personal
 Doblar turnos
 Periodo necesario para su construcción
 Mejoras de capacidad (ver
 La normalidad de la demanda durante el period de implicaciones de coste vs coste
su construcción mantenimiento del stock
 La demanda más aya del periodo de construcción
Otros componentes del Inventario
Componente Definición Drivers Patrón
• Necesario para disponer de producto durante • Lead time del proveedor

Pipeline, lead time los lead times del proveedor, de producción o • Lead time de producción
or stock en
de reabastecimiento • Lead time de
transito
reaprovisionamiento
• Inventario sin más ventas o uso esperado, y • Forecasting accuracy

Inventario que esta destinado a su destrucción. • Politicas de destrucción
Obsoleto
• Resultado de las especulaciones de los • Fluctuacion en precio de

Hedge inventory compracores como anticipación a variaciones las Raw materials
en el precio. (aumento de tarifas, cotización)
IMPLICACIONES
FINANCIERAS DEL STOCK
Nuestra misión en la gestión de stock siempre será minimizar el coste de
las operaciones, ahorros que mejorarán nuestra capacidad de financiación
(OFCF), el rendimiento de nuestro capital invertido (ROP), y dinero para
generar mas cifra anual de negocio (CAN).
Implicaciones financieras del stock (objetivos enfrentados)
OFCF ROP
CAN ROP
Minimizar coste CAN
Maximizar Nivel
OFCF de tenencia de
de servicio al
inventario
cliente
ROP
Maximizar la
eficiencia en
ROP producción
Minimizar el
OFCF ROP
coste de
proveedores Maximizar la
externos eficiencia en
transporte
Stcock vs. Operating Free Cash Flow
- OFCF es observado por todos los mercados financieros como kpi para la
evaluación de las acciones
- Es un indicador de la capacidad de crear valor muy valorado por los mercados

financieros
- Es una prioridad para incrementar el valor de la Compañía
- Es básico para la capacidad de financiación de la Compañía
Stcock vs. Operating Free Cash Flow
Operating Profit (ROP)

- Impuestos en ROP
= Net operating profit after tax (NOPAT)

+ Amortización Que no es un gasto de dinero
DIO Que son un gasto de dinero
- Capital expenditure (inversiones)
pero no un gasto en ROP
+/- Variaciones en Working Capital
DSO Stocks Que permite corregir las
ventas de facturas
Deudores
impagadas, el coste de
Creditores materiales de proveedores
Otros Working Capital items impagados...
DPO
+/- perdidas y ganancias de la venta de activos
OPERATING FREE CASH FLOW
El Working Capital: Una necesidad estructural
En las dos siguientes slides, vemos como las compañías trabajan desde
diferentes frentes para intentar recurrir lo mínimo posible a la financiación
externa:
Desde compra: buscando plazos de pago más largos en la negociación con

proveedores, o pagando solo por los stocks entregados.
Desde commercial y custormer services, negociando terminos de cobro más

cortos y evitando errores en pedidos y la facturación para que se respeten los
mismo.
Desde aprovisionamientos: teniendo los stocks justos y el mix optimo para

mejorar la rotación de los mismos y que no se consuman los días hasta el
pago del proveedor en nuestros almacenes.
Compras Ventas Pagos Cobros
Stock 30 dias Cobro de clientes 90 dias

DIO: Days inventory Outstanding DSO: Days Sales Outstanding
Pago a proveedores 60 dias

DPO: Days Payable Outstanding Working Capital:
en este caso hemos de financiar nuestras
ventas pues pagamos a nuestros
proveedores antes de cobrar nuestras
ventas
Compras Ventas Cobros Pagos
Aprovisionamientos puede
influir en estos aspectos
Stock 10dCobros 60d para reducir stocks o
posicionarlos de manera
DIO DSO más eficiente al mínimo
coste y en el momento
Pago a proveedores 90 dias preciso en el tiempo.
DPO
negativeW/C: cuando pagamos a
Cuanto mas se vende mas « Cash » nuestros proveedores ya hemos cobrado
se genera de nuestros clientes.= autofinanciación
Carryng cost asociados al inventario
Coste del •Precio pagado por item comprado :(coste del item + costes
Item directos asociados
•Coste de capital: dinero invertido , OFCF
Coste •Coste de almacenaje y manipulacion: Recursos necesarios
Posesión para las actividades de almacenaje
•Costes de riesgo: obsolescencia, daño, deterioro, robo,..
•Coste de control de producción: Coste annual y esfuerzo
gastado en el control de la producción
Coste del •Setup and teardown costs: loss of productive output time
pedido •Coste de perdida de capacidad: Perdida de productividad
•Coste de compra del pedido: preparación del pedido,
seguimiento.…
•Back-order management
Coste ruptura
•Venta perdida
de stock
•Perdida de clientes
Costes
asociados a •Cambios en el Output level: horas extra, turnos extra,
despidos
la capacidad
Batch Sizing: Cálculo del lote óptimo
∞ Tendremos en cuenta los factores mostrados en el grafico

