Mercadotecnia Estratégica

Mtro. Armando Antonio Andrade Pease

Dr. Mauricio Ortigosa Hernández

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Mercadotecnia Estratégica 28/08/2015
Definición de Estrategias

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Mercadotecnia Estratégica 28/08/2015
 Objetivo del tema
• Definir el concepto de estrategia
• Reconocer las partes que componen una
estrategia
• Comprender la jerarquía dentro de los
diferentes tipos de estrategia
• Ubicar cuáles son las partes que componen un
objetivo y aplicar este conocimiento para enunciar
un objetivo de su propia empresa
• Reconocer el papel de la mercadotecnia dentro de la
planeación estratégica
 Estrategia
¿Las compañías usualmente hablan
de sus estrategias?

¿Qué quiere decir estrategia?

 Estrategia

“Una estrategia es una serie de objetivos

actuales y planificados, implementaciones
de recursos y las interacciones de una
organización con los mercados,
competidores y otros factores ambientales”

Walker, O. C., Boyd, H. W., Mullins, J., Larréché, J. C. (2003). Marketing strategy: a decisión focused approach. USA: Irwin/Mc Graw Hill.
 ¿Qué es la estrategia?
La definición anterior implica que en una estrategia
se debe especificar:
• objetivos se han de alcanzar
1. Qué …

• en qué industria (ramo) y mercados /producto hay que concentrarse

2. Dónde …

• qué recursos y actividades se han de asignar para cada mercado para

enfrentar las oportunidades y amenazas del ambiente, con el fin de
3. Cómo … obtener una ventaja competitiva
 ¿Por qué hacer planeación
estratégica?
• Hay pocos recursos
• Nadie garantiza que todo va a seguir igual
• Es necesario desarrollar ventajas competitivas
• Para influir en la situación futura de la empresa
• Para tener una guía para la acción
 ¿Por qué enfocarse a la estrategia?
La planeación y el pensamiento estratégico efectivos proveen una visión
compartida y ayudan a superar conflictos organizacionales
¿Qué pasa en muchos casos?

Producción: Ventas:
Necesito una línea de Necesitamos una línea de
productos corta grandes producción muy amplia y
inventarios de materia variada y grandes inventarios de
prima y órdenes grandes producto
para ser rentables terminado para dar mucho
servicio al cliente

Finanzas:
Debemos mantener los inventarios al mínimo
 Características básicas del
pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico busca contestar algunas
preguntas muy básicas:

¿Dónde estamos ahora?

¿A dónde queremos llegar?
¿Qué tenemos que hacer para llegar
allá?
¿Cómo estamos avanzando hacia ese
objetivo?
 Características básicas del
pensamiento estratégico
• Las respuestas a estas preguntas requieren de
varios elementos básicos que da el pensamiento
estratégico:
• ¿Dónde está ubicada la empresa en su mercado y qué la ha
llevado allá?
• ¿Qué tendencias o eventos podrían afectar esos
resultados?
• ¿Cuáles serían los efectos de distintas estrategias?
• ¿Qué aspectos se deben monitorear para conocer:
Cambios en las tendencias
Efectos en la estrategia aplicada
Reacciones del cliente y la competencia
 ¿Quién en la empresa debe definir la
estrategia?
Existen varias tendencias, analizando de lo más antiguo
a lo moderno:
El Director General Un Staff Corporativo
• Poco consensuada • Más técnica, pero en
• Generalmente poco ocasiones
técnica e informal “desconectada” de la
organización
• Con problemas para
su implementación
Por toda la empresa en
forma participativa y
en cascada
• El Director General
pone las bases
• Se elabora con la
intervención de los
niveles directivos
• El Staff de planeación
da apoyo técnico al
proceso
 Niveles de Estrategia
Más que una sola estrategia, las Estrategia
empresas suelen manejar una Corporativa
jerarquía de estrategias
interrelacionadas, cada una
formulada a un nivel diferente Estrategia
de Negocio
de la empresa e
interdependiente a las
definiciones estrategias Estrategia
definidas superiormente Funcional
 Estrategia Corporativa
I. Definen en qué negocio(s) está o debe estar la
empresa
II. Indican el porcentaje de recursos que se dará a
cada unidad de negocio para lograr las metas y
objetivos de la empresa
Componentes de una Estrategia
Corporativa

