Objetivos

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OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Link:
https://www.youtube.com/watch?v=OwG4hjmqY7g
OBJETIVOS
• “Los objetivos, son compromisos de la
administración con el logro de indicadores
de desempeño muy precisos, dentro de un
tiempo determinado. Estos indicadores de
desempeño son datos que ayudan a medir
resultados“.
• Karem Weimberger, “Estrategia” (2010)
• Para Koontz, H., Weihrich & Cannice, M. en “Administración, una perspectiva global y
empresarial”, los objetivos son fines importantes hacia los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales. El principal interés está en los objetivos verificables, lo que
significa que al final del periodo debe ser posible determinar si los objetivos se consiguieron.
• Ellos sugieren plantear los objetivos de la siguiente manera:

Objetivos no verificables Objetivos verificables

Obtener utilidades.
Mejorar la productividad del
departamento de producción.
Lograr un rendimiento sobre la inversión
de 12% al final del año fiscal en curso.
Aumentar la producción en 5% para el
31 de diciembre de 2021, sin costos
adicionales y con el nivel de calidad
actual.
CARÁCTERÍSTICAS
 TIPOS DE OBJETIVOS

Objetivos estratégicos Objetivos

operativos
Enfocados en el competidor y Son de corto o mediano
por lo general son de largo plazo e involucran a áreas
plazo. Involucran a toda la específicas de la
organización. organización.
INDICADORES, METAS
 INDICADORES (KPI)

• Son las medidas de evaluación de los objetivos, permiten determinar el grado de cumplimiento del
objetivo. Se diseña para mostrar cómo es el progreso en un proceso o producto en concreto, por lo que
es un indicador de rendimiento y se puede aplicar para todas las áreas de la empresa.
• Ejemplos:
• N° de reclamos presentados por clientes.
• Monto de venta anuales.
• % de productos defectuosos.
• ROI (Retorno sobre la inversión).

• *Debemos tener una base inicial de medición, es decir, saber cómo estamos y así poder plantear las
metas acordes a los objetivos. Esta base es resultado del diagnóstico realizado.
 METAS

• Expresión cuantitativa de los indicadores de

desempeño. Es un monto, número o porcentaje que
se debe cumplir como premisa de la empresa.
• Ejemplos:
• 108 reclamos.
• S/. 20,000.00 en ventas.
• 30% de productos defectuosos.
• ROI: 20%
Resumamos lo aprendido
con un ejemplo: OBJETIVOS INDICADORES BASE META
(KPI)

Gracias al Resultados tangibles Son las medidas Representa la Expresión cuantitativa

diagnóstico
que queremos de evaluación. medición inicial, que de los indicadores. Es
realizado,
pudimos conseguir en el corto, se obtiene en el un número o
conocer: mediano o largo plazo. diagnóstico. porcentaje que se
debe cumplir como
premisa de la
empresa.
• La empresa tiene
constantes
reclamos por
parte de los
clientes. El año Reducir el 90% de Número de 1080 reclamos 108 reclamos
2020 tuvo 1080 reclamos en para el reclamos
reclamos
presentados. 2do semestre del año presentados por
2021. clientes.
ESTRATEGIA
• Es el camino (conjunto de acciones) que la empresa seguirá para alcanzar sus
objetivos trazados y a la vez lograr una ventaja competitiva ante los
competidores.
CLASIFICACIÓN DE
ESTRATEGIAS
LIBRO:
http://www.cohep.com/contenido/biblioteca/portaldoc202_3.pdf?09
3f3af140a7bbe3ec81e3edda94ebad
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O
GENÉRICAS

Planteadas por:
Michael Porter
Institute for Strategy and Competitiveness-
Harvard

Percepción costos bajos Percepción de exclusividad

Todo
Sector
industrial Liderazgo en costos Diferenciación

Nicho de Enfoque o Segmentación

mercado
 LIDERAZGO EN COSTOS

Estrategia que implica trabajar en un mercado masivo y ganar a la competencia

por los precios bajos que se ofrecen, para lo que es fundamental tener costos
totales de producción bajos. Para aplicar esta estrategia debemos tener:

• Máxima eficiencia en operaciones.

• Economías de escala.
• Especialización de procesos (tecnología). Liderazgo en costos Diferenciación

• División del trabajo.

