Principios de administracion

Modulo 1

Funciones administrativas
El proceso administrativo
“La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, de forma tal que sean
realizadas de forma eficiente y eficaz”.

Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de
lograr los objetivos o metas propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz. Algunos autores añaden como un quinto
elemento a la integración de personal.

• Planeación: consiste en fijar el curso de cada acción, con principios, determinación y secuencias necesarios para lograr su
realización.
• Organización: consiste en agrupar las actividades, asignar responsabilidades y coordinar personas, trabajo y recursos.
• Dirección: consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
• Control: tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

La administración permite implementar nuevas estrategias para lograr las metas que las organizaciones se proponen, cualquiera
sea su fin. Por esto, se vuelve indispensable en cualquier tipo de organización, pública, privada, del tercer sector y en cualquier
tipo de servicio que preste o producto que comercialice.

Las metas de los administradores

El objetivo de la administración es dirigir las actividades de la mejor manera posible.

• La administración está centrada en la productividad, eficacia y eficiencia.

• La persona encargada de la administración lleva a cabo cinco funciones administrativas fundamentales: planeación,
organización, integración de personal, dirección y control.
• Aplica a los administradores en todos sus niveles.
• El objetivo de todos los administradores es lograr un excedente. Dicho excedente dependerá del tipo de organización. En
las organizaciones de negocios, el excedente constituye ganancias económicas; en organizaciones no lucrativas (caridad),
será la satisfacción de las necesidades; en las universidades o colegios, el excedente será la creación e incorporación de
conocimientos, como también cumplir una función social.
• Los administradores tienen la responsabilidad de tomar decisiones que propicien que cada persona aporte sus mejores
contribuciones para alcanzar los objetivos grupales.
• La administración se aplica a cualquier tipo de organización, sea pequeña, mediana o grande, con o sin fines de lucro.

Propósitos y procesos de la administración

• Propósito de la administración: Lograr los objetivos o metas propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz.
• Procesos de la administración: Planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo.
Algunos añaden también a la integración de personal.

Características de la administración
• Universalidad: Donde haya un organismo social.
• Especificidad: Tiene sus propias características inconfundibles como disciplina.
• Unidad temporal: Todos los procesos existen simultáneamente.
• Flexibilidad: Se adapta a las necesidades de cada sistema.
• Unidad jerárquica: Cadena escalar que va de arriba hacia abajo.
• Interdisciplinar: Se relaciona con otras ciencias vinculadas al trabajo.

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Elementos que coinciden en todas las definiciones de administración
• Proceso administrativo: Siempre dentro del concepto de administración existirán cuatro fases que son básicas; planificar,
organizar, dirigir y controlar.
• Un fin común: La administración siempre está enfocada en la existencia de objetivos detrás de un fin común que es el que
persigue la organización.
• Personas: La existencia de personas, es decir, grupos sociales, que serán quienes lleven adelante las fases del proceso y que
persigna los objetivos para alcanzar el fin común.
• Recursos: La existencia de recursos, los cuales deberán ser utilizados de manera adecuada.
• Eficacia: Administrar incluye tener la capacidad de ser eficaz, es decir la capacidad de lograr los objetivos establecidos o
previstos.
• Eficiencia: La administración siempre buscará ser eficiente y lograr los objetivos, pero con el menor costo y la máxima
calidad, es decir optimizando los recursos.
• Productividad: La administración implica lograr productividad, esto es, obtener los máximos resultados con el mínimo de
esfuerzos humanos.

Las organizaciones
El objeto de estudio de la administración son las organizaciones. Tiene en cuenta teorías y técnicas necesarias para dirigirlas,
transformarlas y adaptarlas a los constantes cambios que atraviesan, tanto internos como externos.

Las organizaciones son estructuras formadas por personas que se vinculan para realizar algunas actividades que les permiten
lograr sus objetivos. Estas estructuras son consideradas como un fenómeno social. Para cumplir esos objetivos, cada persona, en
la organización, asumirá un rol.

Hablamos de patrón sinergético cuando mencionamos el esquema de relaciones entre las personas que desempeñan roles.
Hablamos, entonces, del conjunto de conductas observables entre los roles que se dan en una organización cuando las personas
que se vinculan lo hacen para alcanzar un fin en común.

Existe una organización cuando encontramos un patrón sinergético que la explique, es decir, un conjunto de roles. Si cambia
uno de sus miembros, la organización no cambia, pero si introducimos un cambio en el patrón sinergético, la organización va a
cambiar. La organización cambió porque el rol que ocupa al menos uno de sus miembros cambió y esto modificó el patrón
sinergético.