Projected inventory
Procurement lead-time Procurement lead-time
Reorder point
Lot-size
Demand
during
procurement
lead-time Order Order
release release
Safety
stock
Time
Reorder point
Técnicas para el Lot/batch sizing
 Lot sizing es el metodo usado para determinar la cantidad a

re-abastecer. Esta cantidad es también denominada Lot size
o Cantidad de pedido
 Los metodos más utilizados son ROP/EOQ (replenishment
order point / Economic Order Quantity) y los métodos just-
in-time.
 IMPORTANTE: Son solo métodos de cálculo, que nos dan un
número. Luego hay que poner ese número en un contexto
de realidad y hacer re-ajustes.
Economic Order Quantity : Zoom
Global inventory management cost Suposiciones en el EOQ
Annual cost
• La Demanda es relativamente constante y conocida
Total • El producto se produce o compra en lotes y no

Cost continuamente
• Coste de preparación del pedido y los Inventory

Carrying cost son constantes y conocidos.
Ordering • Remplazo ocurre de una sola vez ( no es útil en un

Carrying cost cost entorno make-to-order)
Order quantity
EOQ
Razonable usarlo cuando
• Global inventory management cost es minimo y Coste de lanzamiento del pedido es igual al Carrying cost
• La media del stock de ciclo es igual a la mitad de la cantidad pedida
• Los costes globales de lanzamiento de pedido dependen del número de pedidos, que desciende cuando la cantidad
pedida aumenta
Economic Order Quantity
Coste posesión de stocks Coste lanzamiento de pedido
Order Annual Annual

Order
quantity in carrying demand in
quantity in
units cost (%) units
units
(Q / 2) * c * i (A / Q) * S
Average inventory Number of orders Ordering
Unit cost costs in €
(€) per order
Coste Total de Adquisición Economic Order Quantity
Annual Ordering
TAC = Carrying cost + Ordering cost demand in costs in €
units per order
TAC = (Q / 2) * c * I + (A / Q) * S
2*A*S
d(TAC)/dQ = 0
EOQ = i*c
(1 / 2) * c * I - (A / Q2) * S = 0
Unit cost
Q2 = 2 * A * S / (I * c) Annual carrying
cost (%)
(€)
Calculo del Stock de Seguridad
Cuanto?
Por qué? •La incerterza se mide

normalmente basado en la
•El Stock de Seguridad es un buffer desviación standard
contra incertidumbres  Cuanto mayor sea la desviación
•Un stock de Seguridad especifico estandard, mayor sera el stock de
por sku nos protegerá de: seguridad requerido para hacer
 Demanda no planeada (raws & frente a las incertezas
packs, semielaborados, acabados… •El stock de seguridad se calcula
 Incertezas en el suministro observando la desviación
(Bajadas de la productividad no estandard de la demana de la sku
esperadas, Problemas de calidad, •Si es posible hacer un forecast
…) de la demanda de la sku, será el
error de forecast el utilizado en
vez de las desviación estandard
de la demanda
Calculo del Stock de Seguridad
La desviación estándar es un recuento de la media de cómo cada muestra

de un estudio ( p.e. las ventas diarias durante el último mes). Se desvían de
la media de ese periodo). Ha esto hemos de añadir toda la información
posible del mercado (promos, ofertas, condiciones climaticas,
estacionaliadad,etc…) para evitar obtener datos erroneos.
Como toda formula solo da un número y éste hay que situarlo en el contexto
real.
= Sum (Di – D) 2
N–1
Average Demand
Formula Desviación
Individual observation
estandar.
of the demand in the
sample Number of
observations in the
sample
Calculo del stock de seguridad: FORMULA
• El stock de seguridad esta calculado en base al nivel de