Misión Objetivos

Código de
Metas
ética
 Misión, Objetivo y Metas
• Misión
– Define el por qué la organización existe y qué
debe estar haciendo.
 Orientación de las empresas
La misión define en gran medida cuál es la orientación
de la empresa, es decir, cuál es el enfoque más
importante a ser tomado en las decisiones. Esta
orientación puede ser a:
Producción
,
Producto
,
Ventas
o
Marketing
Ejemplo de diferencias entre organizaciones orientadas a la
producción y orientadas al mercado
Actividad o Función del Orientación a la producción
negocio
Ofrecimiento del producto Vende lo que elabora
Línea de productos Estrecha
Asignación de precios Basada en costos de producción y
distribución
Investigación Se enfocan en la mejora del producto
y reducción de costos
Empacado y envasado Protección del producto y minimizar
costos
Crédito Minimiza pérdida por malos deudores
Promoción Enfatiza las características del
producto, calidad y precio
Orientación a la mercadotecnia
Fabrican lo que el mercado
demanda
Amplia
Basada en el valor percibido del
cliente
Se enfocan en nuevas
oportunidades para satisfacer
mejor al consumidor
Diseñado para comodidad del
cliente siendo una herramienta
promocional
Una herramienta para atraer
clientes
Enfatiza el beneficio del producto
 Misión, Objetivo y Metas
• Misión
– Define el por que la organización existe y qué
debe estar haciendo.
• Objetivos
– Especifica qué espera cumplir la organización de
un mediano a largo plazo.
 Componentes de un Objetivo
• Dimensión de desempeño
Qué es aquello que deseamos medir
• Índice de medición
Mediante qué vamos a medirlo
• Nivel a ser alcanzado
A que propósito medible deseamos
llegar
• Marco de tiempo
En cuánto tiempo lograremos llegar
al propósito definido
• Obtener un crecimiento en
ventas en base a dinero ($) de
80% en 2 años
• Conseguir una mayor
fortaleza en el mercado con
una participación de nuestros
productos del 20% en 5 años
• Mejorar la contribución a los
dueños de la empresa
aumentando el precio de las
acciones 5 dólares en 6
meses
 Misión, Objetivo y Metas
• Misión
– Define el por qué la organización existe y qué
debe estar haciendo.
• Objetivos
– Especifica qué espera cumplir la organización de
un mediano a largo plazo.
• Metas
– Son los hitos que deben obtenerse para lograr un
desempeño superior.
 Ética
• ¿Es importante que una empresa tenga un código de
ética corporativo?

Es sumamente importante, dado que prácticas no

éticas pueden dañar seriamente la confianza entre
una empresa y sus clientes y proveedores. Esto
ocasiona una disrupción en el desarrollo de
relaciones a largo plazo y resulta en probables
pérdidas de ventas y ganancia en el tiempo.
 Planeación Estratégica Fallida
• Planeación en incertidumbre
• Planeación aislada (ivory tower)
• Planeación al presente
• Miopía de marketing
 Estrategia de Negocio
I. Describir qué competencia tiene la empresa o cada
unidad de negocio que nos pueden otorgar
ventajas competitivas
II. Definir la misión y objetivos particulares de la
unidad de negocio en caso de haber varias
 Características de una competencia
estratégica

• Es una fuente de ventaja competitiva

• Se puede aplicar en una gran variedad de mercados
• Difícil de imitar
Dimensiones que definen un negocio