Las empresas
Dentro del estudio de las organizaciones, se encuentra el tipo particular de organizaciones que conforman las empresas. Una
empresa es una interrelación de roles (puestos de trabajo, áreas o departamentos) que desempeñan individuos
(administradores o gerentes) que buscan obtener un superávit, el cual, por lo general, es económico. También podemos decir
que una empresa es un conjunto de roles que desempeñan personas que se interrelacionan para obtener un fin común.

¿quién es un administrador?
Es la persona que hace que los individuos ejecuten los roles dentro de una estructura determinada. Por ejemplo, dentro de una
empresa (organización que combina entradas de recursos: materias primas, capital, mano de obra, habilidades administrativas,
etc.) para obtener resultados (por lo general, beneficios económicos).

En las organizaciones es posible identificar diferentes niveles jerárquicos que responden al concepto de un orden preestablecido
por quien estructura la organización.

En el nivel superior o institucional: por lo general,

encontramos a los propietarios, dueños, accionistas o
Gerentes Nivel socios, o bien a un tercero como gerente general.
de alto nivel institucional En el nivel intermedio: por lo general, se encuentran
los gerentes de nivel medio o jefes de área.
Gerentes de nivel Nivel En el nivel operativo: suelen agruparse los equipos o
medio intermedio grupos de trabajo específicos que llevan a cabo tareas
operativas, como así también los gerentes de primera
Nivel
Gerentes de primera línea línea.
operativo

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Roles, habilidades y funciones de un administrador
A. Roles gerenciales: acciones o comportamientos específicos que muestran los administradores.
B. Habilidades administrativas: se trata de habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño.
C. Funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar.

A. Los roles gerenciales:

Los administradores ocupan su tiempo en actividades numerosas y diversas, sin patrones de atención fijos y pueden prestar
atención a cada tema en períodos de corta duración. Sufren constantes interrupciones con lo que disponen de poco tiempo para
el pensamiento reflexivo. Casi todas sus actividades ocupan un promedio de nueve minutos.

Más allá de la persona en particular que ocupe el rol de gerente, hay expectativas en torno a lo que se espera de quien
desempeñe ese rol. Estos diez roles están agrupados en torno a las relaciones interpersonales, la transferencia de información y
la toma de decisiones.

• Roles interpersonales: involucrados con las personas (ya sean subordinados o personas ajenas a la organización) y también
con otros deberes de carácter ceremonial y simbólico. Los tres roles interpersonales son: representante, líder y enlace.
• Roles informativos: tienen que ver con la recopilación, recepción y transmisión de información. Los tres roles informativos
son: monitor, difusor y portavoz.
• Roles decisorios: roles administrativos que se vinculan a la toma de decisiones, o bien a la elección de alternativas. Los
cuatro roles decisorios son: emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recursos y negociador.

Representante

Roles interpersonales Líder

Enlace

Monitor

ROLES GERENCIALES Roles informativos Difusor

Portavoz

Emprendedor

Solucionador de conflictos
Roles decisorios
Asignador de recursos

Negociador

B. Las habilidades de los gerentes: Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en todos y cada uno de los
puestos dentro de una organización.
• Habilidad técnica: hacen referencia al conocimiento que se posee relacionado al trabajo específico que se desempeña y a
aquellas herramientas de las cuales se dispone para realizar de manera efectiva las tareas que le corresponden. Este tipo
de habilidades son en general, un requerimiento que deben cumplir los gerentes de los niveles operativos o primera línea
de la organización ya que son quienes tienen a su cargo al personal que opera directamente sobre la elaboración de los
productos o generación del servicio que constituye la razón de ser de la empresa.
• Habilidad humana: es la que se relaciona a la capacidad de poder trabajar con otros, esto implica habilidades relacionadas
a poder comunicarse con otros, general en ellos motivación, ganas de trabajar en equipo, inspirarlos y brindarles la
confianza necesaria para que trabajen de manera autónoma.
• Habilidad conceptual: es utilizada por los gerentes para evaluar a través del pensamiento situaciones de alta complejidad
no tan tangibles. Les dan a los gerentes la posibilidad de ver a la empresa como un sistema, que funciona como un todo,
pero entendiendo que existen en ella interrelaciones que a su vez son independientes entre sí.