Principio
incerteza y el nivel de servicio al cliente deseado
• Se asume que la demanda sigue la ley de la distribución

Supuestos
normal
Safety
Standard deviation
factor
Fórmula
SS = k * s L
Safety Lead-time
stock
Stock de Seguridad- etapas del calculo
Desviación estandard Media de la demanda Factor de Seguridad
• Valor estadístico usado • El valor medio de la • Valor del factor

Definición para describir la demanda, observado multiplicador requerido
dispersión de una estadisticamente en un para atender al objetivo de
distribución de números periodo de analisis nivel de servicio requerido
= Sum (Di – D) 2
N–1
Average D= Demandas en periodo Beyond scope of this
Formula Individual Demand
presentation
observation Number of
of the observations
number of observations
demand in in the sample
the sample
1. Determinar la media de 1. Suma de las demandas 1. Definir el nivel de

un conjunto de datos observasda en un servicio requerido
2. Determinar la muestreo • Uaar Excel
diferencia d cada dato 2. Dividido entre el function NORMSINV pa
respecto a la media y número de ra encontrar el factor
hacer el cuadrado de observaciones en base a un nivel de
Fases del cada diferencia servicio requerido
cálculo • Usar Excel function
3. Calcular la media de AVERAGE
los cuadrados
4. Calcular la raiz
cuadrada de la media
Usar Excel function
STDDEVPA
Visión Grafica Stock Seguridad vs Incremento del nivel de servicio
Nivel de stock de
serguridad A partir de cierto
punto, incrementos
en inventario suponen
pequeños aumentos
en el nivel de servicio
100% de nivel de servicio

requiere niveles de stock IMPORTANTE:
infinito
Llega un momento
que un pequeño
incremento
porcentual del
nivel de servicio
requiere grandes
inversiones en
niveles de stock
Nivel servicio
100%
Stock Mix Optimization tool
Contexto inicial
• Mucha energía es invertida en intentar alcanzar el objetivo de nivel de servicio en

todos los productos: construyendo stock, reduciendo los lead times de transporte,
reduciendo los tamaños de los lotes….
• Y no se realizan esfuerzos en la priorización: (mismo nivel de servicio para todos
los productos )  Sin prestar atención a las características del canal de
distribución, o la rentabilidad por producto.
• Modelizando la demanda y el stock a las curvas de nivel de servicio, podemos
tratar cada sku del portfolio para obtener el nivel de servicio global deseado, pero,
• Cual es el objetivo de nivel de servicio para cada sku?

• 2 factores opuestos a nivel de sku: Service Level & Inventory Costs
Establecer objetivos de inventario por sku y monitorizarlos
• Normalmente los objetivos de inventario se establecen para cada sku, definido
como un único producto en cada storage location.
• El objetivo de inventario deberías estar establecidos en todos los

componentes del inventario y fuertemente ligado a la estrategia de servicio
• El objetivo esta expresado preferiblemente en número de días de ventas futuras
• Sera fundamental monitorizar los niveles de inventario basado en objetivos

para detectar:
- Problemas con el inventario (rotura de stock, sobre stocks, mermas,
obsolescencia, slow-movers)
- Identificar la causa raiz de esos problemas
- Desarrollar soluciones para esos problemas
• Así como las condiciones del entorno cambian, los objetivos deberán ser
ajustados. Los parametros deberan ser regularmente revisados
• Requisito fundamental: inventory accuracy

Inventory Accuracy- Requisito indispensable:
Necesidad de Acccuracy Proceso
• Como norma general se establece que • A nivel de producto acabado, se suelen

un 95% o más de nivel de inventory usar conteos ciclicos para mejorar el
accuracy es requerido antes de poder inventory accuracy
establecer procesos tácticos de • El conteo ciclico se basa en testear los
planificación inventarios de forma periodica cogiendo
una muesta de los items en stock,
• La elección de una muestra nos permite
hacer una valoración rápida del inventory
accuracy
• Cualquier problema será planteado
basádonos en un analisis “Causa raiz”
• Rotaremos las muestras para hacer un
test de todas las sku’s en inventario.
• Construiremos muestreos en base a un
anlisis ABC (¿contaremos más veces las
sku’s de baja o de alta rotación?).
Principales Key Performance Indicators:
Nivel de servicio por cliente o mercado
Frescura
Obsolescencia; mermas
Nivel de productos acabados (cobertura)

