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Formulación de Estrategias I

Jabones Hispanos S.A


Jabones Hispanos produce jabones de bajo coste. Está rompiendo el mercado con un producto
de calidad razonable a un precio muy por debajo del que están poniendo sus competidores.
Gracias a este producto, está gozando de unas ventas mucho mayores que las que había ido teniendo
los meses anteriores.

El poder desarrollar un producto con un coste más bajo le ha permitido bajar el precio del producto y aún
así gozar de unos márgenes superiores a los de la competencia. Además, al haberse incrementado
exponencial las ventas, se prevé que los beneficios para Jabones Hispanos marcarán máximos históricos.

Unos años más tarde, Jabones Hispanos ya no goza de los beneficios tan importantes como antes.
Los competidores también han bajado sus precios y los clientes, que no son fieles a los jabones de la marca,
han ido cambiando a otros productos de la competencia.

Jabones Hispanos ha decidido posicionarse como una empresa enfocada en el liderazgo en costes: están
minimizando costes en I+D, fuerza de ventas, publicidad, etc. con el objetivo de poder bajar todavía más los
precios y volver a ser el mejor producto que comprar a ojos del cliente.

Jabones Hispanos S.A


De momento parecen funcionar razonablemente bien, puesto que poseen:

Grandes volúmenes de producción de manera eficiente.


Reducción de costes basados en la experiencia.
Sin embargo, deben tener cuidado y ser fieles a su estrategia para no quedarse “en el medio” entre un
liderazgo en costes y una estrategia de diferenciación.

Jabones Hispanos S.A


Lee atentamente la situación de negocio Jabones Hispanos S.A. A partir de esta lectura, reflexiona
sobre las siguientes preguntas

 ¿Qué significa que sean fieles a su estrategia?

Significa que existe el compromiso total integrado al apoyo de todos y cada uno de los elementos de la
organización con la estrategia de reducción de costes, esto determina el enfoque a su estrategia y permite
alejarse de un posicionamiento a la mitad teniendo en cuenta que; si llegara a darse algo así, la empresa
comenzaría a perder participación en el mercado y sacarla de un posicionamiento a la mitad requeriría de
mucho esfuerzo y tiempo.
 ¿Qué diferencias hay entre las estrategias corporativas y competitivas?
Básicamente las diferencias en las estrategias corporativas y competitivas están dadas así:
 CORPORATIVAS: Son estrategias que definen el ámbito de la empresa y buscan identificar
tanto en qué negocio debe estar la empresa como en lo que se va a realizar para gestionar la
empresa en ese negocio.
 COMPETITIVAS: Según Michael Porter son estrategias basadas en aquellas acciones de una
empresa tanto ofensivas como defensivas que buscan una posición defendible de la empresa
dentro de la industria

 ¿Cuáles son los riesgos de la estrategia competitiva de Jabones Hispanos S.A?


Los riesgos de la estrategia de reducción de costes de Jabones Hispanos S.A es que podrían generarse
cargas extremas en la organización para mantener su posición, sus competidores pueden estar
desarrollando productos que endurezcan la competencia, desenfocarse y no poder evidenciar los cambios
necesarios en el producto por estar más atentos a la comercialización del mismo y a reducir los costes.

Formulación de Estrategias (I)


 Estrategias de negocio
Para que una empresa goce de una rentabilidad superior a la media del sector, una empresa debe
desarrollar y mantener una ventaja competitiva.

Estrategias genéricas de Porter: Liderazgo en Costes

CARACTERISTICAS

  Grandes volúmenes de producción de manera eficiente.


 • Reducción de costes basados en la experiencia.
 • Se requiere un rígido control de gastos indirectos, por lo que se han de minimizar costes en las
áreas como I+D, servicios, fuerza de ventas, publicidad.
 • El coste bajo, con relación a la competencia.
 • Este posicionamiento defiende a la empresa de los proveedores y clientes poderosos.
RIESGOS

 • Impone cargas severas a la empresa para mantener su posición: reinvertir en equipo moderno y
desechar los activos obsoletos.
 • Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado.
 • Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector.
 • Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la
atención fija en el coste.