Enfoque o Segmentación
• Incremento de destrezas del trabajador.
• Mejora entre costos fijos y variables.
• Prestar atención a los precios de los competidores.
• Ejemplo: Un restaurante que ofrece el menú a precio más bajo del
mercado.
 DIFERENCIACIÓN

Estrategia orientada un mercado masivo que se basa en entregar MAYOR VALOR

(beneficios) de modo que la innovación de los productos o modelos de negocios
generen una ventaja difícil de superar. Para aplicarla debemos tener en
consideración:
• Hacer un estudio de necesidades y preferencias del consumidor.
• Ofrecer productos de alta calidad. Liderazgo en costos Diferenciación

• Desarrollar programas de capacitación al personal.

Enfoque o Segmentación
• Monitorear el comportamiento del consumidor.
• Desarrollar la gestión de Marketing e investigación y desarrollo
(Sistemas de información).
• Ejemplo: Un restaurante que administra adecuadamente su
marca (branding), tienen ambientes mucho más acogedores u
chefs prestigiosos.
 ENFOQUE O SEGMENTACIÓN

Especial para nichos de mercados particulares y dependiendo de la ventaja

competitiva que propongamos podemos enfocarnos al nicho con diferenciación
o con precios bajos (liderazgo en costos). Es necesario considerar:

• Productos exclusivos según necesidades inusuales o

distintivas.
• Conocimiento de cada uno de los clientes – marketing Liderazgo en costos Diferenciación

relacional.
Enfoque o Segmentación
• Se debe buscar la lealtad de los clientes con la
empresa, pues al ser un nicho el riesgo comercial es
mayor.
• Ejemplo: un restaurante que prepare platos
exclusivamente para diabéticos.
 ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Estrategias para que las empresas puedan crecer de manera más rápida en el
mercado. Consideraremos definiciones y ejemplos planteados por Karem
Weimberger en su libro “Estrategia” (2010). Así:

Fuente: “Estrategia” – Karen Weimberger Villarán

 PENETRACIÓN DE MERCADOS

•Vender más del producto actual en el mercado actual realizando actividades

promocionales y de comunicación para fomentar el consumo en clientes
existentes o nuevos del mercado que ya estamos atendiendo. Esta estrategia es
apropiada cuando: el mercado actual no está saturado, los competidores estén
descuidando sus actividades dejando espacio para otros.
• … “Por ejemplo, una empresa exportadora de quinua al mercado de París,
puede aumentar sus ventas aplicando estrategias de marketing para que sus
actuales clientes consuman más quinua (resaltando sus bondades alimenticias y
regalando un libro de recetas de platos de quinua) o para que personas que
viven en París y no consumen quinua, e animen a hacerlo. “
• Karem Weimberger, “Estrategia” (2010)
Penetración de mercados: Vender más del producto actual en el mercado
actual.

Producto actual: Mercado actual:

Quinua blanca Francia.
envasada en
granos.
 Penetración de mercados:

¿Cómo hago para incrementar mi participación de mercado de la quinua blanca envasada en el mercado francés?
 DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS

•Se enfoca en crecer a partir de la venta de nuestros productos actuales a nuevos

mercados a través de alianzas con distribuidores o invirtiendo en abrir sucursales.
• Es adecuada cuando: existen distribuidores confiables, la organización ha tenido éxito
en el mercado actual y tiene un buen desarrollo del know how, existen mercados
nuevos no saturados, cuando la capacidad de producción excede a la demanda local,
la industria en la que se compite está creciendo rápidamente.
• Siguiendo con el ejemplo anterior, la empresa exportadora de quinua que
actualmente vende a Francia, puede aumentar sus ventas realiza la respectiva
investigación de mercados y decide ingresar a los mercados de Alemania y Holanda.
• Karem Weimberger, “Estrategia” (2010)
Desarrollo de nuevos mercados: Vender nuestros productos actuales en
nuevos mercados.

Mercado actual:
Francia.

Producto actual: Mercado nuevo:

Quinua blanca Alemania.
envasada en
granos.

Mercado nuevo:
Holanda.
 DESARROLLO DE PRODUCTOS

•Esta estrategia implica vender nuevos productos (que pueden ser derivados del
actual, mejoras del producto o productos totalmente nuevos) al mercado actual.
Es adecuada cuando: la organización tiene clientes fieles, los productos actuales
están en etapa de madurez, los competidores venden productos de buena calidad
a precios competitivos, la empresa tiene una política de investigación y desarrollo
que permite crear productos cada vez más innovadores.
•En el ejemplo podemos observar que además de la quinua blanca envasada en
granos, le podemos vender a Francia (mercado actual) quinua blanca, roja y negra
combinada o también fideos de quinua.
• Karem Weimberger, “Estrategia” (2010)
 Desarrollo de productos: Vender nuevos productos a los mercados
actuales.

