Gestión de Stocks y Aprovisionamientos

MSCM&L
LOS NUEVOS RETOS EN COMPRAS, SOURCING Y

APROVISIONAMIENTO
3. GESTIÓN DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTOS
Partners Académicos:
Índice
1.La decisión de Aprovisionamientos

1.1. ¿Donde empieza a todo?
1.2. Plan estratégico
1.3. ¿A qué responde el plan estratégico?
1.4. Plan estratégico & Budget
1.5. Nota aclarativa sobre Budget
2.Del plan estratégico al Plan Táctico

2.1. Sales & Operations Planning
2.2. Objetivos del Sales & Operations Planning
2.3. S&OP Principios clave:
2.4. De la Demanda a las Ventas
2.5. Contexto a tener en cuenta en el aprovisionamiento
3.Búsqueda del punto óptimo.:
3.1. Trade-off: Costes de Fabricación vs. Coste de Capital
3.2. Kpi’s del contrato de flexibilidad de producción
4.Inventory Managment- Repaso al Proceso

4.1. Inventory Managment- ¿Dónde están los stocks? Ejercicio 1 gestión de stocks y
aprovisionamientos
4.2. ¿Por qué debemos tener stock, por Incertezas o Ineficiencias ? ¿Qué ideas nos
surgen de este esquema?
4.3. ¿Por que debemos tener stock? vs Necesidad de información
4.4. Desmembrando el stock para entender sus causas
01 2
2
Índice
5.Tipos de Stock:
5.1. Stock de ciclo
5.2. Stocks de ciclo vs. Tamaño de lote
5.3. Tipos de Stocks: Stocks de seguridad: (buffer contra las incertidumbres)
5.4. Stock de Seguridad- visión gráfica de su utilidad
5.5. Tipos de Stocks: Stock de anticipación:
5.6. Otros componentes del Inventario y ejercicio 2 gestión stocks y
aprovisionamientos
6.Implicaciones financieras del stock (objetivos enfrentados)

6.1. Stock vs. Operating Free Cash Flow
6.2. El Working Capital: Una necesidad estructural
6.3. Carryng cost asociados al inventario vs Gestión Inteligente de los
aprovisionamientos
6.4. Batch Sizing: Cálculo del lote óptimo. Técnicas para el Lot/batch sizing y ejercicio
3 gestión stocks y aprovisionamientos
6.5. Calculo del Stock de Seguridad
6.6. Stock de Seguridad- etapas del calculo
6.7. Visión Grafica Stock Seguridad vs Incremento del nivel de servicio
6.8. Factor ( k ) según distribución normal y ejercicio 4 gestión stocks y
aprovisionamientos
02
2
2
7.Inventory Managment 2ª parte¿Ha de tratar el Aprovisionamiento a todas las sku por igual?:
7.1. Control de Inventario ABC – Típico resultado del análisis
7.2. Como hacer el ABC más completo y útil para el Aprovisionamiento?
7.3. ABC esta sobreestimado – y hay que utilizarlo con precaución
7.4. Stock Mix Optimization tool
7.5. Establecimiento de objetivos de inventario por sku y monitorización
7.6. Inventory Accuracy- Requisito indispensable
7.7. Como identificar oportunidades de reducción de stocks. Un análisis rápido.
7.8. Principales Key Performance Indicators: "kpi's“
8.Aprovisionamientos- Situación el Mapa de procesos

8.1. Los proveedores necesitan anticipación
8.2. Papel de la Supply Chain- en el calculo de necesidades
8.3. Objetivos del MRP- Material requirement plan
8.4. Alimentación del Proceso MRP
8.4.1.BOM = Master data del MRP
8.5. Fases del proceso MRP
8.5.1.Proceso MRP- Visión general
8.5.2.Plan maestro Agregado & Plan Maestro Detallado
8.5.3.Plan Maestro- Visión General (Agregado Vs Detallado)
8.5.4.Algunas dificultades en la comunicación
8.5.5.MRP – Demanda Independiente vs. Dependiente
03
2
2
Índice
8.5.6.MRP – Demanda Bruta vs. Neta

8.5.7.MRP – Explotando los requerimientos
8.5.8.MRP – Compensando los “lead-times”
8.5.9.MRP - The low-level code (1/2): Neteando a través de los niveles de la BOM -
MRP – Ejercicio de “low-level code” y ejercicio 5 gestión stocks y aprovisionamientos
8.6. MRP II- una versión avanzada del MRP
8.6.1.Esquema gráfico del MRP II
8.6.2.Necesidades extras de Información del MRP II
8.7. Just in time- JIT
8.7.1.JIT- los 7 despilfarros
8.7.2.JIT- visión global
8.7.3.JIT- entorno productivo
8.7.4.JIT & kanban
8.7.4.1.Sistema Kanban: Permiso de producción Y unidad de stock
8.7.4.2.Sistema Kanban- visión gráfica del proceso
8.7.5.Jit vs “clusters”
9.De las curvas de Ventas, Producción, Stock al aprovisionamiento

9.1. Curvas de ventas vs producción
9.2. Curva Stock medio y máximo vs capacidad de almacenaje
04 2
2
La decisión de Aprovisionamientos
La decisión de aprovisionarse tanto de materiales como de servicios no es

una decisión que nace de la nada.
Al igual que en Compras, vamos a enfatizar en la necesidad que

Aprovisionamientos este al corriente de los que esta pasando en otros
departamentos de la empresa y en sus proveedores para poder prever
riesgos o dificultades de gestión y reaccionar con la mayor premura posible,
convirtiendo la gestión de incidencias en algo excepcional y no del día a día.
El aprovisionamiento se encuentra dentro de la organización a nivel operativo

por lo que vamos a describir como debemos entender desde el prisma de
aprovisionamientos las decisiones que va desencadenar en nuestro
departamento
Importante no pensar en aprovisionamientos solo para materiales, sino una

visión de aprovisionar a la empresa de servicios logísticos, transporte,
recursos humanos, capacidades productivas.
2
2
¿DONDE EMPIEZA A TODO?
Mapa Procesos Supply Chain
Operations Strategy
Planificación Management de la Estrategia de Industrial &

estratégica Demanda a Largo Plazo Contratos de Materiales
(incl. Portfolio mgt)
Supply Chain
Sales & Operations Planning
Planificación Management de la
Táctica demanda a Planificación red Planificación de la Planificaión de
medio plazo (incl. de Distribución producción Materiales
Portfolio mgt)
Planificación Planificación red Planif.

Plan producción a
demanda a corto de Distribución a Requerimiento
corto plazo
Planificación plazo corto plazo de materiales
Operativa
Scheduling Envío ordenes de

Deployment
detallado prod. o aprov.
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2
2
PLAN ESTRATEGICO
Objetivos del proceso
• Definir a largo plazo los principales objetivos de la compañía en las áreas

de:
➢ Finanzas (De donde vamos a conseguir los recurso financieros)
➢ Marketing ( que vamos a vender y como vamos a promocionar
nuestros productos
➢ Comercial/ventas (Como lo vamos a vender , políticas comerciales,
de ventas,…)
➢ Operaciones: Como enmarcamos la desde el aprovisionamiento de
materias primas hasta la entrega al cliente
Principales actividades del proceso
• Plan estratégico: ¿Qué vamos a hacer?

• Recursos estratégicos : ¿Con qué lo vamos a hacer?
• Plan de producción a Largo plazo: ¿Nuestras capacidades productivas, están
bien dimensionadas?
• Presupuesto: Hay que respetar un budget y analizar desviaciones
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2
2
¿A qué responde el plan estratégico?
¿A quién debo
vender?
(mercados /cliente)
¿Qué recursos son
necesarios?
¿Con quien
( Personas,
competimos?
habilidades,
tecnología)
¿Cual es nuestro ¿Fabricamos o

negocio? “core compramos? “make
business” or buy”
¿Que estratégia
financiera
tenemos?
2
2
Plan estratégico & Budget
Convertir las Ventas previstas en un Plan de Producción y Stock
• Lo más importante es sincronizarlo con el Budget

• Reservar capacidad para proyectos concretos. No presupuestar
capacidades sin margen de maniobra.
• Comprobar viabilidad
o Dar a conocer , si existe, riesgo por sub- capacidad, acordar cuales van
a ser las reglas para priorizar o hacer cambios
• Informar a Industrial (Fábrica) con un plan detallado de producción para un
budgeting óptimo (potencialmente con dos versiones : budget & “most
likely to happen”). Important definir presupuestos con diversos escenarios.
• Idem con compras para proveedores & Management de contratos de
materiales.
• Infomar a Logistica sobre necesidades de stock para que presupuesten su
almacenaje y distribución, así como reserva de almacenaje, y obténer su
feedback en cuanto a viabiliad y si va a ser necesario una búsqueda de
proveedores alternativa o una re-negociación de tarifas o condiciones.
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2
2
Nota aclarativa sobre Budget
Budget:
Estándar que damos para cuantificar una actividad, y que sirve para que
otros departamentos que dependan de ese dato cuantitativo, puedan
planificar y hacer cálculos sobre como dimensionarse o como elaborar sus
propios budgets.
Por ejemplo.
La capacidad de producción de una línea es de 10.000 unidades por turno

