El gerente es la persona que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los

objetivos de la empresa. La labor del gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con
ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo.
Clasificación de los gerentes en las organizaciones
En las organizaciones estructuradas de forma tradicional (casi siempre en estilo piramidal)
Gerentes de primera línea: gerentes que ocupan el nivel de administración más bajo y que se
ocupan de dirigir el trabajo de los empleados no gerenciales.
supervisores o hasta gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o
gerentes de oficina
Gerentes de nivel medio: gerentes que se ubican entre el nivel más bajo y el más alto de la
organización que se encargan de dirigir el trabajo de los gerentes de primera línea
gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. Los gerentes de
nivel medio son responsables principalmente de poner en acción la estrategia de la compañía
Gerentes de alto nivel: gerentes que están cerca o dentro de los niveles más altos de la
estructura organizacional y son responsables de tomar las decisiones de mayor alcance, así
como de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización
vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director operativo o director
general.
Los gerentes realizan su trabajo en organizaciones. Una organización es un conjunto de
personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico.

Importancia de los gerentes

La primera razón por la que los gerentes son importantes es porque las organizaciones
requieren de sus aptitudes y habilidades gerenciales o administrativas. Además, los gerentes
juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de
soluciones creativas. Otra razón por la que los gerentes son importantes para las organizaciones
es que resultan fundamentales para que las cosas se hagan. Ellos crean y coordinan los sistemas
de trabajo y el ambiente del centro laboral, de manera que los demás puedan llevar a cabo
dichas tareas. Si el trabajo no se realiza o si se ejecuta de forma incorrecta, también son
responsables de averiguar por qué y darle solución al problema.
En términos sencillos, los gerentes se encargan de administrar. La administración implica
coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, de manera que sean
realizadas de forma eficiente y eficaz.
Eficiencia: hacer las cosas bien o lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de
recursos.
Eficacia: hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades laborales que derivarán en el logro de
los objetivos
La administración se esfuerza por: Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) y lograr
grandes objetivos (alta eficacia).

Hay tres enfoques para describir la labor gerencial: las funciones, los roles y las habilidades.
Funciones administrativas:
Henri Fayol fue el primero en proponer, a principios del siglo XX, que todos los gerentes
ejecutan cinco funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Al poner en práctica la planeación, los gerentes definen objetivos, establecen estrategias para
alcanzarlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. Asimismo, los
gerentes son responsables de disponer y estructurar el trabajo que realizan los empleados, para
el logro de los objetivos organizacionales. Esta función se denomina organización. Cuando los
gerentes organizan, determinan las tareas a realizar, quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se
agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en dónde se toman las decisiones. Todas las
organizaciones están conformadas por personas, y es labor del gerente trabajar con y a través
de ellas para lograr los objetivos. Ésta es la función de dirección. Cuando los gerentes motivan a
sus subordinados, ayudan a resolver los conflictos de los grupos de trabajo, influyen en los
individuos o en los equipos durante la ejecución de las tareas, seleccionan los canales de
comunicación más efectivos o afrontan de cualquier manera problemas relacionados con el
comportamiento del personal; es decir, están dirigiendo. La última función administrativa es el
control. Una vez que se han establecido los objetivos y los planes (planeación); que se han
puesto en acción la disposición de las tareas y la estructura (organización), y que se ha
contratado, capacitado y motivado al personal (dirección), es necesario evaluar si las cosas han
sido ejecutadas de acuerdo con lo planeado. Los gerentes supervisan y evalúan el desempeño
para asegurarse de que los objetivos se cumplan y de que el trabajo sea realizado como se
debe.

Planeación: función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento

de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades.
Organización: función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo
para lograr los objetivos organizacionales.
Dirección: función administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas para
lograr los objetivos organizacionales.
Control: función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño
laboral.

Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración

Henry Mintzberg analizo a gerentes reales trabajando.
El concepto de roles gerenciales se refiere a las acciones o comportamientos específicos
exhibidos por un gerente y los cuales se espera que éstos encarnen. Son las expectativas y
responsabilidades relacionadas con el individuo que desempeña ese rol, en este caso, el rol de
gerente.
Los roles interpersonales tienen que ver con las personas (subordinados e individuos ajenos a
la organización) y con otros deberes de carácter ceremonial y simbólico. Los tres roles
interpersonales son: representante, líder y enlace.
Los roles informativos involucran la recopilación, recepción y transmisión de información. Los
tres roles informativos son: monitor, difusor y vocero.
Los roles de decisión implican la toma de decisiones o la elección de alternativas, e incluyen al
emprendedor, al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y al negociador.
Mintzberg propuso que, al desempeñar estos roles, las actividades de los gerentes incluyen
tanto la reflexión (pensamiento) como la acción (ejecución).
En los niveles más altos de la organización, los roles de difusor, representante, negociador,
enlace y vocero son más importantes; en tanto que el rol de líder (tal como lo definió
Mintzberg) es más relevante para los gerentes de niveles más bajos que para los de niveles
intermedios o altos.
El modelo basado en funciones sigue siendo el más aceptado. “Las funciones clásicas ofrecen
un método claro y diferenciado para clasificar las miles de actividades que efectúan los
gerentes y las técnicas que emplean en términos de las funciones que desempeñan para el
logro de los objetivos”.

Habilidades gerenciales
Robert L. Katz propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades
fundamentales: técnicas, humanas y conceptuales.
Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias
para realizar de forma competente las tareas laborales. Estas habilidades tienden a ser más
importantes para los gerentes de primera línea, porque por lo general son ellos quienes dirigen
a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para generar los productos o servicios
ofrecidos por la organización a sus clientes.
Las habilidades interpersonales, mismas que implican la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto individualmente como en grupo. Dado que todos los gerentes tienen que tratar
con personas, estas habilidades tienen la misma relevancia en todos los niveles
administrativos.
Las habilidades conceptuales son aquellas que utilizan los gerentes para pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Empleando tales habilidades, los gerentes
logran ver la organización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias
subunidades y visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno más amplio.
Gracias a esto, los gerentes pueden dirigir de manera eficaz el trabajo de los empleados. Estas
habilidades son mas relevantes para los gerentes de alto nivel.

MODELO ESTRUCTURAL MINTZBERG

A) PIRAMIDE ORGANIZACIONAL : LINEAL CON NIVEL JERARQUICO DESCENDENTE

B) TECNOESTRUCTURA O ESTRUCTURA COLATERAL: Está integrada por especialistas que

colaboran con la optimización de recursos, realizan tareas de consultoría, elaboración
de nomas y procedimientos, análisis de procesos, medición de costos. Ayudan a la
empresa a adaptarse a los cambios sociales y tecnológicos. Ejemplo: Área de mejora
continua, Planeamiento, Capacitación del Personal.
 C) STAFF DE APOYO Brindan soporte en diferentes áreas, por ejemplo Investigación y
Desarrollo, Mantenimiento, Asesoría Legal, Asesoría en Higiene y Seguridad Industrial.

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa.

- Permite que los integrantes de una empresa conozcan su ubicación y las relaciones con los
diferentes sectores.
- Permite conocer la vía jerárquica.
- Permite a los terceros relacionarse con la empresa.

El término organizar se define como la configuración y estructuración del trabajo para lograr las
metas organizacionales. Se trata de un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan
una estructura organizacional. La estructura organizacional es la disposición formal de los
puestos de trabajo dentro de una organización. Esta estructura, cuya representación visual se
conoce como organigrama, también sirve para muchos propósitos. Cuando los gerentes crean o
modifican la estructura, están poniendo en práctica el diseño organizacional, un proceso que
involucra decisiones con respecto a seis elementos: especialización laboral,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización,
así como formalización.
Especialización del trabajo, es la acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas
para distintos puestos de trabajo.
Departamentalización, los criterios mediante los cuales se agrupan ciertos puestos de trabajo.
Equipo interfuncional, equipo de trabajo conformado por individuos de varias especialidades
funcionales.
Cadena de mando, línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más
altos hasta los más bajos, y cuya función es especificar quién le reporta a quién.
Para comprender la cadena de mando, primero es indispensable conocer el significado de tres
conceptos muy relevantes: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
La autoridad es el derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus
subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas. Los primeros
teóricos en administración distinguieron entre dos formas de autoridad: la autoridad de línea y
la autoridad de personal.
Autoridad de línea: autoridad que faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado.
Autoridad de personal: puestos de trabajo con cierta autoridad, que han sido creados para
respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea
El principio de unidad de mando establece que cada empleado debe reportarle únicamente a
un gerente. De no haber unidad de mando, podrían surgir problemas debido a que varios jefes
harían exigencias conflictivas entre sí.
Tramo de control: cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y
eficacia.
La centralización es el grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos
de la organización. Si los ejecutivos de nivel más alto toman las decisiones con poca
participación de los niveles inferiores, la organización es más centralizada. Por otro lado,
mientras más empleados de niveles inferiores hacen aportaciones o toman las decisiones,
existe mayor descentralización. Tenga en cuenta que el concepto centralización-
descentralización no es de naturaleza excluyente. La decisión es relativa, no absoluta; es decir,
las organizaciones nunca son totalmente centralizadas o completamente descentralizadas.
Descentralización: grado en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la
toma de decisiones o son responsables de tomarlas.
Formalización: nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una organización y grado
en que la conducta de los empleados está determinada por reglas y procedimientos.

