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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y SOCIALES


ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN Y CONTADURÌA
SEMINARIO

BALANCE SCORECARD DE
KAPLAN Y NORTON

INTEGRANTES: Prof:
BOHÓRQUEZ LEONARDO Laura Lozada
DADE NADIA
DÍAZ HELEN
NOGUERA CAMILA

CARACAS, MAYO DE 2018


CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Fue creado por Roberto Kaplan y David Norton.
Se presentó en 1992 de la revista Harvard Business Review, con
base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores.
Es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva
en el corto y largo plazo.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO
SISTEMA DE GESTIÒN
El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
información para empleados en todos los niveles de la organización. En
base a ello se esta utilizando este enfoque de medición para llevar a cabo
procesos de gestión decisivos como:
 Clarificar y traducir la visión y la estrategia: el proceso del cuadro
de mando comienza cuando la dirección traduce la estrategia del
negocio en objetivos específicos
 Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos: los
objetivos e indicadores se comunican en toda una organización.
 Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas
estratégicas: se proporciona la justificación, el enfoque y la integración
necesaria para los programas de mejora continua, reingeniería, etc.
 Aumentar el feedback y la formación estratégica: Las organizaciones
operan hoy en entornos mas turbulentos y se necesitan estrategias mas
complicadas.
INDICADORES

¿Qué es?
Un indicador es una
comparación entre dos o
más tipos de datos que
sirve para elaborar una
medida cuantitativa o una
observación cualitativa .

Tipo de Indicadores
 Indicadores de
gestión
 Indicadores de
resultado o producto
 Indicadores de
efecto
 Indicadores de
impacto
INDICADORES BSC
Tienen como finalidad:

 Proporcionar una forma objetiva de


ver si la estrategia funciona.
 Ofrecer una comparación que mida el
grado de rendimiento que cambia con
el tiempo.
 Concentrar la atención de los
empleados en lo que más le importa al
éxito.
 Permitir la medición de los logros, no
solo del trabajo que se realiza.
 Proporcionar un lenguaje común para
la comunicación.
 Ayudar a reducir la incertidumbre
intangible.
TIPOS DE INDICADORES
• Ampliaciones de capital.
• Salidas a bolsa, fusiones o absorciones.
Indicadores
• Creación de filiales.
Financieros • Gestión del riesgo.

• Fidelidad del cliente.


• Satisfacción del cliente.
Indicadores de • Calidad percibida de nuestro producto o servicio.
la perspectiva
del cliente • Imagen que tienen los clientes de nosotros.

• Calidad del producto.


• Costo del producto.
Indicadores de
• Eficiencia del proceso de fabricación.
productividad • Tiempos de entrega.
PERSPECTIVAS DEL BALANCE
SCORECARD

Financiera
Del cliente
De procesos internos
De formación y
crecimiento
La perspectiva financiera

Cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de


la unidad de negocio.

Crecimient
Cosecha
o

Sostenimiento
Retención
de los Rentabilida
clientes. d del
Cliente

Satisfacción del
Cliente

Indicador de las Propuestas de Valor Añadido

Atributos de
productores Relación con Imagen y
y/o Servicios. los clientes. Prestigio.
La gestión del riesgo.
Temas Estratégicos para la perspectiva
financiera
Crecimiento y Reducción de
diversificación de costos/mejora de la
los ingresos. productividad.

1. Nuevos Productos. 1. El aumento de la productividad


2. Nuevas Aplicaciones. de los ingresos.
3. Nuevos clientes y mercados. 2. La reducción de los costos
4. Nuevas relaciones. unitarios.
5. Nueva variedad de productos y 3. Mejorar el mix de los canales.
servicios. 4. Reducir los gatos de Explotación.
6. Una nueva estrategia de precios.

Utilización de los
activos/estrategias de inversión.

1. Ciclo de caja. 2. Mejorar la utilización de los activos.


La
Definición. perspectiva
Objetivos. del cliente.

La segmentación del Mercado.

Ejemplo:

Rockwate Metro
r Bank

Cuota de
Mercado.
Indicadores
Medidas para la Segmentos Centrales
Seleccionados. Incremento de
del Cliente.
Clientes.
CADENA DE VALOR DEL PROCESO
INTERNO.

Procesos de innovación

Procesos operativos

Proceso de servicio de
ventas/post- venta
Indicadores:

El porcentaje de ventas de los nuevos


PROCESOS productos
DE El porcentaje de productos de marca
INNOVACIÓN La introducción de nuevos productos
en relación con los de la competencia
La introducción de nuevos productos
en relación con lo planeado
El tiempo necesario para desarrollar la
siguiente generación de producto
Rendimiento
Tiempos de ciclos
Costo
Indicadores:
Costos estándar
Presupuestos
PROCESOS Desviaciones
OPERATIVOS: Eficiencia de la mano de obra
Eficiencia de las maquinas
Desviaciones del precio de compra
Tiempo
Calidad
Costo de los procesos operativos
Características especificas de
productos o servicios
PROCESO DE
SERVICIO DE Indicadores
VENTAS/POST- Tiempo
VENTA Costo de los recursos utilizados
Productividad
Atención al cliente defectuosa
Largos tiempos de espera
Comunicación ineficaz
Perdida financiera para el cliente
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO.

Capacidades de los empleados

Capacidades de los sistemas de


información

Motivación, delegación de poder


y coherencia de los objetivos
CAPACIDADES • Indicadores
DE LOS Satisfacción del empleado
EMPLEADOS
La medición de la retención de los
empleados
Medición de la productividad de los
empleados
MOTIVACIÓN,
DELEGACIÓN DE
PODER Y Indicadores
COHERENCIA DE Indicador de sugerencias que se han
LOS OBJETIVOS hecho y se han puesto en practica
Indicadores sobre la coherencia de
los objetivos individuales y de la
organización
Indicadores de actuación de equipo
¡GRACIAS
POR SU
ATENCIÒN!