(este dato se consigue mediante estudios estadísticos que deben tener en
cuenta, curva de arranque, tiempos muertos, tiempos de cambio, mermas
previstas, etc…)
Este dato es el que utilizaremos para aprovisionarnos de las piezas
necesarias para fabricar esas 10.000 unidades si para cubrir las ventas
previstas se planifican 5 turnos.
10 2
2
Del plan estratégico al Plan Táctico
Operations Strategy

Supply Chain
Portfolio mgt)

Plan producción a
demanda a corto de Distribución a Requerimiento
corto plazo
Planificación plazo corto plazo de materiales
Operativa
Scheduling Envio ordenes de

Deployment
11
2
2
o Una vez definidos y tenidos en cuenta los planes estratégicos,

deberemos:
Transformar las decisiones que nos llevarán a una situación
en el Largo plazo en decisiones coherentes dentro del corto
plazo:
Recopilará toda la información necesaria de todos los

departamentos y los convertirá en un plan a medio plazo
acerca de cómo:
Compra de materiales
Estas decisiones estarán
encaminadas a cumplir Plan de producción
con el plan estratégico
en el largo plazo Plan de almacenaje
Plan de distribución….
2
2
Objetivos del Sales & Operations Planning
Objetivos Como?
El proceso de Sales & Operations Esta coordinación se traduce en:

Planning (S&OP) coordina para cada •Balance entre Oferta y Demanda: -
CBU*, la planificación de las •Decisiones para su ajuste:
actividades de ventas y marketing con - Demanda: incerteza / escenarios,
las Operaciones (Fabricación, promos, media, innovacion..
distribución , compras…) planning / significa ajustes...
En un horizonte a medio plazo (3-12 - Oferta: capacidad de las plantas
meses), a fin de: (turnos, personal eventual y fijo,
• Anticipar obstáculos mantenimientos,…), contratos con
proveedores.
• Asegurar operaciones fluidas
•Validaremos escenarios y planes de
• Asegurar un nivel de servicio
acción operativos para hacer
• Desarrollar oportunidades de CAN* coherentes los gaps entre los
*CBU: core business unit
*CAN: cifra annual de Negocio
objetivos del negocio / budget y
actividades planificadas de Sales &
Operations.
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2
2
S&OP Principios clave:
Balance entre Oferta y Demanda & Decisiones para su ajuste
Comercial Logistica finanzas

Compras
Marketing Customer Service Industrial
RENDIMIENTOS-
MERCADOS -
CAPACIDADES – MATERIAS
ADVERTISING -
PRIMAS- SUB-CONTRATAS
INNOVACIÓN - PROMOS -
- STOCKS ...
“Que Querrá el mercado” “Que puedo suministrar"
Oportunidades de CAN* Impacto en costes
ROP*/OFCF*
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2
2
S&OP Principios clave:
Como vemos en el esquema anterior la compañía deber retroalimentarse

constantemente con información del mercado (procedente desde su
departamento comercial, customer service que habla cada día con los
clientes, marketing, etc.. Y con la información procedente de operaciones,
producción, logística para equilibrar en todo momento lo que pide el mercado
con lo que podemos suministrar
La búsqueda de lo que pide el mercado es importantísima para maximizar las

oportunidades de Cifra Anual de Negocio (CAN) y tener controlado en que
manera lo podemos hacer es vital para que no se disparen los costes como
muestra la figura de la pagina siguiente .
Para concluir, el equilibrio conlleva maximizar el Retorno del Principal

invertido (ROP) y el mantener el flujo de caja (OFCF, Operating Free Cash
Flow) resultante de las operaciones para financiar las operaciones sin
necesidad de acudir a fuentes externas.
15
2
2
De la Demanda a las Ventas
Forecast de la Demanda Restricciones Operacionales

Visión sin restricciones de la
Planificación de la capacidad
demanda standard del mercado
Operacional, teniendo en cuenta
más los impactos de las
compras, industrial & y las
actividades programadas de
realidades logísticas
marketing y ventas
“Que querrá el mercado" “Que suministraré"
Forecast de Ventas
Relación Estrategico-financiera
entre la demanda del mercado y
mi habilidad para suministrar
“Que intento vender"
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2
2
Contexto a tener en cuenta en el aprovisionamiento
Como veremos en las ilustraciones siguientes, esta búsqueda de equilibrio

para maximizar el beneficio de la compañía comporta enfrentamientos entre
los departamentos implicados.
En la slide 15, vemos enfrentamientos entre las necesidades de Supply

Chain e Industrial.
Es vital buscar acuerdos y pactos bien comunicados y entendidos para saber
como priorizar ante una nueva situación dada. Una buena solución es tener
indicadores de rendimiento KPI’s (key Performance Indicators), compartidos
entre los diferentes departamentos. Así si Supply chain tiene parte de sus
bonus implicados en el rendimiento de la planta productiva, irá con mas
cuidado a la hora de tomar decisiones que perjudique a la misma.
Aprovisionamientos en este sentido es una figura que observa y espera a la

decisión final para ejecutar las ordenes de aprovisionamiento adecuadas. Y
lo bien informado que este será crucial para reducir costes y evitar errores,
así como hacer reaccionar con la mayor rapidez a los proveedores para que
hagan el mismo ejercicio.
17
2
2
Contexto a tener en cuenta en el aprovisionamiento
Restricciones
Requisitios de la Industriales
Supply Chain •Disponibiliad de Raws &
•Flexibilidad Packing
•Reactividad •Disponibilidad de
•Planes realistas (less recursos(maquina &
fire-fighting) personal)
•Capacidad de los equipos
•Objetivos de utilización
•Costes
Necesidad de Acuerdo
•Formalizado
•Negociados KPIs
Aprovisio •Comunicado Comunes &
namiento •Entendido Objetivos
•Respetado Compartidos
•Revisado regularmente
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2
2
Ejemplo : Tipos de restricciones (Industrial vs. Supply Chain)
Restricciones Restricciones de
Input
Industriales Supply Chain
▪ Características del : • Cantidades pedidas por clientes • Customer service level

▪ Del equipo • Lead-times de transporte • Requerimientos de
• Del proceso • Tamaño de lote mínimo Clientes
• Lead-time de fabricación • Forecast inaccuracy
• Estructura de la red de
Distribución
• Coste
Elementos de negociación /desafío Objetivos de la Supply

Objetivos de industrial
Chain
• Radio de alcance de las modificaciones posibles
• Visibillidad (cambios en mix de producción, Modificación de • Reactividad
• Plan de estabilidad capacidades, etc…) dependiendo de la • Flexibilidad
• Uso de los equipos anticipación en la información (W+1, W+2, M+1, • Reducción de
• Optimización de costes etc.) Inventarios
• Definición del horizonte ( en el caso de fuertes • Optimización de
restricciones industriales ) Costes
• Cambios en over time • Transparencia
• Limpiezas / periodos de mantenimiento
• lead-time máximos de fabricación
• Frecuencia de lanzamientos / Tamaño de Lote
• Inercia de las fabricas en lo que a modificaciones
posibles se refiere
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2
2
Búsqueda del punto óptimo.:
Como vemos en las slide siguiente, Industrial quiere producciones largas , sin
cambios constantes en las líneas de producción para optimizar el rendimiento
de sus máquinas (fig 1), (nº de unidades producidas por unidad de tiempo).
No obstante eso deriva en producciones que nada tienen que ver con la
demanda del mercado que exige pedidos más pequeños y más frecuentes.
Como resultado nuestro niveles de stock suben debido a ese desequilibrio.
Una solución es buscar que lote de producción incurre en ciertos ahorros que
no superén el coste de tenencia de stocks altos. El cruce de las dos curvas
nos dará el tamaño óptimo de lote de producción (fig 2).
Contra más unidades se producen los costes fijos se reparten en más

unidades y por lo tanto el coste unitario disminuye. Por el contrario
producciones muy por encima de la demanda disminuyen la rotación de los
stocks y aumenta el coste de stock. La curva que define la suma de los dos
costes encuentra su punto de inflexión o mínimo en el cruce de las curvas de
coste unitario con coste de stocks. Ese punto es el lote de producción óptimo
(fig 3)
20
2
2
Trade-off: Costes de Fabricación vs. Coste de Capital
Inventory Fig 1 Fig 2 Inventory Example II

Example I level
level
Cycle Average
stock Inventory
Cycle Average
Safety stock Inventory
stock Safety
stock
time time
Asset Utilization vs. Inventory