En términos generales, los diseños organizacionales tienen como base dos formas
estructurales: la organización mecanicista y la orgánica.
La organización mecanicista (o burocracia) fue el resultado natural de combinar los seis
elementos estructurales. Es un diseño organizacional rígido y estrechamente controlado.
La organización orgánica es una estructura altamente adaptativa que es tan permisiva y flexible
como rígida y estable es la organización mecanicista. En lugar de tener puestos de trabajo
estandarizados y muchas regulaciones, la estructura relajada de la organización orgánica
permite que se den cambios con tanta rapidez como se requiera.
Tamaño y estructura
Existen bastantes evidencias de que el tamaño de la organización afecta su estructura. Las
organizaciones grandes —generalmente definidas así porque cuentan con más de 2000
empleados— tienden a mostrar mayor especialización, departamentalización y centralización, y
a contar con más reglas y regulaciones que las pequeñas empresas. Sin embargo, cuando una
rebasa cierto tamaño, su magnitud va perdiendo influencia sobre la estructura.
Tecnología y estructura
Todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en
producción.
Las primeras investigaciones en torno del efecto que tiene la tecnología sobre la estructura
fueron efectuadas por Joan Woodward, quien dividió las empresas en tres tipos diferentes de
tecnologías, con niveles de complejidad y sofisticación cada vez más elevados. La primera
categoría, a la que denominó producción por unidades, describe la producción de artículos en
términos de unidades o pequeños lotes. La segunda, conocida como producción en masa,
describe la manufactura en grandes lotes. Por último, el tercer y más complejo grupo, al que
llamó producción por proceso, incluía la producción por procesos continuos. Otros estudios
han demostrado también que las organizaciones adaptan sus estructuras a la tecnología que
utilizan, dependiendo de cuán rutinaria es ésta para transformar los insumos en producción. En
general, entre más rutinaria es la tecnología, más mecanicista es la estructura; en contraste, las
organizaciones con tecnologías menos rutinarias son más propensas a tener estructuras
orgánicas.
Incertidumbre del entorno y estructura
Algunas organizaciones operan en entornos estables y sencillos con poca incertidumbre; otras
lo hacen en entornos dinámicos y complejos con altos niveles de incertidumbre. Los gerentes
tratan de minimizar la incertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organización.
En los entornos estables y sencillos, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otro
lado, entre más alta es la incertidumbre, mayor es la necesidad que tiene la organización de la
flexibilidad que ofrece un diseño orgánico.