Estrategias genéricas de Porter: Diferenciación


CARACTERISTICAS

 • La empresa ofrece algo –referente al producto o servicio– que el mercado lo percibe como único.
 • Los métodos pueden tomar formas diversas: diseño o imagen de una marca, tecnología, servicio al
cliente, cadena de distribución, etc.
 • La lealtad del cliente junto al carácter único proporciona una barrera de entrada.
 • Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad, incompatible con una
alta participación en el mercado.
RIESGOS

 • La diferencia entre los competidores de bajo coste y la empresa diferencia es suficientemente


elevada para que el cliente se plantee la lealtad a la marca. El cliente sacrifica algunas de las
características, servicios, etc. para obtener importantes ahorros.
 • Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.
 • La imitación limita la diferencia percibida, que es algo corriente cuando el sector madura.

Estrategias genéricas de Porter: Diferenciación


CARACTERISTICAS
 • Enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un
mercado geográfico.
 • Se realiza para servir muy bien a un objetivo en particular, con mayor efectividad o eficacia su
objetivo concreto que los competidores que lo hacen de manera amplia.
 • La alta segmentación comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de mercado.

RIESGOS

 • La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la


empresa enfocada se amplía.
 • Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratégico son desiguales.
 • Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y desenfocan a
la empresa concentrada en dicho segmento.

Jonson y Scholes proponen ampliar las opciones estratégicas de Porter, debido a una serie de
limitaciones, planteando para ello el modelo del “reloj estratégico”.
El Reloj Estratégico
ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIÓN

Consiste en tratar de ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios
significativamente altos.
ESTRATEGIAS HÍBRIDAS Y ORIENTADAS A LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO

consiste en proporcionar a los clientes productos con alto valor añadido percibido pero manteniendo
precios relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena relación entre la
calidad ofrecida y el precio pagado.

ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO

Implican estrategias de precios altos pero con un valor añadido percibido por el cliente como normal
o bajo. Estas opciones solo se pueden mantener en situación de monopolio de empresa.

ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS

Este tipo de estrategias esta próximo el liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca
competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio.

La estrategia corporativa es aquella que está relacionada con el objetivo y alcance global de la
organización para satisfacer las expectativas de los propietarios y otros interesados (stakeholders)
en la organización.

En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:

 ¿En qué negocios debemos estar?


 ¿Cómo vamos a gestionarlos?

MATRIZ McKINSEY-GENERAL ELECTRIC

Es una herramienta para el diagnóstico de la posición competitiva de una empresa y que maneja dos variables
para su construcción: el atractivo del mercado al que nos dirigimos y la posición en la que nos encontramos
frente a nuestros competidores en dicho mercado.

MATRIZ ANSOFFC

Es una poderosa herramienta para estudiar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa y que
responde al binomio producto- mercado en función de su actualidad y de su novedad, para desembocar en una
opción estratégica de expansión o diversificación.

MATRIZ BGC
Es una herramienta para el análisis de una empresa diversificada y tratarla como un portfolio de negocios.
Dos dimensiones principales: el índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual
del mercado de la industria a la que pertenece la empresa; y la participación relativa en el mercado, que se
refiere a la participación en el mercado del negocio.

PREGUNTAS DINAMIZADORAS

1.     ¿Por qué la eficiencia operacional no es estrategia?


De acuerdo con Michael Porter la eficiencia operacional permite a las organizaciones realizar
ciertas actividades mucho mejor que sus competidores, esto le da una ventaja frente a otras
organizaciones que tienen actividades iguales o similares, esa eficiencia operacional le
permitirá a dicha organización realizar más productos, con las mismas tareas que su
competencia, pero con la diferencia que lo hará mejor. Por otro lado, la estrategia permitirá a la
organización ser “única” es decir diferenciarse de las demás posicionándose en un mercado
especifico, de esta manera puede mantener una ventaja sostenible a largo plazo para convertirse
en líder del mercado frente a sus más cercanas competencias.

2.    ¿Pueden el bajo costo y la apertura y diferenciación en nuevos mercados convivir?