Inventory
Volumen y valor de las roturas de stock
Management
KPIs
Inventario financiero de productos acabados
Nivel de stock de materias primas(cobertura)
Nivel de stock de packaging (cobertura)
Inventario financiero de Raws & Packs
Aprovisionamientos- Situación el Mapa de procesos
Operations Strategy

Supply Chain
Portfolio mgt)

Plan producción a Requerimiento
demanda a corto de Distribución a
corto plazo de materiales
Planificación plazo corto plazo
Operativa

Deployment
Aprovisonamiento- Entremos en materia
Objetivos del proceso
• Asegurar la disponibilidad de materiales para realizar el plan de
producción:
 En el momento adecuado
 En el lugar adecuado
 En la cantidad requerida
 A un precio competitivo
Principales actividades
•Explorar los requermientos de la producción a través de la bill of materials,

para determinar el requirimiento de materiales
•Generar el plan de requerimiento de materiales.
•Comunicar el plan con planificación de la producción y pactarlo
•Comunicar los requerimientos a los proveedores
•Lanzar los pedidos de materiales a los proveedores
•Monitorizar el performace del proveedor (MUY IMPORTANTE)
Los proveedores necesitan anticipación
Por que? Como?
• Los proveedores tiene las

• Planificación del Budget: Ventas =>
mismas restricciones y
Produccion => MRP => Necesidades de
necesidades que nuestra
materiales (phased):
compañía (Mano de obra,
• Nuestra visibilidad de las necesidades
maquinaria, distribución, sus
esperadas de un componente ayudará a
propios proveedores)
nuestros proveedores a optimizar su
• Algunas materiales deben
posicición en coste y servicio (y por lo
planearse con 1 año de
tanto podríamos mejorar nuestros
horizonte.(p.e: Materiales
acuerdos con él) (VIP- Anticipación de
relacionados con cosechas:
pedidos anuestros clientes).
harina frutos)
• El forecast contribuirá a la posibilidad del
• Algunos mercados tienen
proveedor de evaluar su propia
cierta tensión en las
capacidad y necesidad de materias
disponibilidad de Materias
primas.
primas
Papel de la Supply Chain- en el calculo de necesidades:
SUPPLIERS NECESIDADES DE:
CLIENTES
SIGUIENTE PROCESO
La supply chain da visibilidad de

las necesidades de los clientes o
siguiente proceso producivo
Raw materials
Packing materials mediane FORECAST
SUPPLY CHAIN
PLANTA PRODUCTIVA
WAREHOUSING &
HANDLING
CAPACIDADES
la transmision de ese FORECAST

a lo largo de la cadena permite A
TRANSPORTE proveedores re- calcular
capacidades, y optimizar su uso
Objetivos del MRP- Material requirements plan
Ayuda a los planificadores a manejar los inventarios

proveyendo la información necesaria.
Determinar Que es requerido en terminos de

Objetivos componentes, Cuanto es requerido, y Cuando es
MRP requerido, para permitir a compras alcanzar el MPS
(Master production Scheduling)
Establecer y mantener las prioridades correcta cuando

generamos el Material Requirement Plan MRP
Alimentación del Proceso MRP
Departamento Comercial; Masterdata de Materiales Fábricas y Almacenes :

Forecasting; Industrial: Actualizará : Requerirá Stock accuracy
Demanda conocida Nuevos productos
Demanda prevista Nuevos procesos de
Capacidades productivas producción…
MPS: Master of Stock Online:

BOM: Bill of
Production Situación del
Material
Scheduling stock
Plan detallado de Permite por diferencia