Diseños organizacionales tradicionales

Cuando los gerentes diseñan una estructura, pueden elegir uno de los diseños tradicionales, los
cuales tienden a ser más mecanicistas.
ESTRUCTURA SIMPLE: La mayoría de las empresas comienzan su historia como iniciativas
empresariales con una estructura simple, es decir, un diseño organizacional con poca
departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y
poca formalización.
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL es un diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas.
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL es una estructura organizacional conformada por unidades o
divisiones independientes. En esta estructura, cada división tiene autonomía limitada y está
encabezada por un gerente divisional que tiene autoridad sobre ella y es responsable de su
desempeño.
Organización para la flexibilidad en el siglo XXI
Muchas compañías están descubriendo que los diseños organizacionales tradicionales a
menudo no son adecuados para el entorno actual cada vez más dinámico y complejo. De hecho,
las organizaciones necesitan ser planas, flexibles e innovadoras; es decir, deben ser más
orgánicas. INCLUYENDO…
Las estructuras de equipos son aquellas estructuras organizacionales en las que la totalidad de
la organización está constituida por grupos o equipos de trabajo. En esta estructura, es esencial
que se otorgue poder a los empleados, ya que no existe una línea de autoridad gerencial que
fluya de la cima de la organización a sus niveles más bajos. En lugar de ello, los equipos de
empleados diseñan y ejecutan el trabajo como les parece más adecuado, pero son responsables
del desempeño laboral de sus áreas respectivas.
Estructura matricial y de proyectos
La estructura matricial asigna especialistas provenientes de distintitos departamentos
funcionales a trabajar en uno o varios proyectos, dirigidos por un gerente de proyecto. Un
aspecto singular de este diseño radica en que da lugar a una cadena de mando dual, porque los
empleados de las organizaciones matriciales están sujetos a la dirección de dos gerentes que
comparten la autoridad, el gerente de su área funcional y el gerente del producto o del
proyecto. El gerente de proyecto tiene autoridad sobre los integrantes funcionales que forman
parte su equipo, en los aspectos que están relacionados con las metas del proyecto. Sin
embargo, cualquier decisión que tenga que ver con ascensos, recomendaciones salariales y
evaluaciones anuales suelen seguir siendo responsabilidad del gerente del área funcional. El
diseño matricial “quebranta” el principio de unidad de mando, según el cual cada empleado
debe reportar únicamente a un jefe; no obstante, puede funcionar bien (y de hecho, lo hace) si
ambos gerentes se comunican con regularidad, coordinan las demandas laborales que se
imponen a los empleados y resuelven en conjunto los conflictos.
Muchas organizaciones usan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan
continuamente en diferentes iniciativas. A diferencia de la estructura matricial, la estructura de
proyectos carece de departamentos formales a los que los empleados deban regresar al
terminar un proyecto. En su lugar, éstos más bien aportan sus capacidades, habilidades y
experiencias específicas a otros proyectos. Asimismo, todo el trabajo que se lleva a cabo en las
estructuras de proyectos es realizado por equipos de empleados. Tienden a ser más flexibles
dado que en ellos no hay la departamentalización ni la jerarquía organizacional rígida que
pueden poner trabas a la toma de decisiones o a la implementación de acciones.
Organización sin límites: organización cuyo diseño no está determinado ni acotado por los
límites horizontales, verticales o externos que impone una estructura predefinida. Es flexible y
desestructurada.
Organización virtual: organización que consta de un pequeño grupo de empleados de tiempo
completo y especialistas externos contratados temporalmente en función de las exigencias de
los proyectos en desarrollo.
Fuerza de tarea: comisión o equipo de trabajo temporal, constituido para resolver un problema
específico y a corto plazo que afecta a varios departamentos.
Innovación abierta: apertura a la búsqueda de nuevas ideas más allá de los límites de la
organización, lo cual permite que las innovaciones se transfieran fácilmente hacia dentro y
hacia fuera de ella.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA
- DIVISION DEL TRABAJO O DIFERENCIACION
- ESPECIALIZACION
- INTEGRACION
- DEPARTAMENTALIZACION: POR FUNCIONES O PROCESOS / POR PRODUCTO, CLIENTE O
ZONA GEOGRAFICA.
- CADENA DE MANDO
- AMPLITUD DE CONTROL
 - DELEGACION
- CENTRALIZACION
- DESCENTRALIZACION
TIPOS DE ESTRUCTURA:
Depende de:
- La tecnología que disponemos.
- El tamaño de la organización.
- La cultura organizacional.
- La complejidad del entorno.
- La estrategia corporativa.
LOS TIPOS SON:
A) ESTRUCTURA FUNCIONAL
VENTAJAS - Alta especialización - Eficiencia - Simplifica la capacitación - Controles más
simples
DESVENTAJAS - Perdida de visión integral. - Mayor esfuerzo de coordinación. - Dificultad
para adaptar a los cambios.
B) ESTRUCTURA POR PROYECTO
VENTAJAS - Tendiente a Cumplimiento por objetivos - Grupos interdisciplinarios - Mayor
comprensión de los problemas - Mayor compromiso
DESVENTAJAS - La coordinación entre áreas se complica - Dificulta el desarrollo de
directores generalistas
C) ESTRUCTURA MATRICIAL ó MIXTA
VENTAJAS - Optimización de recursos - Orientados a resultados - Mayor compromiso
DESVENTAJAS - Conflictos - Duplicidad de mando - Dispersión de Esfuerzos - Controles
más complejos
D) Organización Lineal o Militar - La línea de autoridad es descendente y directa
E) Con participación del Staff - El staff no toma decisiones ni da directivas pero puede
hacer sugerencias y recomendaciones asesorando, investigando y ayudando a la
resolución de problemas.