• Lotes mayores Trade Off • Lotes menores
• Menor tiempo $ • Mayor tiempo
perdido perdido
• Menor coste/unidad • Higher cost/unit
• Elevados stocks de Inventory
costs • Menores stocks de
ciclo, de Seguridad ciclo, seguridad, y
y Stock medio stock medio
• Mayores Costes de Lot • Menores costes de
Inventario size
Optimal inventario
• Menor rotación de
• Mayor Rotación de
inventario. Fig 3
stocks
21 2
2
Kpi’s del contrato de flexibilidad de producción
¿Creéis que
aprovisionamientos debe
estar atento a estos kpi’s?
Plant Service Level
KPIs contrato
flexibilidad de Customer Service Level
producción
Consideración de las
restricciones
22
2
2
Inventory Managment- Repaso al Proceso

• Maximizar ratios de rotación& CAN
• Reducir stock de ciclo Operations Strategy
Management de la
•
Planificación
Conseguir los criterios de servicio estratégica
Demanda a Largo
Plazo
Estrategia de Industrial &
Supply Chain
Contratos de Materiales
• Identificar productos por debajo de la
media
Táctica demanda a medio Planificación red Planificación de la Planificaión de
plazo (incl. de Distribución producción Materiales
Portfolio mgt)
Principales actividades del proceso
• Traducir el plan de demanda en

Plan producción a
demanda a de Distribución Requerimiento
corto plazo
Planificación corto plazo a corto plazo de materiales
requerimientos de stocks en cada Operativa
storage location en intervalos de Deployment

tiempo definidos.
• Comunicar requerimientos a
Planificación de la producción y hacer un
plan de producción y de stock
conjuntamente.
• Generar plan de deployment para mover
el stock entre plantas y storage locations
• Monitorizar pedidos e inventarios
para ajustar los planes según sea
necesario
23 2
2
Principios fundamentales:
Business purpose:
• Objetivos de servicio globales, que son
• Alcanzar los objetivos de
establecidos por los Comites de
servicio al cliente
Dirección (CODIR)
• Optimizar conjuntamente
• El planificador tratará de conseguir el
costes de fabricación y de
nivel de servicio requerido, identificando
Inventory handling
la combinación mas efectiva entre la
• Asegurar tamaños de lote de
• maximización de la flexibiliad de la
producción eficientes, a la vez
producción con inventarios bajos
que se optimizan niveles de
inventario • Mínimos costes de fabricación y
costes totales sin grandes
inventarios.
24
2
2
Los datos sobre inventario estarán conectados desde todas las storage
locations a finanzas y a sistemas de transacciones que proveerán
información coherente y fiable a los usuarios que lo necesiten
• Cada CBU posee WMS (warehouse management systems interfasados con otros
sistemas)
• Funcionalmente deben cubrir procesos Logisticos y operacionales que nuestros
almacenes y Third Parties desarrollen para la compañía
– Recepción de mercancías
– Expedición de mercancias
– Transfers,
– Management del status del inventario (bloqueados/ cuarentenas...),
– Inventarios / Conteo fisico de stocks,
– Trazabilidad
– Control del FEFO ( en productos perecederos)
25
2
2
Inventory Managment- ¿Dónde están los stocks?
SUPPLIER
CUSTOMER
Los inventarios se reparten
a lo largo de toda la cadena
de suministro
Raw materials Finished goods
Packing materials
FACTORY PRIMARY DISTRIBUTION TRANSPORT

WAREHOUSE CENTER
Raw materials Components Finished goods Finished goods Finished goods

Packing materials Sub-assemblies Promotional Promotional
Spare parts Final assemblies materials materials
Manufacturing Distribution
inventories inventories
262
2
EJERCICIO 1 GESTION STOCKS Y APROVISONAMIENTOS
ACCEDER A LA ZONA DE RECURSOS

AL ARCHIVO “EJERCICIOS 1 a 5
GESTION STOCKS Y
APROVISONAMIENTOS” Y HACER
EJERCICIO 1
27
2
2
Por que debemos tener stock: ¿Por Incertezas o Ineficiencias ?
Supplier / Factory
lead-time
Lo deberemos tener
• Retrasos
en cuenta en los • Averías
aprovisionamientos • Huelgas
• Respeto al plazo
acordado
lead-time de Supplier / Factory
Distribución quality
• Mermas
• Retrasos
• Huelgas
¿Qué •
•
Contaminación
Defectos
• Respeto al plazo
acordado ideas nos • Respeto a las
especificaciones
surgen de
Raw & pack material
este
price
esquema? Demand variability
• Demanda Anormal
• Variabilidad del
mercado • Forecast inaccuracy
• Especulación Industrial change • Acciones promocionales
• Modificaciones de los
procesos
• Nuevos productos
• Re-localización de la
producción
28
2
2
¿Qué ideas nos surgen de este esquema?
Como podemos ver en la slide anterior la empresa se ve bombardeada por

infinidad de variables de cambio, que puede trastocar los planes previstos
incurriendo en sobre-costes o peor incluso, en incumplimientos con nuestros
clientes.
Reflexionad en vuestro propio ámbito de trabajo e intentad recordar en

cuantas ocasiones os cubristeis contra incertezas tomando decisiones de
cualquier tipo y de estas incertezas, cuantas podrían haber sido calculadas
buscando el flujo de información necesario para poder resolverlas.
Es por ello que no hay que olvidar introducir cualquier variable de la que
dispongamos información para hacer nuestros cálculos en
aprovisionamientos. El minimizar al máximo las incertezas reales y no las
carencias de información, dará lugar a la desaparición, en parte, de stocks
innecesarios, que solo tienen como objetivo, ocultar nuestras propias
ineficiencias.
29
2
2
¿Por que debemos tener stock? vs Necesidad de información
Estacionalidad
de las ventas
Promociones Variabilidad
planificadas del suministro
Aprov . Deberá nutrirse
Introducir cada
de esta información
variable de
para anticiparse
indeterminación
Lead time de
suministro
en cada cálculo Variabilidad de
la demanda
Tamaños de Estacionalidad y
lote de compra flexibilidad de la
o fabricación mano de obra
30
2
2
¿Por que debemos tener stock? vs Necesidad de información
▪Aprovisionamientos debe nutrirse de información de todos los

departamentos, lo que le permitirá:
▪ Anticiparse a los problemas y evitar posibles retrasos en las

entregas o roturas de stock
▪Preparar con antelación a sus proveedores sobre situaciones de

inestabilidad que requieran de aportaciones extras de recursos
(raws and pack, mano de obra, transporte,…)
▪Atender a los niveles de servicio a cliente requeridos por la

compañía y/o clientes, para evitar penalizaciones o entregas
urgentes que desprogramen el resto de los pedidos y nos hagan
trabajar por encima de nuestras capacidades evitando así:
▪Extra costes de MO
▪Extra costes por transporte urgente
▪Posibles defectos de calidad ….
31
2
2
Desmembrando el stock para entender sus causas
Causas raiz simplificadas Trabajando para suplir cada ineficiencia reduciremos cada parte del stock lo que
conllevará en un a reducción total de los mismos.
• Evolución Mercado
impredecible
• Falta de capacidad de forecast • Solo con Demand noise
• Falta de flexibilidad Sobre- stock
e imprevisibles
• Demand noise Sobre- stock
Stock de
• Falta de capacidad de forecast seguridad Stock de
• Falta de flexibilidad seguridad • Sin anticipación de stocks
• Stock de seguridad reducido
por velocidad de reacción
• Estacionalidad en la demanda Anticipacion Anticipacion
• Stock de ciclo inducido por
• Falta de flexibilidad de stock de stock
el tamaño de lote de la
demanda
Sobre- stock
• Tamaño de lote de pedido
• Falta de flexibilidad Stock de Stock de
Stock de
seguridad
ciclo ciclo
Stock de
ciclo
Con capacidades d Con Forecast Con

forecasting y perfecto flexibilidad
flexibilidad básicas optimizada
32
2
2
Tipos de Stock: Stock de ciclo
Por qué? Modelo:

•El stock de ciclo es el inventario Projected inventory
Replenishment cycle time
que es obtenido, producido y

reabastecido en cantidades
regulares para satisfacer la Lot-size
demanda esperada. Es el que Cycle
stock
Time
esta presente entre una
producción y otra
Drivers /motivos Cuánto?
• Ahorros del proveedor • Para una demanda dada, cuanto
• Economías de producción mayor sean los lotes de producción
mayor será el stock de ciclo
• Economías de almacenaje • Es stock de ciclo se va vaciando a
• Economías en transporte medida que se sirven los pedidos a los
clientes durante el periodo de ciclo.
• Infraestructura técnica • De media, la mitad del tamaño de lote
• Capacidad de almacenaje está en inventario.
33
2
2
Stocks de ciclo vs. Tamaño de lote
Projected inventory
Los stocks de ciclo
aumentan con el aumento
del tamaño de lote
Lot-size
Projected inventory Cycle

stock
Lot-size Time
Cycle
stock Projected
inventory
Time
Lot-size
Cycle
stock
Los stocks de ciclo
disminuyen al reducirse los
Time
tamaños de lote Replenishment cycle time
34
2
2
Tipos de Stocks: Stocks de seguridad: (buffer contra las incertidumbres)
¿Por qué? Pattern