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 Estas habilidades se encontrarán con mayor o menor fuerza
según el nivel que en la organización ocupe la persona. En el
nivel superior, las habilidades más presentes serán las
conceptuales y de diseño. Las habilidades humanas son
necesarias en todos los niveles en igual grado
(indispensables para trabajar con otras personas). Las
habilidades técnicas estarán en todos los niveles de la
organización y variarán de índole y contenido de acuerdo con
cada función en particular.

C. Funciones administrativas: Los administradores o gerentes desempeñan actividades o funciones mientras coordinan el
trabajo de las personas:

• Planeación: implica definir a dónde se desea llegar (objetivo o resultado esperado), es decir, establecer la forma para
alcanzar esos resultados deseados (estrategias) y desarrollar los planes para coordinar las acciones.
• Organización: identificar la estructura intencional de los roles necesarios para lograr, de forma eficiente, los resultados
esperados a través del camino seleccionado. ¿Qué se tiene que hacer? ¿Quién lo hará? ¿Cómo se debe hacer?
• Dirección: coordinar, motivar, liderar y desarrollar cualquier otra acción que sea necesaria en torno a los colaboradores de
la organización que ocupan los puestos de la estructura organizacional.
• Control: es necesario supervisar, comparar y corregir el desempeño que permita alcanzar el logro de los objetivos de la
organización.

Las funciones de planificar, organizar y controlar están más presentes en los niveles superiores de la estructura, mientras que la
función de dirigir está presente en todos los niveles, con mayor importancia en los mandos medios y operativos. Así, por tanto,
las funciones administrativas se aplicarán en una medida proporcional a los niveles jerárquicos que ocupe la persona en la
organización.

Productividad, eficacia y eficiencia

Eficacia: es lograr un buen resultado, esto es, hacer las cosas bien. Podría
decirse también que es lograr que se haga lo que la empresa necesita.

Eficiencia: es posible definirla como la capacidad de lograr los resultados

optimizando los recursos disponibles.

Estos dos conceptos están muy interrelacionados. El ideal del desempeño del administrador debe centrarse en ser eficaz de la
forma más eficiente posible. Una persona eficaz consigue los resultados esperados de forma satisfactoria, sin prestar atención a
la cantidad de recursos que usa para ello, pero, en cambio, la persona eficiente puede hacer la tarea con el menor número
posible de recursos.

De modo que se puede ser eficaz sin ser eficiente y esto se produce cuando se logran resultados sin medir los recursos
necesarios para llevarlos a cabo. ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? La respuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin
lograr el objetivo propuesto.

Las organizaciones necesitan que su personal, en cualquier nivel de la organización en que se encuentre, logre primero ser eficaz
(cumpla sus objetivos correctamente), para luego lograr que sea eficiente. Todo buen administrador debe buscar que la
empresa sea eficiente, puesto que esto aumentará, de modo directo, los beneficios, al optimizar el uso de sus recursos.

Ahora bien, un administrador, además de ocuparse de la eficacia y la eficiencia, debe siempre tener en mente la productividad,
es decir, aumentar la relación entre resultado (producto o servicio) e insumos (tiempo, materiales, capital y otros) dentro de un
período, respetando los estándares de calidad. La mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio
trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración.

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La administración es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos,
economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías
en su campo de actividades.

Línea de tiempo de la evolución del pensamiento administrativo

3.000 a. C. - 1776 1911 - 1947 Finales 1700 - 1950 1940 - 1950 1960 - actualidad
Primeras manifestaciones Modelo clásico Modelo conductal Modelo cuantitativo Modelos contemporáneos

PRIMERAS MANIFESTACIONES
De la administración antigua se acuñan muchos conceptos que conservamos actualmente:
• Los egipcios: Descentralización de la organización y reconocimiento de las ordenes escritas.
• Los hebreos: Concepto de organización y principio escalar.
• Babilonios: Control escrito y testimonial, establecimiento de un salario mínimo y el planteo de que la responsabilidad no
puede transferirse. Control de la producción e incentivos salariales.
• Sócrates (Grecia); Ciro (Persia); Platón (Grecia): Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimientos,
manejo de materiales. Principio de la especialización.

Es en la Edad Media donde surgen algunas nociones de contabilidad que conocemos. El método de la partida doble, el uso del
libro diario y el mayor, la contabilidad de costos, los inventarios y el control.

La Revolución Industrial (1760-1840) introduce otro cambio fundamental en la sociedad, cuyo acontecimiento hace migrar la
economía basada en la agricultura y la artesanía a la dependencia de la industria. Las fábricas reemplazan, entonces, al anterior
entorno doméstico como lugar de producción.