Diseños organizacionales
ORGANIZACIÓN “MECANICISTA ó BUROCRATICA” - Puestos de trabajo simples,
rutinarios y especializados. - Estandarización de los procesos. - Alta formalización de los
cargos. - Altamente departamentalizada. - Jerarquía rígida. - Amplitud del control
reducida. - Ambiente externo estable. - Empresas de gran tamaño.
 ORGANIZACIÓN “ORGÁNICA / INNOVADORA / PLANA” - Flexibilidad. - No tiene una gran
división del trabajo - Equipos multidisciplinarios. - Gran amplitud del control. -
Descentralización. - Baja formalidad - Contexto de cambio e innovador - Funciona con
profesionales que conforman un equipo de trabajo interdisciplinario y entre todos
buscan la solución al problema planteado.
ESTRUCTURA “SIMPLE”: EMPRESA PEQUEÑA (PYME) Se da en las organizaciones
cuando nacen. Autoridad centralizada en una sola persona (dueño), es plana, amplitud
del control, a medida que la organización crece , se vuelve compleja la dirección de una
sola persona. Su entorno es simple y dinámico ( simple porque tiene que ser
comprendido por una sola persona y dinámico porque está buscando su nicho de
mercado para adaptarse )
ESTRUCTURA TIPO HOLDING: Se caracterizan por estar formados por unidades o
divisiones de negocios descentralizadas e independientes. Cada una de ellas posee sus
propios productos, clientes, competidores, sistemas financieros, de comunicación. Son
unidades autónomas,
ESTRUCTURA POR UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS Se caracterizan por estar
formados por unidades o divisiones de negocios descentralizadas e independientes.
Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores, sistemas
financieros, de comunicación. Son unidades autónomas que deben responder a una
estrategia común.
CAPITULO 12 RECUROS HUMANOS
EXPLICAR la importancia de la administración de los recursos humanos y describir su proceso.
La ARH es importante por tres razones. En primer lugar, puede ser una fuente valiosa de
ventaja competitiva. En segundo lugar, forma parte importante de las estrategias
organizacionales. Por último, se ha descubierto que la forma en que las organizaciones tratan a
su personal tiene un impacto significativo en su desempeño. Para cumplir esos objetivos, los
gerentes recurren a las ocho actividades que conforman el proceso de ARH (figura 12-2).
DESCRIBIR las influencias externas que afectan el proceso de la administración de recursos
humanos.
Los factores externos que afectan de manera más directa el proceso de ARH son la economía,
los sindicatos, el entorno legal y las tendencias demográficas. La economía afecta la forma en
que los empleados perciben su trabajo, así como la manera en que la organización administra
sus recursos humanos. Un sindicato es una organización que representa a los trabajadores y
busca proteger sus intereses mediante negociaciones colectivas. En las organizaciones
sindicalizadas, las prácticas de ARH están determinadas por contratos colectivos. Las prácticas
de ARH dependen de las leyes del país, y el hecho de no obedecerlas puede implicar grandes
costos. Las tendencias demográficas (como los cambios en la composición racial y étnica de la
fuerza laboral, la jubilación de los miembros de la generación de los baby boomers y el
aumento en el número de trabajadores de la generación Y) también tendrán implicaciones para
las prácticas de ARH.
ANALIZAR las tareas relacionadas con la identificación y selección de empleados
competentes.
La planeación de recursos humanos es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de
contar con el número y el tipo de empleados capaces, en los lugares adecuados y en el
momento correcto. El análisis de los puestos de trabajo forma parte del proceso de evaluación
que define un empleo, así como las conductas requeridas para desempeñarlo. La descripción de
los puestos de trabajo es una relación por escrito de las características de un puesto y por lo
general incluye las actividades que implica, el entorno donde se lleva a cabo y las condiciones
en las que se realiza. Las especificaciones de los puestos de trabajo establecen por escrito los
requisitos mínimos que debe cumplir una persona para desempeñar con éxito un puesto
determinado. Las empresas deben seleccionar cuidadosamente a sus candidatos potenciales. El