•Es un buffer planificado de Projected inventory
inventario contra roturas de

stocks (stockouts), debidas
a variaciones inesperadas
en la demanda o en el Safety
stock Time
aprovisionamiento
Drivers/Motivos ¿Cuánto?
•Lead times •El stock de seguridad se
•Incertezas con el proveedor calcula en base al nivel de
•Forecasting accuracy incertidumbre y al nivel de
•Demanada servicio al cliente deseado
•Niveles de servicio
35
2
2
Stock de Seguridad- visión gráfica de su utilidad
Projected Projected
inventory inventory
Consumo es inferior al
forecast: Queda stock al final
del ciclo de reabastecimiento
El stock de seguridad
actua como cojín de
protección ante
Cosumo =forecast : stock es incertidumbres
cero al final del ciclo de
reabastecimiento
Time
Safety stock
Consumo > forecast: Rotura de
stock antes del siguiente Time
reabastecimiento
36 2
2
Tipos de Stocks: Stock de anticipación:
Por qué? Patrón

• Inventario que responde a un patrón de ventas, Projected inventory
diferente al patrón productivo
✓Demanda cíclica con capacidad productiva

finita,
✓Anticipación a una huelga laboral Evento
planeado
✓ Anticipación al efecto de una promoción
✓ Paradas de producción por mantenimiento
Time
Drivers/ Motivos Cuanto?

• Disponibilidad de Raws and Packs • Como norma general solo debería construirse
• Disponibilidad de recursos productivos (máquinas & bajo circunstancias especiales para prevenir
mano de obra) inventarios innecesarios y debe ser sopesada
• Estacionalidad de las ventas versus otras alternativas:
• Promociones ➢ Horas extras o incremento de
• El nivel de anticipación del inventario dependerá de: personal
➢ Doblar turnos
➢ Periodo necesario para su construcción
➢ Mejoras de capacidad (ver
➢ La normalidad de la demanda durante el periodo implicaciones de coste vs coste
de su construcción mantenimiento del stock
➢ La demanda más aya del período de construcción
37
2
2
Otros componentes del Inventario
Componente Definición Drivers Patrón
• Necesario para disponer de producto durante • Lead time del proveedor

Pipeline, lead time los lead times del proveedor, de producción o • Lead time de producción
or stock en
de reabastecimiento • Lead time de
transito
reaprovisionamiento
• Inventario sin más ventas o uso esperado, y • Forecasting accuracy

Inventario que esta destinado a su destrucción. • Políticas de destrucción
Obsoleto
• Resultado de las especulaciones de los • Fluctuación en precio de

Hedge inventory compracores como anticipación a variaciones las Raw materials
en el precio. (aumento de tarifas, cotización)
38
2
2

GESTION STOCKS Y
EJERCICIO 2
39
2
2
IMPLICACIONES FINANCIERAS
DEL STOCK
Nuestra misión en la gestión de stock siempre será minimizar el coste de
las operaciones, ahorros que mejorarán nuestra capacidad de financiación
(OFCF), el rendimiento de nuestro capital invertido (ROP), y dinero para
generar mas cifra anual de negocio (CAN).
40
2
2
Implicaciones financieras del stock (objetivos enfrentados)
OFCF ROP
CAN ROP
Minimizar coste CAN
Maximizar Nivel
OFCF de tenencia de
de servicio al
inventario
cliente
ROP
Maximizar la
eficiencia en
ROP producción
Minimizar el
OFCF ROP
coste de
proveedores Maximizar la
externos eficiencia en
transporte
41
2
2
Stcock vs. Operating Free Cash Flow
- OFCF es observado por todos los mercados financieros como kpi para la
evaluación de las acciones
- Es un indicador de la capacidad de crear valor muy valorado por los mercados

financieros
- Es una prioridad para incrementar el valor de la Compañía
- Es básico para la capacidad de financiación de la Compañía
42
2
2
Stcock vs. Operating Free Cash Flow
Operating Profit (ROP)

- Impuestos en ROP
= Net operating profit after tax (NOPAT)

+ Amortización Que no es un gasto de dinero
DIO
- Capital expenditure (inversiones) Que son un gasto de dinero
+/- Variaciones en Working Capital pero no un gasto en ROP
DSO Stocks Que permite corregir las

Deudores ventas de facturas
impagadas, el coste de
Creditores materiales de proveedores
Otros Working Capital items impagados...
DPO
+/- perdidas y ganancias de la venta de activos
OPERATING FREE CASH FLOW
43 2
2
El Working Capital: Una necesidad estructural
En las dos siguientes slides, vemos como las compañías trabajan desde
diferentes frentes para intentar recurrir lo mínimo posible a la financiación
externa:
Desde compra: buscando plazos de pago más largos en la negociación con

proveedores, o pagando solo por los stocks entregados.
Desde comercial y custormer services, negociando términos de cobro más

cortos y evitando errores en pedidos y la facturación para que se respeten los
mismo.
Desde aprovisionamientos: teniendo los stocks justos y el mix optimo para

mejorar la rotación de los mismos y que no se consuman los días hasta el
pago del proveedor en nuestros almacenes.
44
2
2
Compras Ventas Pagos Cobros
Stock 30 días Cobro de clientes 90 días

DIO: Days inventory Outstanding DSO: Days Sales Outstanding
Pago a proveedores 60 días

DPO: Days Payable Outstanding Working Capital:
en este caso hemos de financiar nuestras
ventas pues pagamos a nuestros
proveedores antes de cobrar nuestras
ventas
45
2
2
Compras Ventas Cobros Pagos
Aprovisionamientos puede
influir en estos aspectos
Stock 10dCobros 60d para reducir stocks o
posicionarlos de manera
DIO DSO más eficiente al mínimo
coste y en el momento
Pago a proveedores 90 días preciso en el tiempo.
DPO
negativeW/C: cuando pagamos a
Cuanto mas se vende mas « Cash » nuestros proveedores ya hemos cobrado
se genera de nuestros clientes.= autofinanciación
46
2
2
Carryng cost asociados al inventario vs Gestión Inteligente de los aprovisionamientos
▪La labor del aprovisionamiento inteligente es:
▪ optimizar los ciclos de abastecimiento para minimizar el exceso de

stocks
▪Optimizar los costes asociados al aprovisionamiento via optimización

de lotes y control de la información de la compañía para anticiparse a
los cambios y manterner el nivel de servicio.
▪Analizar todos los escenarios posibles y combinaciones de costes vs

nivel de servicio , que consensuados con la estrategia de la empresa
resulten en una mejora del OFCF
4 min Carryng cost asosciados al

inventario- mínimo 10
47
2
2
Carryng cost asociados al inventario
R
Coste del •Precio pagado por item comprado :(coste del item + costes
Item directos asociados
•Coste de capital: dinero invertido , OFCF
Coste •Coste de almacenaje y manipulacion: Recursos necesarios
Posesión para las actividades de almacenaje
•Costes de riesgo: obsolescencia, daño, deterioro, robo,..
•Coste de control de producción: Coste annual y esfuerzo
gastado en el control de la producción
Coste del •Setup and teardown costs: loss of productive output time
pedido •Coste de perdida de capacidad: Perdida de productividad
•Coste de compra del pedido: preparación del pedido,
seguimiento.…
•Back-order management
Coste ruptura
•Venta perdida
de stock
•Perdida de clientes
Costes
asociados a •Cambios en el Output level: horas extra, turnos extra,
despidos
la capacidad
48 2
2
Batch Sizing: Cálculo del lote óptimo
∞ Tendremos en cuenta los factores mostrados en el grafico

Projected inventory
Procurement lead-time Procurement lead-time
Reorder point
Lot-size
Demand
during
procurement
lead-time Order Order
release release
Safety
stock
Time
Reorder point
49
2
2
Técnicas para el Lot/batch sizing
▪ Lot sizing es el método usado para determinar la cantidad a

re-abastecer. Esta cantidad es también denominada Lot size
o Cantidad de pedido
▪ Los métodos más utilizados son ROP/EOQ (replenishment
order point / Economic Order Quantity) y los métodos just-
in-time.
▪ IMPORTANTE: Son solo métodos de cálculo, que nos dan un
número. Luego hay que poner ese número en un contexto
de realidad y hacer re-ajustes.
50 2
2
Economic Order Quantity : Zoom
Global inventory management cost Suposiciones en el EOQ
Annual cost
• La Demanda es relativamente constante y conocida
Total • El producto se produce o compra en lotes y no

Cost continuamente
• Coste de preparación del pedido y los Inventory

Carrying cost son constantes y conocidos.
Ordering • Remplazo ocurre de una sola vez ( no es útil en un