Producto actual:
Quinua blanca envasada
en granos. Mercado actual:
Francia.

Producto nuevo:
Quinua blanca, roja y
negra combinada..

Producto nuevo:
Fideos de quinua
 DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MERCADOS

• Esta estrategia implica la unión de las dos anteriores, desarrollando nuevos

productos para vender en mercados nuevos a la que tenemos actualmente. Es
adecuada cuando: ya no es atractivo continuar en la industria, los productos
actuales están en etapa de madurez, la empresa tiene éxito en lo que hace,
existen mercados que nuevos que no han sido saturados. Es importante
recordar que esta es una estrategia algo más riesgosa tanto operativamente
como de mercado.
• En el ejemplo que vimos, sabemos que la empresa vende quinua blanca
procesada a Francia y observa una oportunidad en mercado Finlandés donde
deciden vender aguaymanto orgánico. Como podemos apreciar es un nuevo
producto que se introduce a un nuevo mercado.
• Karem Weimberger, “Estrategia” (2010)
 Desarrollo de productos y nuevos mercados: Vender nuevos
productos a diferentes mercados de acuerdo a sus necesidades.

Producto actual: Mercado actual:

Quinua blanca Francia.
envasada en
granos.

Producto nuevo:
Aguaymanto Mercado nuevo:
orgánico. Finlandia.
 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

Este tipo de estrategias permiten obtener los recursos necesarios para la producción o
prestación de servicios, mejorar la distribución de los productos y atender a la mayor
cantidad de clientes, en especial si han sido captados de la competencia. Es necesario
tener en cuenta que para aplicar estas estrategias es necesario conocer bien el sector
donde se está participando y saber que se cuenta con los recursos necesarios para poder
trabajar. Consideraremos definiciones y algunos ejemplos planteados por Karem
Weimberger en su libro “Estrategia” (2010). Entre estas tenemos:

Fuente: “Estrategia” – Karen Weimberger Villarán

 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

•Estrategia que busca tener un mayor control de los proveedores, adquiriéndolos, comprando acciones de sus
empresas o en todo caso convertirnos en nuestros propios proveedores. Esta estrategia es adecuada cuando:
• Los proveedores de la organización son muy caro, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa.
• Los proveedores son muy pocos y hay muchos competidores.
• Los proveedores presentes tiene elevados márgenes de utilidad.
• La empresa necesita adquirir una gran cantidad de recursos y a gran velocidad para asegurar la calidad de
la producción.
• Ejemplos; Una empresa que produce lácteos necesita como materia prima fundamental la leche que se
abastece a través de varios proveedores, sin embargo observa que la calidad que le dan no va acorde a las
solicitudes hechas, por lo que decide abrir sus propios establos y criar a su ganado.
• Una pollería puede decidir comprar acciones de una avícola y así asegurar la disposición de la materia
prima y beneficiarse de los márgenes que se obtienen.
 INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

•Consiste en aumentar el control sobre los distribuidores para así asegurar que los productos lleguen a la
mayor cantidad de clientes en el tiempo y condiciones adecuadas. Esta estrategia es adecuada cuando:
• Los distribuidores son demasiado caros, poco confiables e incapaces de satisfacer las necesidades de
distribución de la empresa.
• Los buenos distribuidores son muy pocos.
• Las expectativas de crecimiento de la industria son altas.
• La organización cuenta con los recursos y el conocimiento para administrar el nuevo negocio.
• Los distribuidores tienen altos márgenes de utilidad a costa de las empresas productoras.
• Ejemplo: Una empresa textil que sólo produce ropa para su venta por mayor abasteciendo a otras
empresas puede decidir abrir sus propias tiendas de ropa para atender a consumidores finales.
• Karem Wimberger nos dice: “Un agricultor que hace más de cinco años produce páprika para un
distribuidor holandés, ha decidido exportar directamente a las tiendas especializadas en productos
exóticos. Este agricultor se está integrando hacia adelante, al exportar directamente al mercado europeo,
sin intermediarios, después que el distribuidor le abrió el mercado europeo”…
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL

• Esta estrategia se basa en la compra o adquisición de empresas competidoras para

poder tener un mayor control del sector donde se opera. Esta estrategia es adecuada
cuando:
• La empresa puede adquirir características monopólicas en una determinada localidad.
• Las economías de escala producen importantes ventajas permitiendo reducir los costos
de la empresa.
• Los competidores están fallando porque no tienen una buena gestión administrativa o
carecen de recursos.
• Ejemplo: ...”Una empresa propietaria de un albergue y un hostal en determinada
ciudad, que adquiere los únicos otros dos alojamientos de la localidad convirtiéndose
en un monopolio los servicios de alojamiento.”…
 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Las empresas deben reducir el riesgo de tener una sola empresa y dedicar
todos sus recursos a su crecimiento porque en el momento que la empresa
decline, toda la inversión hecha se perderá. Se dice que no debemos tener
todo nuestro dinero invertido en un solo negocio y por ello debemos
“diversificar”. Consideraremos definiciones y algunos ejemplos planteados
por Karem Weimberger en su libro “Estrategia” (2010). Así:

Fuente: “Estrategia” – Karen Weimberger Villarán

 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA O CONCÉNTRICA

•Implica abrir nuevas unidades de negocio relacionadas a la que actualmente

tenemos de modo que podamos realizar sinergias con los recursos que tenemos
(económicos, humanos, tecnológicos, etc.)
• Ejemplo: El instituto Continental fue creado hace 31 años, luego los dueños
decidieron invertir en otros negocios relacionados al sector educativo: La
Universidad Continental, Centro de idiomas Continental y Escuela de Posgrado.
 DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA O
CONGLOMERADA

•Esta estrategia implica abrir nuevas unidades de

negocios no relacionadas a la actual aprovechando
las oportunidades que el nuevo negocio puede
generar. Esto se da cuando la empresa actual quizá
no está creciendo como se espera y si se tienen los
recursos financieros y gerenciales para administrar
la nueva unidad. Por ello es importante tener en
cuenta que se debe planificar adecuadamente el
ingreso a un nuevo sector y de ser competitivos
para obtener los beneficios potenciales.
• Ejemplo: …”Un empresario que ha estado muchos años en la
industria textil y de pronto se le presenta la oportunidad de comprar
un grifo en la esquina de la fábrica, estaría asignando parte de las
utilidades del negocio textil al negocio del grifo, con lo cual estaría
asignado parte de las utilidades del negocio textil al negocio del grifo,
con lo cual estaría diversificando su riesgo económico, pero
aumentando el riesgo operativo, pues es un negocio con cuyos
procesos no está familiarizado. La organización tiene la oportunidad
 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Fuente: “Estrategia” – Karen Weimberger Villarán

MATRIZ FODA
 MATRIZ FODA

Esta matriz permite establecer estrategias a partir del diagnóstico situacional

de la empresa, donde combinamos las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de acuerdo a lo siguiente:
Estrategias FO: Se plantean analizando las fortalezas y oportunidades de
modo que las aprovechemos al máximo.
Estrategias DO: Se plantean analizando las debilidades y oportunidades, de
modo que a través del aprovechamiento de las oportunidades podamos reducir
o minimizar las debilidades que tenemos.
Estrategias FA: Se plantean analizando las fortalezas y las amenazas,
logrando aprovechar nuestras fortalezas para reducir el impacto de las
amenazas del entorno.
Estrategias DA: Se plantean analizando las debilidades y las amenazas de
modo que se puedan minimizar ambas al máximo.
MATRIZ IE
Fuente: http://slideplayer.es/slide/11877078/release/woothee
INTERPRETACIÓN: La empresa obtuvo como resultado en sus factores internos un valor de 2.55, lo cual indica que sus fortalezas son
levemente superiores a sus debilidades, pues logró superar la media. Sin embargo, este resultado no es demasiado favorable a la empresa ya
que muestra que no ha logrado generar una ventaja realmente competitiva que le permita mantenerse sólida.
INTERPRETACIÓN: La empresa obtuvo como resultado en sus factores externos un valor de 2.73, lo cual indica que sus
oportunidades son levemente superiores a sus amenazas, pues logró superar la media. Este resultado es positivo,
aunque se deben evaluar que hay muchas amenazas importantes para la empresa como la elevada concentración de la
competencia en el mercado y que al ser una Agencia autorizada de Telefónica, dependemos de ellos y sus políticas.
 ¿Qué deberíamos hacer?

•Retener y mantener:
Penetración de mercado y desarrollo de
productos
Cierre

•Un objetivo sin indicador no puede

medirse.
•Un objetivo que no se puede medir, no
se puede controlar.
•Un objetivo que no se puede
controlar, no se puede gestionar.