reclutamiento es el proceso de localizar, identificar y atraer aspirantes capaces. La destitución
es un método para controlar el suministro de mano de obra cuando hay un exceso de
trabajadores. La selección implica predecir cuáles aspirantes serán exitosos en caso de ser
contratados. Un instrumento de selección válido se caracteriza por la demostración de una
relación entre el instrumento y algún criterio relevante. Un instrumento de selección confiable
indica que mide la misma característica consistentemente. Los diferentes instrumentos de
selección incluyen los formularios de solicitud, las pruebas escritas y de simulación del
desempeño, las entrevistas, las investigaciones de antecedentes y en algunos casos, los
exámenes físicos. Es importante ofrecer una descripción realista del puesto de trabajo, ya que
al hacerlo se permite que el candidato tenga expectativas más verosímiles respecto del mismo y
esto a su vez aumenta la satisfacción de los empleados y reduce su tasa de rotación.
EXPLICAR la manera en que las compañías desarrollan las habilidades y el conocimiento de sus
empleados. La inducción es importante porque permite que el nuevo empleado se convierta en
parte de la empresa y que se sienta cómodo y bien adaptado; además, reduce la probabilidad
de un mal desempeño y de renuncias prematuras sorpresivas. Los tipos de entrenamiento más
comunes son la capacitación específica para una profesión o industria, las habilidades de
administración y supervisión, la información de divulgación obligatoria y la capacitación en
servicio al cliente. La capacitación puede proporcionarse mediante métodos tradicionales (en el
trabajo, por rotación de puestos, por mentoría y asesoría, por ejercicios experimentales,
mediante libros de trabajo y manuales, y con conferencias en un salón de clases) o utilizando
métodos basados en la tecnología (CD/DVD/cintas de video/cintas de audio, videoconferencias,
teleconferencias o aprendizaje en línea).
DESCRIBIR las estrategias que se utilizan para retener a los empleados competentes y con alto
nivel de desempeño.
Un sistema de administración del desempeño establece estándares que se utilizan para evaluar
el rendimiento de los empleados. Los diferentes métodos de evaluación son los ensayos
escritos, los incidentes críticos, las escalas gráficas de calificación, las escalas de calificación
basadas en el comportamiento (BARS), la comparación con otras personas, la APO y la
evaluación de 360 grados. Los factores que influyen en las remuneraciones y prestaciones de
los empleados incluyen su antigüedad y desempeño, el tipo de trabajo que llevan a cabo, el tipo
de negocio o industria, la presencia de sindicatos, el hecho de que la empresa haga énfasis en la
mano de obra o en el capital, la filosofía administrativa, la ubicación geográfica, así como la
rentabilidad y el tamaño de la compañía. Los sistemas salariales basados en las habilidades
recompensan a los empleados por las capacidades y competencias que pueden demostrar. En
los sistemas de pagos variables, la remuneración de los empleados depende de su desempeño.
ANALIZAR temas contemporáneos relativos a la administración de los recursos humanos.
Los gerentes pueden manejar los recortes de personal comunicándose abierta y honestamente,
cumpliendo las leyes referentes al pago de prestaciones e indemnizaciones, ofreciendo apoyo y
orientación a los empleados que permanecen en la empresa, reasignando los roles de acuerdo
con los talentos y antecedentes individuales, enfocándose en levantar la moral de su fuerza
laboral, e implementando un plan para reorganizar los espacios de las oficinas vacías. El acoso
sexual es cualquier acción o actividad indeseable, de naturaleza sexual, que afecte de manera
explícita o implícita el empleo, el desempeño o el entorno laboral. Los gerentes deben estar al
tanto de qué es lo que constituye un entorno laboral ofensivo u hostil, educar a los empleados
sobre el acoso sexual y asegurarse de que no se tomen acciones en represalia contra quienes
presenten acusaciones de hostigamiento. Las organizaciones están controlando los costos de
RH al reducir sus gastos de atención médica mediante iniciativas saludables (fomentando
conductas saludables y penalizando las conductas insalubres). También están controlando los
planes de pensión de los empleados al eliminarlos o reducirlos drásticamente.