Carrying cost cost entorno make-to-order)
Order quantity
EOQ
Razonable usarlo cuando
• Global inventory management cost es mínimo y Coste de lanzamiento del pedido es igual al Carrying cost
• La media del stock de ciclo es igual a la mitad de la cantidad pedida
• Los costes globales de lanzamiento de pedido dependen del número de pedidos, que desciende cuando la cantidad
pedida aumenta
51
2
2
Economic Order Quantity
Coste posesión de stocks Coste lanzamiento de pedido
Order Annual Annual

Order
quantity in carrying demand in
quantity in
units cost (%) units
units
(Q / 2) * c * i (A / Q) * S
Average inventory Number of orders Ordering
Unit cost costs in €
(€) per order
Coste Total de Adquisición Economic Order Quantity
Annual Ordering
TAC = Carrying cost + Ordering cost demand in costs in €
units per order
TAC = (Q / 2) * c * I + (A / Q) * S
2*A*S
d(TAC)/dQ = 0
EOQ = i*c
(1 / 2) * c * I - (A / Q2) * S = 0
Unit cost
Q2 = 2 * A * S / (I * c) Annual carrying
cost (%)
(€)
52
2
2

GESTION STOCKS Y
EJERCICIO 3
53
2
2
Calculo del Stock de Seguridad
Cuanto?
Por qué? •La incerteza se mide

normalmente basado en la
•El Stock de Seguridad es un buffer desviación standard
contra incertidumbres ➢ Cuanto mayor sea la desviación
•Un stock de Seguridad especifico estándar, mayor será el stock de
por sku nos protegerá de: seguridad requerido para hacer
➢ Demanda no planeada (raws & frente a las incertezas
packs, semielaborados, acabados… •El stock de seguridad se calcula
➢ Incertezas en el suministro observando la desviación
(Bajadas de la productividad no estándar de la demanda de la sku
esperadas, Problemas de calidad, •Si es posible hacer un forecast
…) de la demanda de la sku, será el
error de forecast el utilizado en
vez de las desviación estándar
de la demanda
54
2
2
Calculo del Stock de Seguridad
La desviación estándar es un recuento de la media de cómo cada muestra

de un estudio ( p.e. las ventas diarias durante el último mes). Se desvían de
la media de ese periodo). Ha esto hemos de añadir toda la información
posible del mercado (promos, ofertas, condiciones climáticas,
estacionalidad, etc…) para evitar obtener datos erróneos.
Como toda formula solo da un número y éste hay que situarlo en el contexto
real.
= Sum (Di – D) 2
N–1
Average Demand
Formula Desviación
Individual observation
estándar.
of the demand in the
sample Number of
observations in the
sample
55
2
2
Calculo del stock de seguridad: FORMULA
• El stock de seguridad está calculado en base al nivel de

Principio
incerteza y el nivel de servicio al cliente deseado
• Se asume que la demanda sigue la ley de la distribución

Supuestos
normal
Safety
Standard deviation
factor
Fórmula
SS = k * s L
Safety Lead-time en la misma
stock unidad de tiempo que
la desviación estandar
56
2
2
Stock de Seguridad- etapas del calculo
Desviación estandard Media de la demanda Factor de Seguridad
• Valor estadístico usado • El valor medio de la • Valor del factor

Definición para describir la demanda, observado multiplicador requerido
dispersión de una estadisticamente en un para atender al objetivo de
distribución de números periodo de analisis nivel de servicio requerido
= Sum (Di – D) 2
N–1
Average D= Demandas en periodo Beyond scope of this
Formula Individual Demand
presentation
observation Number of
of the observations
number of observations
demand in in the sample
the sample
1. Determinar la media de 1. Suma de las demandas -Definir el nivel de servicio

un conjunto de datos observasda en un Requerido
2. Determinar la muestreo -Ver el forecast accuracy
diferencia d cada dato 2. Dividido entre el que posee la compañía
respecto a la media y número de
hacer el cuadrado de observaciones -Añadir a 1 lo que resta
Fases del cada diferencia por obtener de forecast
cálculo • Usar Excel function
3. Calcular la media de AVERAGE accuracy y multiplicar el
los cuadrados resultado por el nivel de
4. Calcular la raiz servicio requerido
cuadrada de la media
Usar Excel function
STDDEVPA
57
2
2
Visión Grafica Stock Seguridad vs Incremento del nivel de servicio
Nivel de stock de
serguridad A partir de cierto
punto, incrementos
en inventario suponen
pequeños aumentos
en el nivel de servicio
100% de nivel de servicio

requiere niveles de stock IMPORTANTE:
infinito
Llega un momento
que un pequeño
incremento
porcentual del
nivel de servicio
requiere grandes
inversiones en
niveles de stock
Nivel servicio
100%
58
2
2
FACTOR ( K ) SEGÚN DISTRIBUCION NORMAL
Otra manera de llegar a K, de una manera más matemática, si las ventas se

distribuyen bajo una normal donde:
Recordemos que en una distribución normal, los datos se concentran en torno a la

media en :
= 95% de los datos se encuentra en , 1x sigma(desv estándar)

= 97% de los datos se encuentra en , 2xsigma(desv estándar)
= 99% de las observaciones de la población se encuentra en 3xsigma(desv
estándar)
Para el caso en que la demanda se explique mediante la ley de Poisson, la
relación entre factor de servicio se recoge de la tabla siguiente:
NIVELES DE SERVICIO Y FACTORES DE SERVICIO
Nivel de Servicio (%) Factor de Servicio
75,00 k=0.70
85,00 k=1.00
90,00 k=1.30
95,00 k=1.70
98,00 k=2.10
99,00 k=2.30
99,99 k=3.10
59
2
2

GESTION STOCKS Y
EJERCICIO 4
60
2
2
¿Ha de tratar el Aprovisionamiento a todas las sku por igual?:
Los principios del ABC
▪ El control del inventario se ejerce , controlando items individuales llamados stock keeping
units (SKUs)
▪ Un reducido numero de items a menudo domina los resultados conseguidos
▪ Un tipo de política de control puede estar basada el la ley de Pareto
➢ Alrededor del 20% de los items representan el 80% de las ventas=> High priority
control
➢ Alrededor del 30% de los items representan el 15% de las ventas=> Medium priority
control
➢ Alrededor del 50% de los items representan el 5% de las ventas => Lowest priority
control
▪ Factores que permiten cuantificar la importancia de un item pueden ser utilizados para el
análisis ABC: facturación, unidades vendidas, riesgo de rotura de stock, problemas de
calidad, etc…
61
2
2
Control de Inventario ABC – Típico resultado del análisis
ABC analysis
Euros usage Percentage
6 000 000 100%
5 000 000 80%
4 000 000 72 items = 80 % of the global amount

60%
3 000 000
40%
2 000 000
20%
1 000 000
0 0%
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Number of items
-No obstante un item C en cuanto a ventas puede ser demandado por un cliente
A, por lo que en cuanto a decisiones ponderaría como un A.
-Imaginad que tenemos una clasificación ABC por clientes que ejercen altas
penalizaciones por falta de nivel de servicio. Entonces los Items que piden
aunque estuvieran como C’s en el ABC de ventas por item, deberían ser tomados
en cuenta como A.
-Imaginad otro producto que es un B en el ABC de ventas por item pero en todos
los pedidos de todos los clientes hay una pequeña cantidad. Si fallamos aquí
tendremos problemas con muchos clientes.
62
2
2
¿Como hacer el ABC más completo y útil para el Aprovisionamiento?
El propósito de un buen análisis ABC, sería mezclar en una matriz varios clasificaciones ABC por los
factores que hemos visto en la anterior slide.
Cada factor debe ponderar de manera que cada item se tratado de la manera particular que se
merece y no solo en función del porcentaje de ventas que supone
Esto nos permitiría crear un árbol de decisiones para cada item o grupo de items, en el que
basaríamos decisiones de gestión de stocks y aprovisionamientos tales como el stock de ciclo,
seguridad, lote mínimo, etc…
2 min ¿Piensa Qué otros factores de estudio pueden

completar el análisis ABC para determinar el
tratamiento en el aprovisionamiento?
632
2
ABC esta sobreestimado – y hay que utilizarlo con precaución
▪ El análisis complementario al ABC , deja sin sentido lo siguiente?: opiniones?
Razonamiento Norma
• Soportar un extra stock de sku de
poco valor, añade poco valor al
inventario Simplifica el management de
• Sku’s Low value items solo se los “low-value” items.
convierten en importantes cuando
tenemos roturas
Utiliza el dinero y el esfuerzo

• Sku’s High value merecen el más
en control ahorrado, para
estricto control y revisiones los más
reducir el inventario de los
frecuentes posibles.
“high value” items
64
2
2
Stock Mix Optimization tool
Contexto inicial
• Mucha energía es invertida en intentar alcanzar el objetivo de nivel de servicio en

todos los productos: construyendo stock, reduciendo los lead times de transporte,
reduciendo los tamaños de los lotes….
• Y no se realizan esfuerzos en la priorización: (mismo nivel de servicio para todos
los productos ) ➔ Sin prestar atención a las características del canal de
distribución, o la rentabilidad por producto.
• Modelizando la demanda y el stock a las curvas de nivel de servicio, podemos
tratar cada sku del portfolio para obtener el nivel de servicio global deseado, pero,
• Cual es el objetivo de nivel de servicio para cada sku?