Teoría clásica
Modelo clásico (1911 – 1947)
La totalidad de los estudios que han sido realizados durante el primer período del siglo XX se los conoce bajo el nombre de
modelo clásico. El foco de su principal preocupación radicaba en que las organizaciones fuesen lo más eficientes posibles.

1. La teoría de la administración científica.

Taylor fue quien ideó la organización científica del trabajo.

Frederick Taylor propuso utilizar los métodos científicos para definir la mejor manera de realizar un trabajo. Demostró que era
posible estudiar el trabajo y analizarlo utilizando los mismos procedimientos que emplean los científicos. Estudió los tiempos y
movimientos de los trabajadores en las fábricas. Observó y cronometró cada movimiento que realizaba un mismo trabajador
para hacer una operación en particular.

Así, pudo conocer cuáles movimientos debían suprimirse, cuáles podrían facilitarse con herramientas o maquinarias adecuadas
y, de ese modo, contribuyó a un aumento directo en la productividad. Se comenzó a asignar las personas, según sus habilidades,
a los puestos de trabajo y proveerles de las herramientas y los métodos necesarios para hacerlo. Fue así que se comenzó a
pronosticar la producción que podía esperarse. Había introducido el concepto de estándar de trabajo.

Postuló además que debían trabajar mancomunadamente, diluyendo las tácticas dilatorias de la producción y generando un
cambio mental tanto en empleadores como en empleados.

Existen cuatro pilares básicos sobre los cuales se basa la teoría de la administración científica:

• Método: la creación del mejor método de trabajo.

• Empleados: la selección y desarrollo científico de los trabajadores.
• Unión del método y del trabajador: la relación y unión del mejor método de trabajo y el trabajador desarrollado y
entrenado.
• Funciones del gerente: la cooperación estrecha de los gerentes, que incluye la división del trabajo y la responsabilidad del
gerente en planear dicho trabajo.

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2. La teoría clásica de la administración.

Henry Fayol es considerado el padre de la teoría clásica de la administración. Surge de la necesidad de contar con lineamientos
para administrar organizaciones complejas.

En los estudios de Fayol el foco estaba puesto en la empresa como un todo. Aportó las consideraciones sobre las funciones
administrativas, basándose en el trabajo de todos los gerentes. Logró identificar las funciones de planear, organizar, dirigir,
controlar y coordinar. Con el paso de los años, se agruparon estas cinco funciones en cuatro.

Fayol sostenía que la administración era una actividad diferente de las otras actividades propias en las empresas, como, por
ejemplo, la contabilidad, la producción, la distribución. Sostenía que la administración es una actividad común a todas las
organizaciones e incluso a la vida doméstica.

Estableció 14 principios de la administración como reglas fundamentales que podrían enseñarse y difundirse en cualquier
ámbito, ya que cuestionó el mito de que las personas nacían con cierto don de habilidad gerencial; por el contrario, su propósito
era formar gerentes, capacitarlos, entrenarlos, siguiendo estos principios:

• División del trabajo: si las personas se especializan en su trabajo, son más eficientes y productivas. Un ejemplo es la línea
de montaje.
• Autoridad: los gerentes deben poder influir en las personas para que hagan su trabajo. A veces solo se encuentran
gerentes con autoridad formal, que es la asignada por la organización. Pero la situación ideal es que también tengan
autoridad personal; si no, es posible que no logren los objetivos.
• Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Esto
se logra con buenos liderazgos, acuerdos justos y con un sistema de sanciones impuestas ante las infracciones.
• Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Si un empleado tiene más de dos jefes,
eso generará un conflicto entre las instrucciones que recibe y la prioridad que les asigna.
• Unidad de dirección: las operaciones de la organización deben ser dirigidas por un solo gerente con el mismo objetivo y un
solo plan.
• Subordinación del interés individual al bien común: siempre en la organización debe tener más peso el interés general que
el individual.
• Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
• Centralización: está vinculada al grado en que los empleados se involucran en la toma de decisiones. Al reducir la
participación de los subordinados en la toma de decisiones, se centraliza, mientras que, al aumentar su papel en ella, se
descentraliza.
• Jerarquía: se trata de la línea de autoridad de una organización, que va desde el nivel administrativo más alto al más bajo.
• Orden: los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado en el momento indicado. Es importante que las
personas tengan un lugar de trabajo adecuado.
• Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
• Estabilidad del personal: la administración tiene la función de prever los reemplazos y todo lo que tenga que ver con
sostener adecuadamente la cantidad de personal necesario con su debida formación.
• Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, incluso se debe tolerar un margen de
error para que puedan animarse a innovar y esforzarse sin temores.
• Espíritu de grupo: mientras exista el espíritu de grupo habrá armonía en la organización.