Grupo de
clientes

Productos

Necesidades
Tecnología
de cliente
 Características de una Unidad de
Negocio (SBU)

• Es un negocio único o una colección de negocios

relacionados
• Tiene su propio conjunto de competidores
• Tiene un líder responsable por:
– Planeación Estratégica
– Rentabilidad
– Eficiencia
Estrategias de SBU según varios
autores

Porter Miles & Snow

Kotler y Singh
 Porter
• Matriz de Diferenciación
Ventaja Competitiva

Costo Inferior Diferenciación

Ámbito Objetivo Amplio Liderazgo en Costos Diferenciación

Competitivo
Diferenciación
Objetivo Reducido Centrado en Costos
Centrada (Nicho)

Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press.

 Estrategias de Negocio Genéricas de
Porter
Liderazgo de
Diferenciación Enfoque o Nicho
Costo
• Obtener, y • Utilizar las • Concentrar en
luego usar el características forma
costo base más del producto o competitiva en
bajo como una servicio para un segmento
ventaja distinguir la de mercado
competitiva oferta de la específico.
empresa de
aquella de los
competidores.
 Miles & Snow
Distinguen otro conjunto de estrategias de negocios basadas en
una tasa pretendida de crecimiento combinando los elementos
del binomio “mercado-producto”
Ellos clasifican las SBU en cuatro tipos específicos:
Prospector Ataca primero

Defensor Asegura posición

Analizador Es la posición intermedia

Reactor Sólo reacciona cuando lo atacan

Miles, R.E. and Snow, C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw Hill.
 Miles & Snow
 Opera dentro de un amplio producto-mercado sujeto a
Prospector redefinición periódica

 Concede valor a “ser el primer jugador” en áreas de

nuevos producto-mercados aun cuando no todos los
esfuerzos sean redituables

 Responde con rapidez a las señales de oportunidades,

generando nuevas acciones competitivas

 Aun cuando compite por nuevas oportunidades de

mercado, no necesariamente mantiene su fortaleza todo el
tiempo y en todos los mercados en que entra
 Miles & Snow
 Trata de localizar y mantener una posición segura en
Defensor áreas estables de producto o servicio

 Ofrece una gama más o menos limitada de productos o

servicios comparada con los competidores

 Trata de mantener su dominio ofreciendo precios bajos,

mejor calidad o mejor servicio que sus competidores

 Por lo general no está a la vanguardia en el desarrollo de

la tecnología del producto y no atiende a los cambios del
ramo que están relacionados indirectamente con su área
de operación
 Miles & Snow
Es un tipo intermedio entre las dos posturas anteriores:
Analizador hace cambios con cautela sin defender en exceso su
posición

 Trata de mantener una línea estable y limitada de

productos y servicios, pero sigue cuidadosamente un
conjunto selecto de nuevos adelantos prometedores en su
ramo

 Rara vez es primer jugador, pero a menudo es segundo o

tercero cuando entra a un producto-mercado relacionado
con su mercado de experiencia, compitiendo con precio o
calidad
 Miles & Snow
 Carece de cualquier estrategia competitiva definida
Reactor
 No tiene una orientación clara al binomio producto-
mercado como sus competidores

 No está tan dispuesto como sus competidores a asumir

riesgos en el desarrollo de nuevos productos o nuevos
mercados

 No es tan emprendedor como sus competidores en la

comercialización de sus productos

Responde principalmente cuando se ve forzado a ello por

presiones ambientales
 Kotler y Singh
• Para Kotler y Singh una empresa puede tener cuatro
diferentes papeles dentro de una dinámica de
industria:
– Defensor de posición en mercado
– Retador para adquirir una posición en mercado
– Seguidor
– Especialista