ADMINISTRACION
Universalidad de la administración: La realidad de que la administración es necesaria en
organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales y en todas las áreas
de la organización, sin importar donde estén ubicadas.
En todas las empresas, los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo,
esto no quiere decir que la administración se lleva a cabo de la misma manera en todas las
circunstancias. La distinción estriba en qué tanto ejercen cada una de esas funciones y en cómo
lo hacen.
Inicios de la administración
Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, obra en la que hablaba sobre las ventajas
económicas que tanto las organizaciones como la sociedad obtendrían de la división (o
especialización) del trabajo, es decir, de la fragmentación de las labores en tareas más simples y
repetitivas.
Las primeras ORGANIZACIONES pusieron foco en la PRODUCCIÓN
Escuela clásica
Primeros estudios de la administración, los cuales hacían énfasis en la racionalidad y en la necesidad de
que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posible

El modelo clásico está compuesto por dos teorías principales: la teoría de la administración
científica y la teoría general de la administración. Frederick W. Taylor y el matrimonio
conformado por Frank y Lillian Gilbreth fueron quienes hicieron las aportaciones más
importantes a la teoría de la administración científica; por su parte, la teoría general de la
administración se fundamenta sobre todo en las ideas de Henri Fayol y Max Weber.
El libro de Taylor describía la teoría de la administración científica como el uso de métodos
científicos para definir la “mejor manera” de realizar un trabajo.
Frank y su esposa Lillian, que era psicóloga, analizaron distintos procesos laborales con la
finalidad de erradicar los movimientos manuales y corporales ineficientes.
Los Gilbreth inventaron un aparato llamado microcronómetro, que registraba tanto los
movimientos manuales y corporales de los trabajadores como el tiempo transcurrido en la
ejecución de cada uno de ellos. Con ese dispositivo, los movimientos innecesarios que eran
indetectables para el ojo humano podían ser identificados y eliminados. Los Gilbreth también
diseñaron un esquema de clasificación para etiquetar 17 movimientos manuales básicos (como
buscar, aferrar y sostener) a los que denominaron therbligs (anagrama de la palabra Gilbreth,
escrita al revés y con las letras th invertidas). Este esquema permitió que Frank y Lillian
pudieran analizar de manera más precisa los movimientos manuales efectuados por los
trabajadores.
La teoría general de la administración Modelo administrativo que se enfoca en describir lo que
hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica administrativa

Escuelas estructuralistas-burocráticas
Orígenes de la teoría de la Burocracia
• Necesidad de encontrar un modelo racional que contemple todas las variables involucradas
aplicable a toda la empresa.
• Creciente tamaño de las organizaciones. Exigía modelos de organización mejor definidos.
• El surgimiento de la sociología de la burocracia a partir del descubrimiento de los trabajos de
Max Weber.
Burocracia: Organización ideal con actividades y objetivos establecidos por medio de un
razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada.
Características de la Burocracia
• Carácter legal de las normas y reglamentos
• Carácter formal de las comunicaciones
• Carácter racional y división del trabajo
• Impersonalidad de las relaciones
• Jerarquía de la autoridad
• Rutinas y procedimientos estandarizados
• Competencia técnica y “meritocracia”
• Especialización de la Administración
• Completa previsión del funcionamiento
Su enfoque es integrador, hay dos grupos claramente diferenciados:
• 1) Max Weber: ¨Escuela Burocrática Estructuralista¨
Desarrollo de Weber:
• Desarrolla un modelo de control.
• Sus objetivos: Eficiencia
• Se apoya en: Estructura jerárquica, inflexible, impersonal, altamente centralizada
Escuela Estructuralista, donde el poder se basa en la Autoridad: PODER + LEGITIMACION
Poder: Es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.
Legitimación: Nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado, porque
comparte o está de acuerdo con el sistema de valores del superior que se lo ha ordenado.
Weber comienza con el estudio de Liderazgo y los clasifica en tres grupos:
1) Tradicional: siempre ha sido así y debe ser así.
2) Carismático: los súbditos se identifican o lo reconocen como líder.
3) Racional-legal o Burocrático: los súbditos aceptan un reglamento como lógico, aceptan el
sistema de poder porque proviene de una serie de normas legales.
Autoridad Legal:

 Existe una delimitación clara y expresa de los cargos, así se constituye la estructura de la
organización.
 Las personas que ocupan cargos no deben tener ningún tipo de relación patrimonial ni
afectiva con la organización.
 Los cargos no pueden ser monopolizados y no serán de por vida.
 Se debe dar prioridad para cubrir un cargo al nivel inmediato inferior, siempre que sea
capaz, por eso debe existir un permanente sistema de capacitación y entrenamiento
• 2) Merton: ¨Funcionalismo¨
Aparece el campo de las FUNCIONES LATENTES que no son observables, se encuentran en las
profundidades de la conducta social, sin embargo su accionar existe, son permanentes, tienen
que ver con los elementos individuales de las personas que forman parte de la organización
( por ej. la disconformidad, la rutina, el cansancio, etc. ) generan acciones y conflictos que más
tarde subirán a la superficie como..
FUNCIONES MANIFIESTAS. Si no se toman medidas para mejorar la situación, las funciones
latentes se distorsionan y se transforman en disfunciones.