Actualmente, las organizaciones continúan utilizando muchas de estas contribuciones. Lo hacen cuando analizan las tareas
básicas de un puesto de trabajo, cuando hacen estudios de tiempo y movimiento para eliminar tareas que no son necesarias,
cuando generan incentivos basados en productividad, entre otras muchas situaciones.

Aparición de las ciencias de la conducta

Modelo conductual
Este modelo existe desde fines de 1700 hasta el año 1950. La escuela conductista surgió en parte debido a que el enfoque
clásico no lograba tener suficiente eficiencia productiva ni armonía.

Los investigadores se concentraron en el estudio de las personas en el ámbito del trabajo. Este nuevo campo de estudio que
analiza el comportamiento de las personas se denomina comportamiento organizacional (CO). Muchas buenas prácticas que hoy
utilizan las organizaciones tienen su fuente en el CO.

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Los aportes más importantes en este modelo fueron los generados en los estudios Hawthorne. Concluyeron que, ante algunos
cambios en las condiciones laborales, el rendimiento era diferente.

Entre 1927 y 1932, Mayo estudió el efecto de los descansos en la productividad de los trabajadores de varias empresas, cuya
investigación lo llevó a introducir pausas regulares en el trabajo, y advirtió que esto mejoraba la productividad.

Mayo generó una política más humanista para la administración, en la cual se debían contemplar las motivaciones de los
trabajadores, así como las reacciones de grupo. Inauguró la era de las ciencias del comportamiento en el trabajo, puso en
evidencia al hombre social y la necesidad de que sea tenido en cuenta en los lugares de trabajo. Estableció con claridad la
incidencia de los sentimientos y emociones de los trabajadores en la productividad. Asimismo, sostuvo la creencia de que, si se
trataba al trabajador con respeto y se intentaban atender sus necesidades, los efectos serían beneficiosos para todos, incluida la
gerencia.

Modelo cuantitativo
Tuvo su existencia entre los años 1940 y 1950. Le aportó a la administración el uso de técnicas cuantitativas para mejorar el
proceso de toma de decisiones, lo cual ayudó a ahorrar importantes cantidades de dinero a las empresas gracias a su mayor
eficiencia.

La administración de la calidad total fue implementada primeramente en Japón. Posteriormente, fue repatriada a las
organizaciones americanas. Calidad total toma sus principios del modelo cuantitativo.

Los investigadores involucraron la aplicación de estadísticas, modelos de optimización, modelos de información, simuladores de
negocios y otras técnicas más para ayudar a los administradores a que utilicen mejor sus recursos.

Claves de la administración de la calidad:

• intenso enfoque en el cliente;
• interés en la mejora continua;
• enfoque en los procesos;
• mejoramiento de la calidad de todo lo que se hace en la organización;
• uso de medidas precisas;
• empoderamiento de los empleados.

Actualmente, el modelo cuantitativo ayuda a los administradores, especialmente en la planificación y el control, brindándoles
fuentes de información de mucha utilidad para tomar decisiones.

De los modelos clásicos al management contemporáneo

Modelos contemporáneos
A lo largo de los años, todas las escuelas y teorías fueron dejando su huella para conformar lo que hoy se conoce como la ciencia
de la administración. A partir de 1960, dos enfoques se han añadido para completar el mapa que actualmente se tiene:

1. El enfoque de sistemas de la administración

Kenneth Boulding produjo una ruptura con los modelos mecánicos y de control.

El enfoque de sistemas nos indica que las organizaciones son sistemas sociales inmersos en sistemas que, a su vez, se vinculan
entre sí, afectándose mutuamente; por tanto, toda decisión estará siempre condicionada.

Afirma que la organización toma recursos (insumos) del entorno y los procesa (transforma) en una producción que luego
distribuye en el entorno. Este enfoque les permite entender a los administradores y a los integrantes de la organización que
cualquier decisión que tomen tendrá impacto sobre todo lo demás.

En un sistema, encontramos al menos cuatro elementos básicos para su funcionamiento; de igual modo, en una empresa al ser
mirada como sistema:
• Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión.
• Procesamiento: es la transformación de los insumos.
• Salidas o producto: es el resultado del proceso.
• Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la
respuesta del medio ambiente.

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 Una empresa vista como un sistema

No hay organización completamente independiente, puesto que esta está integrada en unidades relativamente
interdependientes con otros –externos e internos– todo el tiempo.