Kotler, P. and Singh, R. (1981). Marketing warfare in the 1980´s. Journal of Business Strategy. winter 1981,.pp. 30-41
 Defensor de posición en mercado
Levantar defensas que protejan
sus frentes más débiles o que
sirvan de partida para un
contraataque en caso necesario
(2) Flanco
(3) Preventiva
ATACANTE
(4) Contraofensiva
DEFENSOR
•Preventiva: Atacar antes de que
el enemigo inicie su ofensiva, ej.
guerrilla o envolvente
•Contraofensiva: Contraataque
cuando los líderes son atacados,
ej. invasión de territorio,
subvención
Ocupar el espacio de mercado más
deseado por los consumidores,
creando una marca prácticamente
invulnerable.
También conocida como
(1) retirada estratégica, es
abandonar los territorios
Posición (6) Contracción
más débiles y/o de
menor importancia para
reasignar recursos en
territorios más fuertes.
(5)
Móvil
Defensa agresiva de su posición y la
ampliación de territorios a través de
ampliación o diversificación de
mercados
 Retador
Ataque por bypass

Ataque por flancos

Ataque frontal
ATACANTE Posición

DEFENSOR

Ataque por rodeo

Ataque por guerrillas

 Seguidor

FALSIFICADOR CLONADOR

IMITADOR ADAPTADOR
 Especialista

• Especialización en un nicho de mercado de escaso

interés (o aún no descubierto) para grandes
empresas.
• Requiere de alta creatividad y hace hincapié en
Investigación y Desarrollo.
• Las empresas especialistas suelen ser pequeñas.
 Asignación de recursos SBU

• Modelos cartera:
– BCG
– General Electric-McKinsey

• Modelo basado en el valor

 Modelo BCG
• Creada en 1970 por la consultora Boston Consulting
Group
• También conocida como "análisis de Portafolio"
• Matriz en que se clasifican los productos o SBU
según la tasa de crecimiento del mercado, el cual
sirve de indicador de atractivo del mismo y la
participación relativa o cuota de mercado que se
utiliza como indicador de la competitividad
detentada
Modelo BCG
 Modelo General Electric-McKinsey

• La Matriz de McKinsey es una versión moderna y

ampliada de la conocida Matriz BCG. Su nombre
proviene de la Casa Consultora que la desarrolló,
aunque también se conoce como Análisis GE en
honor al cliente para la que fue creada a principios
de los 70: General Electric.
 Modelo General Electric-McKinsey

• Como en la BCG, los ejes de las ordenadas y las

abscisas significan valores que van de menor a mayor
en sentido equivalente, con la diferencia de la
introducción del término ¨medio¨ en cada uno de
ellos para lograr mayor amplitud de análisis y
generación de posibles estrategias. Por lo general, el
eje de las abscisas mide la fortaleza relativa de una
unidad de negocio mientras que el de las ordenadas
mide el atractivo de la industria o el mercado.
Modelo General Electric-McKinsey
 Modelo basado en el valor
• Idea central: Tiene como propósito estimar (tasar) el
valor (económico) que puede crear para el accionista
una estrategia determinada.
• Algunas limitaciones:
Los pronósticos
Muchos pronósticos inexactos pueden
Otra limitante es
se basan en juicios provocar problemas
cuando no se
de los en su En particular, en
consideran todas las
administradores, de implementación: se mercadotecnia, en
alternativas de
tal forma que al tiende a sobrevaluar muchas estrategias
estrategias
poner un valor fijo, las proyecciones se subestima la
apropiadas (puede
la gente tiende a financieras permanencia del
sólo evaluar las
adoptar esas cifras asociadas con cliente.
alternativas pero no
como algo concreto algunas alternativas
puede crearlas).
de hechos reales. de estrategia y a
subestimar otras.
 Estrategia Funcional
• Se enfocan en mejorar la efectividad de la operación
dentro de una empresa.
Típicamente:
– Manufactura
– Mercadotecnia
– Finanzas
– Recursos Humanos
 Estrategia de Mercadotecnia
I. Especificar la mezcla de mercado
II. Seleccionar el mercado meta y posicionamiento
III. Definir los planes para cada producto/línea
particular
 Mercadotecnia
“Proceso por el cual una
empresa crea valor para el
grupo de clientes que ha
elegido”
 Administración orientada al
mercado
Pautas para la administración orientada al mercado
1. Crear enfoque en el cliente en todo el negocio
2. Escuchar al cliente
3. Definir la mercadotecnia como inteligencia de mercado
4. Fijar con precisión a los clientes como objetivos
5. Administrar por rentabilidad y no por ventas
6. Hacer del valor para el cliente la estrella guía
7. Dejar que el cliente defina la calidad
 Administración orientada al
mercado
Pautas para la administración orientada al mercado
8. Medir y administrar las expectativas del cliente
9. Crear las relaciones con el cliente y la lealtad
10. Definir el negocio como un negocio de servicio
11. Comprometerse al mejoramiento y la innovación continua
12. Administrar la cultura junto con la estrategia y la estructura
13. Crecer con los socios y las alianzas
14. Acabar con la burocracia de la mercadotecnia
 Actividades de Administración del
Marketing
• Desarrollar las • Modelar la oferta de
estrategias de marketing mercado