Lista de materiales para
producción: calcular las necesidades
fabricar cada unidad de
Que productos finales netas de materiales:
producto:
En que plazos
MRP
BOM = Masterdata del MRP
• La Bill of Materials especifica para cada item la lista de componenetes y su
cantiad para fabricar ese item
• Cada item debe ser identificado de manera única y asociado a una Bill o
Materials
• Hay varias maneras de representar la BOM
Representación Tabular RepresentaciónSingle-level / Multi-level
A
2 2
Part Component Quantity
A
A B 2
B C 2 2
Single-level BOM
A C 2 B C
1 1
B C 1
B
1 1
C D
B D 1
C D Multi-level BOM
Single-level BOM
Fases del proceso MRP
Un forecast de cada producto acabados— finished goods — se compara con los actuales pedidos y
la mayor de las dos cantidades es usada para la planificación de la demanda bruta
La demanda bruta es neteada contra el stock actual para calcular la demanada neta de productos
acabados
Accedemos a la Bill of Material (BOM) que nos muestra la lista — or bill — de componentes que
necesitamos para fabricar cada producto acabado, la cantidad de cada componente, su unidad de
medida y la cantidad de materias primas en la unidad de medida para hacer cada componente
Los requerimientos netos de producto acabado “estallan” en requerimientos de cada componente,

multiplicandose por los requerimientos de componentes para un producto final mostrado en la BOM
(Acorde a la demanda neta de productos acabados, teniendo en cuenta el stock en mano o en
transito)
Los requermientos de componentes se depuran teniendo en cuenta los stocks para obtener la
demanda neta de componentes, traduciendose a su vez en la Demanda bruta de materiales,
utilizando las unidades de medida descritas en la BOM
La demanda bruta de materiales se depura teniendo en cuenta los stocks actuales para obtener la
Demanda neta de materiales.
Proceso MRP- Visión general
Prev. Productos Plan Producción Ordenes Clientes
Plan Capacidad
Plan Maestro detallado MPS
producción:
MO/maquinas
Plan necesidad Materiales
Estado Inventario BOM
MRP
Ordenes planificadas Ordenes en firme
Plan necesidad Capacidad CRP
NO ¿Esta disponible la capacidad? SI
Ord. Aprovi Ord. Trabajo
Almacen Fábrica Cliente
Plan maestro Agredado & Plan Maestro Detallado
Plan Maestro Agregado Plan Maestro Detallado
• Modalidades de producción
• Distribución de recursos • Permitirá a nivel detallado:
críticos o Calculo de necesidades sin
• Define Cuantía: que surjan ambiguedades
• De stock o Punto de partida para el
• Horas extra MRP
• Subcontratación
• Empleo temporal
• Debe ser coherente con los
objetivos de la empresa
• Debe ser flexible y dinámico
para adaptarse al
comportamiento del MRP
mercado
PLAN MAESTRO- VISIÓN GENRAL (AGREGADO VS DETALLADO)
Prev.Vtas Cartera Prev.Vta
de
m/p pedidos s c/p
Plan global de Plan detallado de

Demanda Demanda
Plan Maestro Necesidades de Datos

Agregado Carga
Técnicos
PLANIF. AGREGADA
PLANIF. DETALLADA
Necesidades de Datos
Carga Técnicos NO Es factible
Capacidades
NO Es factible Capacidades SI
Globales
SI Datos de Plan Maestro
Eficiencia Detallado
Evaluación
Elección plan CALCULO DE

Maestra Agregado NECESIDADES
Algunas dificultades en la comunicación
Es típico que cada departamento se exprese en una unidad de medida
diferente: (ejemplo compañía embotelladora de agua)
•Turnos/día
PRODUCCIÓN
•Botellas/hora/turno 5 min
COMERCIAL •Kilo Litros

FORECASTING
¿En que unidads se
expresan en vuestras
LOGISTICA •Palets almacenados o expedidos compañías?
La traducción inexacta entre estas unidades de medida pueden generar

distorsiones en la información captada
MRP – Demanda Independiente vs. Dependiente
Demanda Independiente Demada dependiente
•Productos acabados pedidos •Los componentes requeridos

por nuestros cliente, por ejemplo: para producir los productos
- Ford focus TDCI acabados demandados por
- Fontvella Sensación 1,25L nuestro cliente, por ejemplo
Limón - Ruedas, asientos, cristales,..
- Pet, tapones, etiquetas,…
 Se hace un Forecast de la
demanda independiente y e La demanda dependiente se
imputa directamente a los ciclos deriva de la demanda
de planificación. independiente usando los
forecast de esta y las Bill of
Material.
MRP – Demanda Bruta vs. Neta
El « Netting » de las demandas brutas significa tener en cuenta el stock

disponible para suministrar solo la cantidad necesaria
Demanad Neta= Demanda Bruta – Stock disponible
Time bucket
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - 20 - - 30 -
- -
Scheduled receipts - - - - - -
Projected available 40 20 20 20 --10 -10
Net requirements - 0 - - 10 -
Las 30 unidades identificadas como demanda bruta