2. El modelo de contingencias o modelo situacional

Postula que las organizaciones son diferentes y que, al estar atravesadas por situaciones distintas, requieren entonces un
tratamiento particular. Es frecuente que algunos administradores repliquen lo que resultó exitoso en su pasado laboral a nuevas
situaciones que no tienen los mismos elementos en común y deberían ser consideradas en su diferencia. No existen soluciones
simplistas o universales, sino que hay que prepararse para enfrentar cada situación.

Podemos describir cuatro variables posibles de contingencias (o situaciones):

• Tamaño de la organización: todo el modo de administrar una organización será diferente si tiene 80 000 empleados
distribuidos en 30 países o solo 500 en una sola región.
• Tecnologías rutinarias: estas requieren estructuras, liderazgos, controles, que no son necesarios cuando las tecnologías
que se emplean no son rutinarias.
• Incertidumbre del entorno: en el entorno actual de alta complejidad, cambiante y globalizado, lo que en un contexto
puede resultar adecuado puede no serlo en otro diferente.
• Diferencias individuales: atender la diversidad de intereses, orientaciones, autonomías, tolerancia a la frustración y la
ambigüedad resulta muy importante para que los administradores puedan escoger las técnicas de conducción, liderazgo y
motivación que emplearán para sus equipos de trabajo.

El rol del gerente y los cambios en la gestión

Transformaciones que crean incertidumbre actualmente en los gerentes:
• la globalización;
• cambios políticos;
• problemas éticos;
• clientes como evaluadores del negocio;
• las redes sociales;
• la inseguridad informática;
• la obsolencia tecnológica;
• los nuevos competidores.

Todos estos cambios afectan la manera en que los gerentes enfrentan las funciones administrativas de planificar, organizar,
dirigir y controlar. Es necesario que puedan integrar estas transformaciones a su agenda diaria, para poder cumplir su función
empoderados y con eficiencia.

la evolución de las redes sociales

Las organizaciones alrededor de todo el mundo no han estado exentas de verse atravesadas por estos cambios, aunque no todas
han querido oírlo y hacerse cargo del desafío de cambiar. Lamentablemente, muchas de ellas se extinguieron luego de haber
tenido décadas doradas de exitosos negocios. Es que, a la velocidad que suceden los cambios, quienes no se adaptan carecen de
posibilidades. Las organizaciones, sin discriminación de tipo de actividad o país, son guiadas por gerentes.

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Estos deben transformar sus competencias para que todos puedan sobrevivir. Si el gerente aprende y cambia, todos ganan. Se
convierte en un modelo por seguir, marca el rumbo a los equipos, brinda acompañamiento y es facilitador para el cambio
organizacional.

Las nuevas competencias que requieren los gerentes para enfrentar los nuevos paradigmas de gestión son:
1. Conciencia ambiental

Existen numerosas normativas internacionales sobre el cuidado del ambiente que atraviesan cada vez a mayor cantidad de
países, que se unen en el pacto global con este propósito.

Las organizaciones deben generar producciones limpias. Se espera de ellas que construyan culturas organizacionales verdes,
esto es, crear, favorecer y mantener condiciones ambientales saludables tanto para los empleados actuales como para los
futuros, así como para todo el ecosistema que involucra a la empresa.

Comprende el cuidado y la preservación de los recursos hídricos, la contaminación del aire, el consumo de energía, el cuidado de
los recursos naturales locales y las actividades donde se promuevan las 3 R (reciclar, reutilizar y reducir).

Si tomamos el cuidado del ambiente como uno de los diferenciadores de la gestión gerencial, veremos que es un proceso que
recién ha comenzado a desarrollarse. Liderar y acompañar el proceso de cuidado ambiental requiere de los administradores una
rápida toma de conciencia y una decisiva inclusión de este problema en sus agendas de trabajo, independientemente del tipo de
organización que conduzcan.

2. Liderazgo situacional

Nos referimos a que el gerente tenga la competencia para desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos de
acuerdo con las necesidades de los equipos de trabajo. El reconocimiento hacia un líder por parte de sus seguidores surge de la
identificación que tienen con él, de creer que siguiéndole alcanzarán los objetivos propuestos.

El desafío concreto que enfrentan los gerentes es brindar a cada miembro de su equipo el reconocimiento de que sus
conocimientos y habilidades contribuyen de forma significativa al logro de los resultados y que cualquiera de ellos puede llegar a
conducir en algún momento el equipo, si esto fuese conveniente.