• 2 factores opuestos a nivel de sku: Service Level & Inventory Costs
65
2
2
Stock mix optimization
Características de la demanda Parámetros logísticos
Calculo de la curva Stock-Servicio
...al nivel de sku/almacén ...Acorde a cada clase de servicio
66
2
2
Establecer objetivos de inventario por sku y monitorizarlos
• Normalmente los objetivos de inventario se establecen para cada sku, definido

como un único producto en cada storage location.
• El objetivo de inventario deberías estar establecidos en todos los

componentes del inventario y fuertemente ligado a la estrategia de servicio
• El objetivo esta expresado preferiblemente en número de días de ventas futuras
• Sera fundamental monitorizar los niveles de inventario basado en objetivos

para detectar:
- Problemas con el inventario (rotura de stock, sobre stocks, mermas,
obsolescencia, slow-movers)
- Identificar la causa raíz de esos problemas
- Desarrollar soluciones para esos problemas
• Así como las condiciones del entorno cambian, los objetivos deberán ser
ajustados. Los parámetros deberán ser regularmente revisados
• Requisito fundamental: inventory accuracy
67
2
2
Inventory Accuracy- Requisito indispensable:
Necesidad de Acccuracy Proceso
• Como norma general se establece que • A nivel de producto acabado, se suelen

un 95% o más de nivel de inventory usar conteos cíclicos para mejorar el
accuracy es requerido antes de poder inventory accuracy
establecer procesos tácticos de • El conteo cíclico se basa en testear los
planificación inventarios de forma periódica cogiendo
una muestra de los items en stock,
• La elección de una muestra nos permite
hacer una valoración rápida del inventory
accuracy
• Cualquier problema será planteado
basándonos en un análisis “Causa raíz”
• Rotaremos las muestras para hacer un
test de todas las sku’s en inventario.
• Construiremos muestreos en base a un
análisis ABC (¿contaremos más veces
las sku’s de baja o de alta rotación?).
682
2
Un análisis rápido ayuda a identificar oportunidades de reducción de stocks
Product A Ejemplo
90 Current Maximum
Inventory Level
Inventory Level (Thousand Units) 80
Inventory Reduction Opportunity
70
60 Target Maximum
Inventory Level
50 Safety Stock
40
Actual Sales
30
Cycle/
20 Supply
Stock
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Months
En este caso vemos que tenemos una oportunidad de reducir stocks pus
nuestra curva de ventas nunca nos hace tocar el nuestro stock por encima de
las 60 unidades, mientras teníamos un stock de 90 unidades.
692
2
Principales Key Performance Indicators:
Nivel de servicio por cliente o mercado
Frescura
Obsolescencia; mermas
Nivel de productos acabados (cobertura)

Inventory
Volumen y valor de las roturas de stock
Management
KPIs
Inventario financiero de productos acabados
Nivel de stock de materias primas(cobertura)
Nivel de stock de packaging (cobertura)
Inventario financiero de Raws & Packs
70
2
2
Aprovisionamientos- Situación el Mapa de procesos
Operations Strategy

Supply Chain
Portfolio mgt)

Plan producción a Requerimiento
demanda a corto de Distribución a
corto plazo de materiales
Planificación plazo corto plazo
Operativa

Deployment
71
2
2
Aprovisionamiento- Entremos en materia

• Asegurar la disponibilidad de materiales para realizar el plan de
producción:
➢ En el momento adecuado
➢ En el lugar adecuado
➢ En la cantidad requerida
➢ A un precio competitivo
Principales actividades
•Explorar los requerimientos de la producción a través de la bill of materials,

para determinar el requerimiento de materiales
•Generar el plan de requerimiento de materiales.
•Comunicar el plan con planificación de la producción y pactarlo
•Comunicar los requerimientos a los proveedores
•Lanzar los pedidos de materiales a los proveedores
•Monitorizar el performace del proveedor (MUY IMPORTANTE)
72
2
2
Los proveedores necesitan anticipación
Por que? Como?
• Los proveedores tiene las

• Planificación del Budget: Ventas =>
mismas restricciones y
Producción => MRP => Necesidades de
necesidades que nuestra
materiales (phased):
compañía (Mano de obra,
• Nuestra visibilidad de las necesidades
maquinaria, distribución, sus
esperadas de un componente ayudará a
propios proveedores)
nuestros proveedores a optimizar su
• Algunas materiales deben
posición en coste y servicio (y por lo
planearse con 1 año de
tanto podríamos mejorar nuestros
horizonte.(p.e: Materiales
acuerdos con él) (VIP- Anticipación de
relacionados con cosechas:
pedidos a nuestros clientes).
harina frutos)
• El forecast contribuirá a la posibilidad del
• Algunos mercados tienen
proveedor de evaluar su propia
cierta tensión en las
capacidad y necesidad de materias
disponibilidad de Materias
primas.
primas
73
2
2
Papel de la Supply Chain- en el calculo de necesidades:
SUPPLIERS NECESIDADES DE:

CLIENTES
SIGUIENTE PROCESO
La supply chain da visibilidad de

las necesidades de los clientes al
siguiente proceso productivo
Raw materials
Packing materials mediante FORECAST
SUPPLY CHAIN
PLANTA PRODUCTIVA
WAREHOUSING &
HANDLING
CAPACIDADES
la transmisión de ese FORECAST

a lo largo de la cadena permite A
TRANSPORTE proveedores re- calcular
capacidades, y optimizar su uso
74
2
2
Objetivos del MRP- Material requirement plan
Ayuda a los planificadores a manejar los inventarios

proveyendo la información necesaria.
Determinar Que es requerido en terminos de

Objetivos componentes, Cuanto es requerido, y Cuando es
MRP requerido, para permitir a compras alcanzar el MPS
(Master production Scheduling)
Establecer y mantener las prioridades correcta cuando

generamos el Material Requirement Plan MRP
75
2
2
Alimentación del Proceso MRP
Departamento Comercial; Masterdata de Materiales Fábricas y Almacenes :

Forecasting; Industrial: Actualizará : ▪Requerirá Stock accuracy
▪Demanda conocida ▪Nuevos productos
▪Demanda prevista ▪Nuevos procesos de
▪Capacidades productivas producción…
MPS: Máster of Stock Online:

BOM: Bill of
Production Situación del
Material
Scheduling stock
Plan detallado de Permite por diferencia

Lista de materiales para
producción: calcular las necesidades
fabricar cada unidad de
▪Que productos finales netas de materiales:
producto:
▪En que plazos
MRP
76
2
2
BOM = Masterdata del MRP
• La Bill of Materials especifica para cada item la lista de componenetes y su

cantiad para fabricar ese item
• Cada item debe ser identificado de manera única y asociado a una Bill o
Materials
• Hay varias maneras de representar la BOM
Representación Tabular RepresentaciónSingle-level / Multi-level
A
2 2
Part Component Quantity
A
A B 2
B C 2 2
Single-level BOM
A C 2 B C
1 1
B C 1
B
1 1
C D
B D 1
C D Multi-level BOM
Single-level BOM
77
2
2
Fases del proceso MRP
▪Un forecast de cada producto acabados— finished goods — se compara con los actuales pedidos y
la mayor de las dos cantidades es usada para la planificación de la demanda bruta
▪La demanda bruta es neteada contra el stock actual para calcular la demanada neta de productos
acabados
▪Accedemos a la Bill of Material (BOM) que nos muestra la lista — or bill — de componentes que
necesitamos para fabricar cada producto acabado, la cantidad de cada componente, su unidad de
medida y la cantidad de materias primas en la unidad de medida para hacer cada componente
▪Los requerimientos netos de producto acabado “estallan” en requerimientos de cada componente,

multiplicandose por los requerimientos de componentes para un producto final mostrado en la BOM
(Acorde a la demanda neta de productos acabados, teniendo en cuenta el stock en mano o en
transito)
▪Los requermientos de componentes se depuran teniendo en cuenta los stocks para obtener la
demanda neta de componentes, traduciendose a su vez en la Demanda bruta de materiales,
utilizando las unidades de medida descritas en la BOM
▪La demanda bruta de materiales se depura teniendo en cuenta los stocks actuales para obtener la
Demanda neta de materiales.
78
2
2
Proceso MRP- Visión general
Prev. Productos Plan Producción Ordenes Clientes
Plan Capacidad
Plan Maestro detallado MPS
producción:
▪MO/maquinas
Plan necesidad Materiales
Estado Inventario BOM
MRP
Ordenes planificadas Ordenes en firme
Plan necesidad Capacidad CRP
NO ¿Esta disponible la capacidad? SI
Ord. Aprovi Ord. Trabajo
Almacén Fábrica Cliente
79
2
2
Plan maestro Agredado & Plan Maestro Detallado
Plan Maestro Agregado Plan Maestro Detallado
• Modalidades de producción
• Distribución de recursos • Permitirá a nivel detallado:
críticos o Calculo de necesidades sin
• Define Cuantía: que surjan ambiguedades
• De stock o Punto de partida para el
• Horas extra MRP
• Subcontratación
• Empleo temporal
• Debe ser coherente con los
objetivos de la empresa
• Debe ser flexible y dinámico
para adaptarse al
comportamiento del MRP
mercado
80
2
2
Plan Maestro- Visión General (Agregado Vs Detallado)
Prev.Vtas Cartera Prev.Vta

de
m/p pedidos s c/p
Plan global de Plan detallado de

Demanda Demanda
Plan Maestro Necesidades de Datos

Agregado Carga
Técnicos
PLANIF. AGREGADA
PLANIF. DETALLADA
Necesidades de Datos
Carga Técnicos NO Es factible
Capacidades
NO Es factible Capacidades SI
Globales
SI Datos de Plan Maestro
Eficiencia Detallado
Evaluación
Elección plan CALCULO DE