Las 20 unidades identificadas como
estan parcialmente cubiertas por el stock disponible
demanda bruta para este periodo estan
 Necesitamos suministrar 10 unidades más para
cubiertas por el stock
atender completamente a la demanda
MRP – Explotando los requerimientos
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
A Scheduled receipts - - - - - -
Projected available 40 20 20 20 -10 -10
2 2
2 unidades de B son requeridos para producir 1 unidad de A
 10 * 2 = 20 units of B are required
C B
Time bucket
Part B
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - - - - 20 -
Projected available 20 20 20 20 0 0
Net requirements - - - - 0 -
MRP – Compensando los “lead-times”
Supongamos que el lead-time para obtener A desde B y C
es 2 periodos, ¿Cual es el impacto en los requerimientos?
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
A Projected available 40 20 20 20 -10 -10
Planned order receipt - 0 - - 10 -
Planned order release - 0 10 - - -
Necesitaremos B en el periodo 3 para empezar a producir A en el periodo 3 y asegurarnos

de que seremos capaces de completar las necesidades en el período 5
2 2 periodos Time bucket

Part B
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - - 20 - - -
C B (2u)
Projected available 20 20 20 0 0 0
Net requirements - - 0 - - -
MRP - The low-level code (1/2): Neteando a traves de los niveles de la BOM
Nivel
• El componente C reside a 2
niveles de la BOM
A 000
• Serías un error netear la n
demanda del componente C e
antes de netear la demanda t 2 2
del componente B e
• El proceso de explotar y a B C 001
netear los requerimientos d
puede ser simplificado o 1 1
afectando al low level code
002
para cada componente o parte C D
Low-level Code = Maximo nivel de una Bill Of Material donde la parte es

presente :For example, low-level code for part C is 2
MRP – Ejercicio de “low-level code” – Rellenad el MRP
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
Bill of Material Multi-level Gross requirements - 20 - - 30 -
Projected available 40
A Net requirements - - - - - -
LT* = 2 Time bucket
Part B
1 2 3 4 5 6
2 2 Gross requirements - - - - -
B Scheduled receipts - - - - - -
C
LT* = 1 Projected available 10 - - - - -
Net requirements - - - - - -
1 1
Time bucket
Part C
C D 1 2 3 4 5 6
Gross requirements - - - - - -
Scheduled receipts
5 min - - - - - -
* : LT = Lead-Time Projected available20 20 - -- -- -- --
Net requirements - - - - - -
Step 1 Step 2 Step 3
MRP – Ejercicio de “low-level code” –Solución:
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
Bill of Material Multi-level Gross requirements - 20 - - 30 -
Projected available 40 20 20 20 -10 -10

A Net requirements - - 0 - 10 -
LT* = 2 Time bucket
Part B
1 2 3 4 5 6
2 unid 2 unid Gross requirements - - 20 - - -
B Scheduled receipts - - - - - -
C
LT* = 1 Projected available 10 10 -10 -10 -10 -10
1 unid 1 unid
Time bucket
Part C
C D 1 2 3 4 5 6
Gross requirements - 10 20 - - -
* : LT = Lead-Time Projected available 20 10 -10 -10 -10 -10
Step 1 Step 2 Step 3
Impactos del Inventory Management s/aprovisonamientos
 La optimización en el Inventory management tiene varios impactos
posibles en el proceso de aprovisonamiento:
 La reducción del Stock de Ciclo y del Stock de Seguridad inducirán a la
reducción de lead- times de aprovisionamiento.
 La reducción del Stock de Ciclo inducirá a la minimización del tamaño de
lote.
 Reducción del Inventario Global inducira a un cambio hacia el Just in time
en el proceso del aprovisionamiento
 Reducción del Lead-Time y del Tamaño de lote puede implicar grupajes.
 Estas optimizaciones deben ser chequeadas y validadas por el

departamento de compras a fin de asegurar:
 El impacto en el precio de compra
 La viabilidad desde la prespectiva del proveedor
 El cumplimiento de los terminos y condiciones del contrato
 La necesidad potencial de la revisión/ re-negociación del contrato
 El impacto en futuras negociaciones
MRP II- una versión avanzada del MRP
» Tiene en cuenta:
»Viabilidad del plan maestro de producción:

»Capacidades productivas
»Recursos financieros
»Simulación de escenarios para evaluar el comportamiento del sistema

productivo, lo que lo convierte en un sistema útil para la toma de
decisiones
»Retroalimentado y dinámico con los cambios que acontecen y que

permiten una replanificación más ajustada a la realidad
Esquema gráfico del MRP II
Plan de 3 niveles de planificación
capacidad
Plan Plan de necesidades de recursos

producción
Establece modificaciones de capacidad instalada en
el sistema productivo basadas en :
• Plan de producción L/p (2 o 3 años) y a nivel
muy agregado
•Poco detallado : coeficientes que ligan
unidades producidas con necesidades de carga
en unos pocos puntos del sistema productivo
Plan maestro Plan de volumen aproximado de carga Rough cut capacity RCC
de producción
Determina la factibilidad del plan maestro de
producción :
Ojo revisar: • P.Maestro tentativo. Se compara con las
PM>capacidades capacidades existentes, para que sean
PM< capacidades coherentes, sino:
(alguien al paro) •Se ajusta el plan maestro
Esquema gráfico del MRP II
Plan de necesidades de capacidad (CRP:Capacity Req. Plan)

Plan
necesidades Transforma un Plan Maestro detallado para productos
de materiales terminados en:
• Familias de productos
• Cargas de taller
•Como muchos productos no interviene directamente
en el producto sino sobre subconjuntos y
componentes, es mejor basarse en ordenes
planificadas en el MRP que tuvo en cuenta en su
momento:
•Stock disponible
Control de la •Ordenes en curso
actividad de •Reglas de lotificación
producción •Plazos
Programación Revisión de
de operaciones capacidades
JIT- LOS 7 DESPILFARROS
o El proposito del JIT es evitar los 7 despilfarros principales en una empresa
SOBREPRODUCCIÓN
TIEMPOS MUERTOS
TRANSPORTES
PROCESOS INADECUADOS
STOCKS
MOVIMIENTOS IMPRODUCTIVOS
PRODUCTOS DEFECTUOSOS
INFRAUTILIZACION DE LAS HABILIDADES DEL
PERSONAL (LA 8ª Y POCO RECONOCIDAD)
JIT- VISIÓN GLOBAL
JIT- entorno productivo
En un entorno JIT, de producción, el flujo de materiales se rige por el sistema
pull-:
Proceso 1 Proceso 2 Cliente
Cada proceso Cada proceso Los pedidos del

fabrica lo que estira del cliente estiran
solicita el proceso proceso de todo el
posterior y en el anterior proceso
momento que lo
solicta
Se requiere de un proceso productivo con un “FLUJO CONSTANTE Y

EQUILIBRADO” basado en:
o Layout de la linea óptimo que evite transportes innecesarios
o Gestión de los cuellos de botella TOC
o Tiempos de cambio rápido SMED que permitan lotes pequeños
o Mejora de procesos continua….
JIT & kanban
El flujo entre procesos se puede regular mediante sistemas de
señalización:
Kanban: (tarjeta en japonés) indican :
-Ordenes de inicio de la producción
-Ordenes de transporte de materiales a solicitud del proceso posterior que
al final llegarán también a los proveedores.
Consta de pequeños almacenes Generan visibilidad necesaria