3. Empoderamiento de los equipos de trabajo

Ser parte de un equipo genera satisfacción de la contribución y de identidad. No debemos olvidar la importancia de reconocer
las habilidades y competencias de los miembros del equipo, sobre todo de los que pueden contribuir al logro de los propósitos
de la organización. Por lo tanto, que se espera de un gerente que brinde suficiente claridad a su equipo sobre cuáles son las
metas que deben juntos alcanzar. Cuanta más claridad tenga un equipo sobre los resultados que debe alcanzar, más poderoso
resultará para lograrlos. La visibilidad y comprensión de sus metas les permitirá diseñar mejor el camino por recorrer, así como
también anticiparse a posibles dificultades.

Cuando hacemos mención a que un equipo está empoderado, nos referimos a que su poder viene desde adentro del grupo. Los
primeros que deben creer que las personas del equipo tienen el talento necesario para alcanzar la meta son sus propios líderes.
A su vez, un equipo empoderado está convencido de que, más allá de la tarea puntual asignada, debe generar un valor agregado
para la organización a través de la gestión que están realizando.

4. Asertividad en la comunicación

El gerente necesita tener y desarrollar en su equipo la asertividad en los procesos comunicativos. Por asertividad entendemos
que tengan la posibilidad de hacer uso de la palabra, siendo claros y francos, expresando lo que realmente quieren decir, pero
sin herir los sentimientos de nadie ni menospreciar tampoco su valor.

Cada gerente que entrena a su equipo para que desarrolle la habilidad de comunicarse asertivamente está generando los
espacios adecuados para escuchar a quienes piensan diferente. Esto conduce a la generación de mejores ideas, buenas
soluciones y un buen ambiente de trabajo.

5. Proactividad innovadora

Se trata de que el gerente desarrolle la competencia de descubrir nuevos caminos, nuevos horizontes o escenarios que aún no
son realidad, pero que son posibles y probables. Para hacerlo, se sugiere que se apoye en el uso de modelos prospectivos que
facilitarán el trabajo de considerar las variables necesarias para la organización.

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Tengamos en cuenta que la proactividad innovadora genera en los colaboradores la oportunidad de generar algo nuevo y que
habrá espacio para compartir sus ideas e iniciativas.

Tanto el gerente como el equipo deben trabajar en el desarrollo de esta competencia, cuidando siempre que también haya
personas ocupando el rol dedicado a sostener en el tiempo lo implementado. Si solo se produjeran constantes cambios, puesto
que todos innovan, pero no se da luego tiempo a su maduración y estabilidad, la organización se tornaría verdaderamente
caótica. El equilibrio es necesario.

6. Responsabilidad social

Implica que las empresas contribuyan al desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. Las organizaciones cuentan con la
posibilidad –si así lo eligen– de vincularse de un modo diferencial a su entorno e impactarlo positivamente.

Involucrar a la comunidad directa (proveedores, clientes, colaboradores) y también a las comunidades en las cuales tiene
impacto es un reto que muchas organizaciones ya asumieron. Pero, una vez que lo hace, es el gerente quien debe tener la
capacidad de escuchar todas las voces para que trabajen –conjuntamente y en armonía– diseñando planes y programas capaces
de atender las expectativas del sector con el que se decidió intervenir en la comunidad.

Los gerentes deben desarrollar la capacidad de reconocer el dinamismo de la gestión, identificar y cambiar las prácticas que
sean necesarias, establecer nuevas formas de aprendizaje para sus equipos, poder evaluar rápidamente el curso y los resultados
y tomar ágilmente las decisiones necesarias.

Será necesario aprender a convivir con el cambio y poder integrarlo como parte cotidiana de la realidad, sin que les provoque
estrés ni sobresaltos a los miembros de la organización. Los gerentes tienen que trabajar con el talento de sus equipos y, junto
con ellos, descubrir oportunidades para aprovechar plenamente toda la potencialidad de la organización.

7. Las competencias tecnológicas

Se trata de poder integrar en los procesos cotidianos de la organización la capacidad de usar las nuevas tecnologías.

El gerente necesitará una amigabilidad alta con los espacios virtuales, cuya conciliación sirva para vivir y pensar su organización
en estos ambientes.

8. Integridad y reputación

Las organizaciones, sus gerentes y cada empleado están expuestos a la necesidad de dar cuenta con sus comportamientos y
acciones de la transparencia de sus actos.

Los valores de una organización deben ser taxativos e innegociables para dar claras señales de lo que está permitido y lo que no;
por tanto, los gerentes deben ser coherentes con ellos, deben decir y actuar en la misma línea, sin desvíos.