Definitivamente creo que bajo costo, apertura y diferenciación pueden convivir en nuevos
mercados, esa convivencia está dada en primer lugar porque al ser nuevos mercados la apertura
seguramente requiere de inversiones altas y por este motivo los bajos costos deben estar dados
teniendo en cuenta que no se “sacrifique” la calidad del producto o servicio, a partir de realizar
bien el ejercicio estará la diferenciación que a la postre dará esa ventaja competitiva a cada
organización.

Nintendo
Nintendo es una de las empresas más grandes del mundo y uno de los principales fabricantes de
videojuegos del mundo.

En la década de los 2000 se plantea por qué hay un gran número de personas que  no utilizan sus
consolas y sus juegos, por lo que decide investigar.

Nintendo empezó a pensar en el “no-cliente” de las videoconsolas en ese momento: amas de casa, abuelos,
etc. y descubrió que pensaban que eran complicados de manejar y difíciles de entender.
Al fijarse en este segmento, se planteó desarrollar una consola diferente, que satisficiera a un mayor
público. A mediados de los 2000, Nintendo puso a la venta la Wii, una consola que apunta a un público no
tradicional al tiempo que controla los juegos desde un dispositivo móvil, inalámbrico y de utilización simple.
Nintendo creó un océano azul con el lanzamiento de Wii. Atrajo nuevos clientes, que anteriormente no
compraban videojuegos y creó valor donde ningún otro fabricante lo había conseguido anteriormente.
Además, no dotaron a la consola de la última tecnología, que hubiese encarecido el producto, sino que
redujeron costes, entregando al cliente únicamente aquello que le aportaba valor.
Nintendo
Lee atentamente la situación de negocio Nintendo. A partir de esta lectura, reflexiona sobre las
siguientes preguntas:

¿En qué consiste el océano azul creado por Nintendo?


¿Qué supone para una empresa competir en este océano azul?
¿Cómo consigue Nintendo atraer a un público mayor? ¿Qué supone esto?

Formulación Estratégica
 Estrategia del Océano Azul
Tras estudiar en detalle más de treinta industrias, Chan Kim y Mauborgne, plantean en su libro “ La
estrategia del océano azul” una visión innovadora en relación a la estrategia de negocios: ganar a
través de la no competencia.
"Según Chan Kim y Mauborgne existen dos tipos de océanos donde competir, los rojos y los
azules."

Estrategia Océano Rojo

 Compite en el mercado existente.


 Trata de batir a la competencia.
 Explota la demanda existente.
 Comercio de acuerdo a la relación coste/valor.
 Alinea el resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación o bajo coste.
Estrategia Océano Azul

 Crea un mercado único.


 Torna irrelevante a la competencia.
 Crea y atrapa a la nueva demanda.
 Rompe esta regla.
 Alinea el resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación Y bajo coste.
Cómo Conseguir Estrategia del Océano Azul
Los autores sostienen que la clave de la estrategia del océano azul recae en dos
atributos principales:
 Valor
 Innovación
La innovación en valor se produce cuando las compañías son capaces de alinear innovación con
utilidad, precio y costes.

Captura
En estos espacios podremos capturar toda la demanda existente.

Focalizar

Focalizarse en crear espacios en el mercado donde no haya competencia

Rentabilidad
Conseguir que la empresa sea muy rentable

Diferenciación
Buscan al mismo tiempo la diferenciación en valor y el coste bajo.

Ejemplos (Cirque du Soleil)


Varios ejemplos de cómo diversas industrias han conseguido crear un océano azul donde competir.

El Circo del Sol es una empresa canadiense que se dedica al entretenimiento, ofreciendo
espectáculos de circo.

FACTORES MANTENIDOS

 • Diversidad de emociones y actos


 • Humor y diversión
 • Peligro, tensión.
 • Precio

FACTORES ELIMINADOS
 • Show con animales (elimina olores, logística sencilla, costes más bajos y menos problemas).
 • Estrellas de circo

FACTORES CREADOS

 • Temática de cada show: armonía.


 • Sofistica el espectáculo.
 • Múltiples producciones.

FACTORES AUMENTADOS

 • Mayor confort (aire acondicionado y asientos cómodos)


 • Souvenirs
 • Comida/ bebida refinada

Ejemplos (Southwest Airlines)


Varios ejemplos de cómo diversas industrias han conseguido crear un océano azul donde competir.