reguladores entre procesos. para que el proceso proveedor
(descentralizados a pie de linea) sepa lo que debe fabricar en
cada momento
Sistema Kanban: Permiso de producción Y unidad de stock
Tablero para depositar tarjetas
Proceso 1 asociada a un contenedor Proceso 2
contenedor
Contenedor vacio = tarjeta en contenedor
contenedor
el tablero contenedor
Contenedor lleno= tarjeta en contenedor
contenedor
Hay suficientes piezas en stock = no hemos de producir
Tablero con
zonas Hay suficientes piezas en stock = no hemos de producir
No quedan piezas en stock = hemos de producir
Proceso toma las tarjetas del tablero y Tamaño del tablero en función:
proveedor las coloca en cada uno de los - Tiempo necesario de cambio
contenedores que va llenando. - Cadencias del proceso proveedor
- Consumo previsto del proceso
Devuelve contendores vacios cliente.
Proceso al proceso proveedor y coloca
Cliente targetas en el tablero. MARCARAN EL VOLUMEN DE
STOCK
Sistema Kanban- vision gráfica del proceso
JIT requiere de “CLUSTERS”
Importante considerar:
o Clústers geográficos son concentraciones geográficas de compañías

e instituciones interconectadas en un campo determinado que
comprenden un conjunto de industrias relacionadas y otras entidades
importantes para la competencia

Gestion de Stocks y Aprovisionamientos 3

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Aprovisionamientos y gestión de

La decisión de aprovisionarse tanto de materiales como de servicios no es

Al igual que en Compras, vamos a enfatizar en la necesidad que

El aprovisionamiento se encuentra dentro de la organización a nivel operativo

Importante no pensar en aprovisionamientos solo para materiales, sino una

Mapa Procesos Supply Chain

Planificación Management de la Estrategia de Industrial &

Sales & Operations Planning

Planificación Planificación red Planif.

Scheduling Envio ordenes de

• Definir a largo plazo los principales objetivos de la compañía en las áreas

• Plan estratégico: ¿Qué vamos a hacer?

¿Cual es nuestro ¿Fabricamos o

• Lo más importante es sincronizarlo con el Budget

La capacidad de producción de una línea es de 10.000 unidades por turno

Mapa Procesos Supply Chain

Planificación Management de la Estrategia de Industrial &

Sales & Operations Planning

Planificación Planificación red Planif.

Scheduling Envio ordenes de

o Una vez definidos y tenidos en cuenta los planes estratégicos,

Recopilará toda la infomación necesaria de todos los

El proceso de Sales & Operations Esta coordinación se traduce en:

Comercial Logistica finanzas

“Que Querrá el mercado” “Que puedo suministrar"

Oportunidades de CAN* Impacto en costes

Como vemos en el esquema anterior la compañía deber retroalimentarse

La búsqueda de lo que pide el mercado es importantísima para maximizar las

Para concluir, el equilibrio conlleva maximizar el Retorno del Principal

Forecast de la Demanda Restricciones Operacionales

“Que intento vender"

 Características del : • Cantidades pedidas por clientes • Customer service level

Elementos de negociación /desafío Objetivos de la Supply

Contra más unidades se producen los costes fijos se reparten en más

Asset Utilization vs. Inventory

¿Creeis que aprovisionamientos

Plant Service Level

FACTORY PRIMARY DISTRIBUTION TRANSPORT

Raw materials Components Finished goods Finished goods Finished goods

Aprovisionamientos debe nutrise de información de todos los

 Anticiparse a los problemas y evitar posibles retrasos en las

Preparar con antelación a sus proveedores sobre situaciones de

Atender a los niveles de servicio a cliente requeridos por la

Con capacidades d Con Forecast Con

Por qué? Modelo:

que es obtenido, producido y

Projected inventory Cycle

Por qué? Pattern

inventario contra roturas de

Por qué? Patrón

Demanda ciclica con capacidad productiva

Drivers/ Motivos Cuanto?

Componente Definición Drivers Patrón

• Necesario para disponer de producto durante • Lead time del proveedor

• Inventario sin más ventas o uso esperado, y • Forecasting accuracy

• Resultado de las especulaciones de los • Fluctuacion en precio de

- Es un indicador de la capacidad de crear valor muy valorado por los mercados

- Es una prioridad para incrementar el valor de la Compañía

- Es básico para la capacidad de financiación de la Compañía

Operating Profit (ROP)

= Net operating profit after tax (NOPAT)

OPERATING FREE CASH FLOW

Desde compra: buscando plazos de pago más largos en la negociación con

Desde commercial y custormer services, negociando terminos de cobro más