¿Qué es la responsabilidad social empresarial?

Es una filosofía corporativa adoptada por la alta dirección de la empresa para actuar en beneficio de sus propios trabajadores,
sus familias y el entorno social en las zonas de influencia de las empresas. Es una perspectiva que no se limita a satisfacer al
consumidor, sino que se preocupa por el bienestar de la comunidad con la que se involucra.

La empresa del futuro adquirirá un mayor protagonismo en la sociedad en tanto que sea socialmente responsable, lo cual
incorpora aspectos como que sus productos y servicios sean aceptados por los ciudadanos, cumpla estrictamente la normativa
vigente, sus directivos tengan un comportamiento ético intachable, conceda una importancia adecuada a la relación con sus
empleados, sea respetuosa con el medio ambiente y la comunidad y apoye a las personas más desfavorecidas de las
comunidades en las que opera.

Es un amplio set de políticas, prácticas y programas integrados en la operación empresarial que soportan el proceso de toma de
decisiones y son premiados por la administración. Se establecen metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable
de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y
promoviendo la reducción de las desigualdades sociales.

Lleva adelante un negocio rentable, teniendo en cuenta todos los efectos ambientales, sociales y económicos que genera en la
sociedad.

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La RSE debe tener su sustento en los valores expresados por la empresa. Para ello, es necesario que quede integrada a las
políticas, prácticas y programas, con el fin de que quede institucionalizada. Si no se institucionaliza adecuadamente, el riesgo
frecuente es que se implemente como una práctica que no responde ni al mandato ni a la cultura organizacional; por lo tanto,
ante la menor crisis –estructural, económica, etc.– queda suspendida.

Aunque la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es inherente a la empresa, recientemente se ha convertido en una nueva
forma de gestión y de hacer negocios, en la cual la empresa se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo
económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se relacionas y buscando la
preservación del medio ambiente y la sustentabilidad de las generaciones futuras.

Es una visión de negocios que integra el respeto por las personas, los valores éticos, la comunidad y el medioambiente con la
gestión misma de la empresa, independientemente de los productos o servicios que ésta ofrece, del sector al que pertenece, de
su tamaño o nacionalidad.

Existen argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social empresaria:

Argumentos a favor: Argumentos en contra:

• expectativas públicas; • violación al principio de maximización de utilidades;
• utilidades a largo plazo; • dilución del propósito;
• obligación ética; • costos;
• imagen pública; • demasiado poder;
• mejoramiento del entorno; • falta de habilidades;
• relajación de la regulación gubernamental; • falta de responsabilidad.
• equilibrio de responsabilidad y poder;
• intereses de los accionistas.

Un concepto que el gerente debe internalizar es el de administración verde y sustentable. Las empresas que se publicitan como
organizaciones de administración verde y sustentable, tienen que contar con productos o servicios que cumplan con los criterios
de selección, es decir que "sustituyan a uno de uso convencional aportando un beneficio ambiental o social"

¿Qué es un producto sustentable?

“Es aquel que durante toda su cadena de producción utiliza los recursos naturales, humanos y económicos de la manera más
eficiente, inteligente y responsable, asegurando que las generaciones futuras puedan disfrutar de, al menos, lo mismo que
nosotros tenemos ahora".

Ética en la administración

La ética empresarial se refiere a la verdad y justicia vinculadas a aspectos como las expectativas de la sociedad, la publicidad, sus
políticas de fijación de precios, la responsabilidad social, el cuidado del consumidor y los colaboradores, la competencia
equitativa y también la realización de negocios en el marco de la legalidad del país en el que se encuentre la empresa en
cuestión.

En cuanto al compromiso ético y social del gerente y la organización donde se desempeña, este está dado por la obligación,
sensibilidad y responsabilidad social que se pretende construir.

“El gerente debe considerar cuales son los principios, valores y creencias que definen cuales son los comportamientos y las
decisiones correctas y cuáles son las incorrectas, dentro del entorno donde funciona la empresa”.

Como no hay estándares éticos que puedan aplicar de igual modo a todas las organizaciones del planeta, el gerente tiene un rol
muy importante respecto a conocer en profundidad que puede o no hacerse en el país de acuerdo con las leyes. Incluso las
diferencias culturales deben ser tenidas en cuenta e identificadas a la hora de establecer los valores de la empresa.

La toma de decisiones para una organización y para las personas que existen dentro de ellas implica no solamente un asunto de
secuencias técnicas inspirado por la lógica, sino también una compleja y exigente determinación con contenidos éticos.

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