Esta compañía aérea ha creado un mercado entre el transporte en auto-móvil y en avión, ofreciendo
transporte de alta velocidad, salidas frecuentes y flexibles a precios atractivos.

SALIDAS

Proveer salidas frecuentes con menos aviones.

 • Rotación en la puerta de embarque de sólo 15 minutos


 • Mantener sus aviones volando un mayor número de horas diarias que sus rivales

VUELOS

Los vuelos son cortos y los clientes van a ciudades medias cercanas.

 • Aeropuertos secundarios no congestionados


 • Ofrece “atenciones” mínimas para los pasajeros
PRECIOS

Los pasajes son baratos.

 • La venta en máquinas automáticas de los pasajes


 • La estandarización de la flota de aviones en 737 permite bajar los costos de mantenimiento

PRODUCTIVIDAD

Una alta productividad del personal de tierra y del terminal.

 • Altas compensaciones a los empleados


 • Contratos flexibles con los sindicatos
 • Empleados accionistas de la compañía.

Ejemplos (Yellow Tail)


Varios ejemplos de cómo diversas industrias han conseguido crear un océano azul donde competir.

El último caso que veremos relacionado con la estrategia del Océano Azul es el de los vinos Yellow
Tail.

EJEMPLO (VINOS YELLOW TAIL)


Estados Unidos había poco consumo de vino, prefiriendo los ciudadanos tomar otro tipo de bebidas
alcohólicas, como la cerveza.
La razón que encontraron por el que no se consumía mucho vino es que los consumidores encontraban
complicado el decidir cuál comprar.
Casella Wines decidió eliminar variables no imprescindibles en el vino, como la complejidad, el
refinamiento, las etiquetas de la botella, etc., facilitando a los consumidores la compra del vino.

Casella Wines eliminó:

 • La terminología y las distinciones enológicas.


 • El marketing por encima de niveles normales.

Casella Wines incrementó:

 • El precio con respecto a vinos económicos.


 • La participación en comercio minorista.
Casella Wines redujo:

 • La comnplejidad del vino.


 • La gama de vinos.
 • El prestigio de los viñedos

Casella Wines creó:

 La facilidad de beber y elegir vino.


 Diversión y aventura.

Comenzado el sábado, 13 de febrero de 2021, 11:20

Estado Finalizado

Finalizado en sábado, 13 de febrero de 2021, 11:44

Tiempo empleado 24 minutos 10 segundos

Calificación 10,00 de 10,00 (100%)

Pregunta 1
Correcta

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Enunciado de la pregunta

Los autores de la estrategia del océano azul afirman que existen dos tipos de
estrategias.
Seleccione una:

a. Verdadero 

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b. Falso

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Verdadero

Pregunta 2
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

En el océano azul se compite en mercados existentes


Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

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Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 3
Correcta
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Enunciado de la pregunta

El atributo principal de la estrategia del océano azul es el valor


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a. Verdadero

b. Falso 

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La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 4
Correcta

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Enunciado de la pregunta

Señala cuál de las siguientes opciones NO es característica de un océano azul


Seleccione una:

a. Crea un mercado único

b. Torna irrelevante a la competencia

c. Crea y atrapa la nueva demanda

d. Hace a la empresa elegir entre los conceptos de diferenciación o el de bajo coste  


CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Hace a la empresa elegir entre los conceptos de diferenciación o
el de bajo coste

Pregunta 5
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

El marco de las cuatro acciones tiene como finalidad construir una nueva curva de
valor
Seleccione una:

a. Verdadero 

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b. Falso

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La respuesta correcta es: Verdadero

Pregunta 6
Correcta

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Enunciado de la pregunta

El lienzo estratégico es un cuadro en el que se sitúa en el eje X se colocan los


factores sobre los que una industria compite y en el eje Y el tiempo que tardan, con
respecto a su competencia, en alcanzar los niveles óptimos
Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

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Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso

Pregunta 7
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

La estrategia del océano azul es la única filosofía que deben tomar todas las
empresas si quieren triunfar.
Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso


Pregunta 8
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

Señala de las siguientes cuál NO es una herramienta para desarrollar un océano azul
Seleccione una:

a. Lienzo estratégico

b. Curva de valor 

CORRECTO. undefined

c. Marco de las cuatro acciones

d. Cuadrícula “Eliminar-Reducir, Aumentar, Crear”

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Curva de valor

Pregunta 9
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

Existen dos maneras para crear océanos azules


Seleccione una:

a. Verdadero 

CORRECTO. undefined

b. Falso

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Verdadero

Pregunta 10
Correcta

Puntúa 1,00 sobre 1,00

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Enunciado de la pregunta

El universo del mercado está formado únicamente por océanos rojos


Seleccione una:

a. Verdadero

b. Falso 

CORRECTO. undefined

Retroalimentación

La respuesta correcta es: Falso


Caso Práctico
Starbucks es una de las empresas más grandes del mundo. Se dedica a la comercialización y venta
de bebidas de café preparadas y goza de una fuerte presencia internacional.
Lee el enunciado del caso práctico y contesta a las siguientes cuestiones.

Starbucks, una de las empresas más grandes del mundo, dedicada a la comercialización y venta de
bebidas de café preparadas, ha cambiado radicalmente el concepto de cafetería tradicional, introduciendo
nuevos elementos y variando otros. Utilizando las siguientes herramientas, profundiza más en el éxito
de Starbucks y explica cómo crea un océano azul donde competir:
1. Lienzo estratégico
2. Marco de las cuatro acciones
3. Cuadrícula “eliminar-reducir; aumentar; crear

Allison, Michelle. “Starbucks has a new growth strategy — more revenue with lower costs.”

https://www.seattletimes.com/business/starbucks-has-a-new-growth-strategy-8212-more-revenue-
with-lower-costs/#:~:text=Starbucks%20has%20a%20new%20growth%20strategy
%20%E2%80%94%20more%20revenue%20with%20lower%20costs,-Originally%20published
%20May&text=With%20U.S.%20store%20growth%20almost,stores%20and%20Seattle's%20Best
%20Coffee .

1.Lienzo estratégico

Stabucks es un perfecto ejemplo para la ilustración de la estrategia de océanos azules, en el momento que
se llevó a cabo su estrategia muchas marcas de café ya estaban establecidas y permitían tener acceso a
productos de café, sin embargo mediante el siguiente lienzo estratégico vemos como la compañía logro
diferenciarse de sus más cercanos competidores, por un lado si bien su precio es más alto esto es aceptado
por sus clientes gracias a que perciben un mejor servicio, esto se debe a que Starbucks proporciona
periódicos para lectura, red wifi de conexión gratuita y un ambiente tranquilo, por otro lado su mayor variedad
con bebidas que no se centran únicamente en el café amplían las alternativas en el menú, de esta manera
Starbucks se convierte más en un lugar social, confortable y cómodo en el que sus clientes pueden tener una
experiencia única y tranquila.
2. Marco de las cuatro acciones

¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados?

Se ha evidenciado que el servicio a la mesa tiene un alto costo de operación por este motivo Starbucks ha
decidido eliminarlo, adicionalmente permite que los clientes vivan una experiencia más personal.

¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria?

La filosofía de Starbucks busca acercarlo más al cliente, es por este motivo que encuentra necesario
disminuir intermediarios, teniendo en cuenta que su imagen de marca es muy importante se incluye disminuir
la contaminación utilizando elementos más biodegradables y con un enfoque mas ecológico.

¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria?

Ampliando su mercado a un océano azul con una demanda amplia es necesario que Starbuck incremente la
variedad de productos incluyendo algunos que no están basados en el café, la calidad en cada producto junto
con la filosofía de servicio requiere de un alto interés para aumentar así la posición de marca.

¿Qué factores, anteriormente no considerados por la industria, deberían ser creados?

Starbucks se reconoce como un lugar donde la gente no solo va a tomar café sino que asiste a charlar,
reunirse con amigos o incluso trabajar, por este motivo es necesario crear conexión con wifi que permita un
acceso a los clientes, un ambiente tranquilo y confortable para que el consumidor se sienta totalmente a
gusto.

3. Cuadrícula “eliminar-reducir; aumentar; crear

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