Maestra Agregado NECESIDADES
81
2
2
Algunas dificultades en la comunicación
Es típico que cada departamento se exprese en una unidad de medida

diferente: (ejemplo compañía embotelladora de agua)
•Turnos/día
PRODUCCIÓN
•Botellas/hora/turno 5 min
COMERCIAL •Kilo Litros

FORECASTING
¿En que unidades se
expresan en vuestras
LOGISTICA •Palets almacenados o expedidos compañías?
La traducción inexacta entre estas unidades de medida pueden generar

distorsiones en la información captada
82
2
2
MRP – Demanda Independiente vs. Dependiente
Demanda Independiente Demanda dependiente
•Productos acabados pedidos •Los componentes requeridos

por nuestros cliente, por ejemplo: para producir los productos
- Ford focus TDCI acabados demandados por
- Fontvella Sensación 1,25L nuestro cliente, por ejemplo
Limón - Ruedas, asientos, cristales,..
- Pet, tapones, etiquetas,…
▪ Se hace un Forecast de la
demanda independiente y e ▪La demanda dependiente se
imputa directamente a los ciclos deriva de la demanda
de planificación. independiente usando los
forecast de esta y las Bill of
Material.
83 2
2
MRP – Demanda Bruta vs. Neta
El « Netting » de las demandas brutas significa tener en cuenta el stock

disponible para suministrar solo la cantidad necesaria
Demanda Neta= Demanda Bruta – Stock disponible
Time bucket
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - 20 - - 30 -
- -
Scheduled receipts - - - - - -
Projected available 40 20 20 20 --10 -10
Net requirements - 0 - - 10 -
Las 30 unidades identificadas como demanda bruta

Las 20 unidades identificadas como
estan parcialmente cubiertas por el stock disponible
demanda bruta para este periodo estan
 Necesitamos suministrar 10 unidades más para
cubiertas por el stock
atender completamente a la demanda
842
2
MRP – Explotando los requerimientos
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
A Scheduled receipts - - - - - -
Projected available 40 20 20 20 -10 -10
2 2
2 unidades de B son requeridos para producir 1 unidad de A
 10 * 2 = 20 units of B are required
C B
Time bucket
Part B
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - - - - 20 -
Projected available 20 20 20 20 0 0
Net requirements - - - - 0 -
85
2
2
MRP – Compensando los “lead-times”
Supongamos que el lead-time para obtener A desde B y C

es 2 periodos, ¿Cual es el impacto en los requerimientos?
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
A Projected available 40 20 20 20 -10 -10
Planned order receipt - 0 - - 10 -
Planned order release - 0 10 - - -
Necesitaremos B en el periodo 3 para empezar a producir A en el periodo 3 y asegurarnos

de que seremos capaces de completar las necesidades en el período 5
2 2 periodos Time bucket

Part B
1 2 3 4 5 6
Gross requirements - - 20 - - -
C B (2u)
Projected available 20 20 20 0 0 0
Net requirements - - 0 - - -
86
2
2
MRP - The low-level code (1/2): Neteando a través de los niveles de la BOM
Nivel
• El componente C reside a 2
niveles de la BOM
n A 000
• Serías un error netear la
e
demanda del componente C
t
antes de netear la demanda 2 2
e
del componente B
a 001
• El proceso de explotar y B C
n
netear los requerimientos
d
puede ser simplificado
o 1 1
afectando al low level code
002
para cada componente o parte C D
Low-level Code = Maximo nivel de una Bill Of Material donde la parte es

presente :For example, low-level code for part C is 2
872
2
MRP – Ejercicio de “low-level code” – Rellenad el MRP
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
Bill of Material Multi-level Gross requirements - 20 - - 30 -
Projected available 40
A Net requirements - - - - - -
LT* = 2 Time bucket
Part B
1 2 3 4 5 6
2 2 Gross requirements - - - - -
B Scheduled receipts - - - - - -
C
LT* = 1 Projected available 10 - - - - -
Net requirements - - - - - -
1 1
Time bucket
Part C
C D 1 2 3 4 5 6
Gross requirements - - - - - -
Scheduled receipts
5 min - - - - - -
* : LT = Lead-Time Projected available20 20 - -- -- -- --
Net requirements - - - - - -
Step 1 Step 2 Step 3
88
2
2
MRP – Ejercicio de “low-level code” –Solución:
R
Time bucket
Part A
1 2 3 4 5 6
Bill of Material Multi-level Gross requirements - 20 - - 30 -
Projected available 40 20 20 20 -10 -10

A Net requirements - - 0 - 10 -
LT* = 2 Time bucket
Part B
1 2 3 4 5 6
2 unid 2 unid Gross requirements - - 20 - - -
B Scheduled receipts - - - - - -
C
LT* = 1 Projected available 10 10 -10 -10 -10 -10
1 unid 1 unid
Time bucket
Part C
C D 1 2 3 4 5 6
Gross requirements - 10 20 - - -
* : LT = Lead-Time Projected available 20 10 -10 -10 -10 -10
Step 1 Step 2 Step 3
89 2
2

GESTION STOCKS Y
EJERCICIO 5
90
2
2
Impactos del Inventory Management s/aprovisionamientos
▪ La optimización en el Inventory management tiene varios impactos

posibles en el proceso de aprovisionamiento:
➢ La reducción del Stock de Ciclo y del Stock de Seguridad inducirán a la
reducción de lead- times de aprovisionamiento.
➢ La reducción del Stock de Ciclo inducirá a la minimización del tamaño de
lote.
➢ Reducción del Inventario Global inducirá a un cambio hacia el Just in time
en el proceso del aprovisionamiento
➢ Reducción del Lead-Time y del Tamaño de lote puede implicar grupajes.
▪ Estas optimizaciones deben ser chequeadas y validadas por el

departamento de compras a fin de asegurar:
➢ El impacto en el precio de compra
➢ La viabilidad desde la perspectiva del proveedor
➢ El cumplimiento de los términos y condiciones del contrato
➢ La necesidad potencial de la revisión/ re-negociación del contrato
➢ El impacto en futuras negociaciones
91
2
2
MRP II- una versión avanzada del MRP
» Tiene en cuenta:
»Viabilidad del plan maestro de producción:

»Capacidades productivas
»Recursos financieros
»Simulación de escenarios para evaluar el comportamiento del sistema

productivo, lo que lo convierte en un sistema útil para la toma de
decisiones
»Retroalimentado y dinámico con los cambios que acontecen y que

permiten una re planificación más ajustada a la realidad
92
2
2
Esquema gráfico del MRP II
Plan de 3 niveles de planificación

capacidad
Plan Plan de necesidades de recursos

producción
Establece modificaciones de capacidad instalada en
el sistema productivo basadas en :
• Plan de producción L/p (2 o 3 años) y a nivel
muy agregado
•Poco detallado : coeficientes que ligan
unidades producidas con necesidades de carga
en unos pocos puntos del sistema productivo
Plan maestro Plan de volumen aproximado de carga Rough cut capacity RCC
de producción
Determina la factibilidad del plan maestro de

producción :
Ojo revisar: • P.Maestro tentativo. Se compara con las
PM>capacidades capacidades existentes, para que sean
PM< capacidades coherentes, sino:
(alguien al paro) •Se ajusta el plan maestro
93
2
2
Esquema gráfico del MRP II
Plan de necesidades de capacidad (CRP:Capacity Req. Plan)