• Capturar los insights de • Entregar valor

marketing
• Comunicar valor
• Conectar con los clientes
• Crear crecimiento de
• Construir marcas fuertes largo plazo
Niveles de un Plan de Mercadotecnia
• Estratégico • Táctico
– Decisiones de enfoque – Características de
de marketing Producto
– Proposición de Valor – Promoción
– Análisis de – Merchandising
oportunidades de – Precio
marketing – Canales de Ventas
– Servicio
 Proceso de Mercadotecnia
• Un esquema que nos puede ayudar mucho para
hacer una Estrategia de Mercadotecnia es el Proceso
de Mercadotecnia sugerido por Robert J. Dolan
 Proceso de Mercadotecnia
Análisis de Mercado (Las 5 C´s)

Cliente Compañía Competidores Colaboradores Contexto

Dolan, R. (1997). Notes on Marketing Strategy. USA, Boston: Harvard Business.

Creación
De Valor
Segmentación de Selección de Posicionamiento de
Mercado Mercado Meta Productos y Servicios

Mezcla de Mercado (Las 4 P´s)

Productos y
Captura Plaza o Canal Promoción
Servicios
De Valor

Precio

Sostén Adquisición Retención de

del Valor de Clientes Clientes

Ganancias
• En la primera parte del esquema del proceso de
mercadotecnia encontramos los principales aspectos
que tenemos que conocer antes de tomar
decisiones. Estos aspectos los vamos a llamar 5 C´s

Análisis de Mercado (Las 5 C´s)

Cliente Compañía Competidores Colaboradores Contexto

Cliente

¿Qué necesidades son las que

buscamos cubrir?
Compañía

¿Qué habilidades y
competencias poseemos para
cubrir dichas necesidades?
Competidores

¿Quién compite con nosotros

para cubrir estas necesidades?
Colaboradores

¿Con quiénes tenemos que

contar externamente a la
empresa y cómo podemos
motivarlos?
Contexto

¿Qué factores culturales,

tecnológicos, económicos y
legales existen?
 Bibliografía
1. Dolan, R. (1997). Notes on Marketing Strategy. USA, Boston: Harvard
Business Boston.
2. Hill, C., Gareth, R. (2003). Strategic Management: An Integrated
Approach. (6th edition). USA: Houghton Mifflin.
3. Kotler, P. & Keller, K. (2006). Dirección de Marketing. México: Pearson
Educación.
4. Miles, R.E. and Snow, C. (1978). Organizational Strategy, Structure and
Process. New York: McGraw Hill.
5. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press.
6. Walker, O.C., Boyd, H.W., Mullins, J., Larréché, J.C. (2003). Marketing
Strategy: A Decision Focused Approach(4th edition). USA: Irwin/McGraw-
Hill