Plan
necesidades Transforma un Plan Maestro detallado para productos
de materiales terminados en:
• Familias de productos
• Cargas de taller
•Como muchos productos no interviene directamente
en el producto sino sobre subconjuntos y
componentes, es mejor basarse en ordenes
planificadas en el MRP que tuvo en cuenta en su
momento:
•Stock disponible
Control de la •Ordenes en curso
actividad de •Reglas de lotificación
producción •Plazos
Programación de Revisión de
operaciones capacidades
94
2
2
Necesidades extras de Información del MRP II
•Plan maestro detallado

•Bases de datos que incluyen:
• Lista de Materiales BOM
• Estado del stock
• Procedimientos de lotificación
• Plazos de fabricación
•Ciclos (rutas y tiempos estándar)
•Control de la actividad productiva:

•Estado de ordenes abiertas
•Operaciones ya realizadas en que puesto de trabajo se
encuentran:
•Cola
•Proceso
•Esperando traslado
•Parámetros de programación
•Duración media en cola en cada centro
•Plazos de transferencia entre centros
95
2
2
Just in time- JIT
EL STOCK OCULTA NUESTRAS

INEFICIENCIAS
Mal
Layout
Entregas Retoques y
Demanda retrasadas Reparaciones
inestable
Tiempo Operarios
Errores o muerto de mal
Colas defectos formados
maquina
96 2
2
JIT- LOS 7 DESPILFARROS
o El propósito del JIT es evitar los 7 despilfarros principales en una empresa
SOBREPRODUCCIÓN
TIEMPOS MUERTOS
TRANSPORTES
PROCESOS INADECUADOS
STOCKS
MOVIMIENTOS IMPRODUCTIVOS
PRODUCTOS DEFECTUOSOS
INFRAUTILIZACION DE LAS HABILIDADES DEL
PERSONAL (LA 8ª Y POCO RECONOCIDAD)
97
2
2
JIT- VISIÓN GLOBAL
98
2
2
JIT- entorno productivo
En un entorno JIT, de producción, el flujo de materiales se rige por el sistema

pull-:
Proceso 1 Proceso 2 Cliente
Cada proceso Cada proceso Los pedidos del

fabrica lo que estira del cliente estiran
solicita el proceso proceso de todo el
posterior y en el anterior proceso
momento que lo
solicita
Se requiere de un proceso productivo con un “FLUJO CONSTANTE Y

EQUILIBRADO” basado en:
o Layout de la línea óptimo que evite transportes innecesarios
o Gestión de los cuellos de botella TOC
o Tiempos de cambio rápido SMED que permitan lotes pequeños
o Mejora de procesos continua….
99
2
2
JIT & kanban
El flujo entre procesos se puede regular mediante sistemas de señalización:

Kanban: (tarjeta en japonés) indican :
-Ordenes de inicio de la producción
-Ordenes de transporte de materiales a solicitud del proceso posterior que al final
llegarán también a los proveedores.
Consta de pequeños almacenes Generan visibilidad necesaria

reguladores entre procesos. para que el proceso proveedor
(descentralizados a pie de línea) sepa lo que debe fabricar en cada
momento
100 2
2
Sistema Kanban: Permiso de producción Y unidad de stock
Tablero para depositar tarjetas

Proceso 1 asociada a un contenedor Proceso 2
contenedor
Contenedor vacio = tarjeta en el contenedor
contenedor
tablero contenedor
Contenedor lleno= tarjeta en contenedor
contenedor
Hay suficientes piezas en stock = no hemos de producir
Tablero con
zonas Hay suficientes piezas en stock = no hemos de producir
No quedan piezas en stock = hemos de producir
Proceso toma las tarjetas del tablero y las Tamaño del tablero en función:
proveedor coloca en cada uno de los - Tiempo necesario de cambio
contenedores que va llenando. - Cadencias del proceso proveedor
- Consumo previsto del proceso
Devuelve contendores vacios al cliente.
Proceso proceso proveedor y coloca
Cliente tarjetas en el tablero. MARCARAN EL VOLUMEN DE
STOCK
101 2
2
Sistema Kanban- visión gráfica del proceso
102
2
2
JIT requiere de “CLUSTERS”
Importante considerar:
o Clústers geográficos son concentraciones geográficas de compañías

e instituciones interconectadas en un campo determinado que
comprenden un conjunto de industrias relacionadas y otras entidades
importantes para la competencia
103 2
2
De las curvas de Ventas, Producción, Stock al aprovisionamiento
Una vez tenemos el forecast de ventas anual / mensual por sku
o Lo disgregaremos a nivel semanal

o Con el forecast de ventas semanal elaboraremos un plan de producción
semanal que nos llevara al cálculo de:
oDe capacidades de Personal

oDe capacidades de manipulación en expediciones
oRequerimiento de materiales MRP
oCon la diferencia entre producción y ventas obtendremos el stock medio y

stock máximo que nos llevará al cálculo de:
oCapacidades de almacenaje ….
Las representaciones gráficas nos ayudarán a valorar de manera rapida,

cuando nuestra gestión esta alineada con los objetivos, y a anticiparnos
ante posibles riesgos,
1042
2
De Las Curvas De Ventas, Producción, Stock Al Aprovisionamiento
Ejemplo de forecast mensual

de ventas por sku:
Con esta información

deberemos elaborar un plan de
producción y en consecuencia
de requerimientos.
105 2
2
Curvas de ventas vs producción
Contra mas alineadas menos

stock tendremos:
Dependerá de las restricciones
productivas y estacionalidad
de las ventas….
1062
2
Curva Stock medio y máximo vs capacidad de almacenaje
¿Necesitamos mas
almacenes o
reestructurar nuestra
producción?
Nos permitirá saber si las

capacidades están acordes
con los requerimientos y
anticiparnos para emprender
acciones correctoras
107 2
2

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LOS NUEVOS RETOS EN COMPRAS, SOURCING Y

3. GESTIÓN DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTOS

1.La decisión de Aprovisionamientos

2.Del plan estratégico al Plan Táctico

4.Inventory Managment- Repaso al Proceso

6.Implicaciones financieras del stock (objetivos enfrentados)

8.Aprovisionamientos- Situación el Mapa de procesos

8.5.6.MRP – Demanda Bruta vs. Neta

9.De las curvas de Ventas, Producción, Stock al aprovisionamiento

La decisión de aprovisionarse tanto de materiales como de servicios no es

Al igual que en Compras, vamos a enfatizar en la necesidad que

El aprovisionamiento se encuentra dentro de la organización a nivel operativo

Importante no pensar en aprovisionamientos solo para materiales, sino una

Mapa Procesos Supply Chain

Planificación Management de la Estrategia de Industrial &

Sales & Operations Planning

Planificación Planificación red Planif.

Scheduling Envío ordenes de

Objetivos del proceso

• Definir a largo plazo los principales objetivos de la compañía en las áreas

• Plan estratégico: ¿Qué vamos a hacer?

¿Cual es nuestro ¿Fabricamos o

Convertir las Ventas previstas en un Plan de Producción y Stock

• Lo más importante es sincronizarlo con el Budget

La capacidad de producción de una línea es de 10.000 unidades por turno

Mapa Procesos Supply Chain

Planificación Management de la Estrategia de Industrial &

Sales & Operations Planning

Planificación Planificación red Planif.

Scheduling Envio ordenes de

o Una vez definidos y tenidos en cuenta los planes estratégicos,

Recopilará toda la información necesaria de todos los

El proceso de Sales & Operations Esta coordinación se traduce en:

Comercial Logistica finanzas

“Que Querrá el mercado” “Que puedo suministrar"

Oportunidades de CAN* Impacto en costes

Como vemos en el esquema anterior la compañía deber retroalimentarse

La búsqueda de lo que pide el mercado es importantísima para maximizar las

Para concluir, el equilibrio conlleva maximizar el Retorno del Principal

Forecast de la Demanda Restricciones Operacionales

“Que intento vender"

Como veremos en las ilustraciones siguientes, esta búsqueda de equilibrio

En la slide 15, vemos enfrentamientos entre las necesidades de Supply

Aprovisionamientos en este sentido es una figura que observa y espera a la

▪ Características del : • Cantidades pedidas por clientes • Customer service level

Elementos de negociación /desafío Objetivos de la Supply

Contra más unidades se producen los costes fijos se reparten en más

Inventory Fig 1 Fig 2 Inventory Example II

Asset Utilization vs. Inventory

Plant Service Level

Objetivos del proceso

• Traducir el plan de demanda en

storage location en intervalos de Deployment

FACTORY PRIMARY DISTRIBUTION TRANSPORT

Raw materials Components Finished goods Finished goods Finished goods

ACCEDER A LA ZONA DE RECURSOS

Como podemos ver en la slide anterior la empresa se ve bombardeada por

Reflexionad en vuestro propio ámbito de trabajo e intentad recordar en

▪Aprovisionamientos debe nutrirse de información de todos los

▪ Anticiparse a los problemas y evitar posibles retrasos en las

▪Preparar con antelación a sus proveedores sobre situaciones de

▪Atender a los niveles de servicio a cliente requeridos por la