CONCLUSION ESUCELA-ESTRUCTURALISTA
1) Es el primer modelo integrador.
2) En sus contenidos utilizan las técnicas de los Modelos Clásicos.
3) Sus sistemas de control son demasiado rígidos, lentos, con exceso de tarea y crecientes
niveles de conflictos.

ENFOQUE NEOCLASICO
La administración es un proceso compuesto por funciones ( recuerdan a Fayol ? )
• La administración debe fundamentarse en principios. ( recuerdan a Taylor ? )
• Estos principios pueden usarse para formular una teoría útil para la administración.
• Reconoce que hay una Organización Formal e Informal
• Principal exponente: Peter Drucker
NUEVOS CONCEPTOS
1) DIRECCION POR OBJETIVOS
2) ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
3) RESPONSABILIDAD SOCIAL

TEORIA SISTEMICA Bertalanffy (1930)

• Las empresas son consideradas sistemas abiertos que interactúan con su entorno o contexto.
• Cada nueva fuerza que actúa sobre la organización debe ser decodificada por el gerente como
información, con lo que se genera el proceso denominado ¨retroalimentación o feedback¨.
Características de las Organizaciones como sistemas abiertos
• Comportamiento probabilístico y no determinista
• Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores.
• Interdependencia de las partes
• Homeóstasis o “estado de equilibrio”
• Morfogénesis: capacidad para modificar sus estructuras básicas.

ESCUELA METODO CUANTITATIVO (TEORIA MATEMATICA DE ADMINISTRACION)

Tiene su origen en la aplicación de los desarrollos estadísticos y matemáticos para la solución
de problemas de planeamiento y logísticos en los Estados Unidos, durante y luego de la
Segunda Guerra Mundial.
• Aplicación de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. • Incluye aplicaciones
de estadística, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones por
computadora.

TEORIA DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL

 Según esta teoría no existen principios de administración que puedan ser aplicados
según ciertos parámetros de criterio en todo tipo de situaciones.
 La atención al contexto y a las características propias de cada tipo de organización
condicionan los recursos que el administrador emplea para conducirla.
 No existe una mejor solución para todas las organizaciones.
 La flexibilidad y la capacidad de adaptación a distintas situaciones es lo que debe definir
el liderazgo de una organización de acuerdo con este enfoque.
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
• Elton Mayo ( 1880-1949 ) es reconocido como el fundador de esta escuela
• Orígenes:
- Necesidad de ayudar a los directivos a manejar el lado más humano de la organización.
- Aplicación de las ciencias humanas.
- Organizaciones más democráticas.
- PSICOLOGIA / SOCIOLOGIA
Las empresas se encontraban ante un clima hostil, con mucha rotación de personal y gran
ausentismo. Todo esto iba en desmedro de la productividad, pero no se conocían las razones de
estos comportamientos. A pesar de los incentivos por pieza que aumentaban
considerablemente los salarios, la productividad tendía a disminuir a pesar de lo que ello
significaba.
Caso Hawthorne:
– En 1923 realizó una de sus primeras investigaciones en Hawthorne y la hipótesis formulada
indicaba que la productividad aumentaría si mejoraban las condiciones ambientales de los
trabajadores. ( Fabrica de relés telefónicos )
– Fueron seleccionados dos grupos, uno de investigación y otro de control, para modificar las
condiciones de iluminación del ambiente de trabajo del primer grupo. A los dos grupos se los
separó del resto de los trabajadores para poder observarlos.
– La productividad se incrementó, pero no sólo aumentó la del grupo de investigación sino
también la del control, cuyas condiciones no habían sido modificadas.
Luego se les quitó a los trabajadores todas las mejoras en las condiciones que se les habían
añadido y la productividad obtenida siguió aumentando..
CONCLUSIONES:
• Algunas necesidades como la pertenencia a un grupo u organización comenzaban a
satisfacerse en los empleados que formaban parte de la investigación.
• Simplemente se los dejó de tratar como máquinas, el solo hecho que los observaran y
separan, que fueran un grupo, los hacía rendir bien….
• El trabajo desarrollado por un obrero no está determinado por su habilidad física, sino por su
capacidad para la interacción social, destruyendo con esto la Teoría Clásica de Taylor de
motivación exclusivamente económica.
• Las remuneraciones no económicas cumplen un papel fundamental en la motivación y la
felicidad del trabajador aunque no llega a identificarlas claramente.
• Una mayor especialización no es la forma de división del trabajo más eficaz.
• Los trabajadores no reaccionan a la dirección de la organización, a sus normas y a sus
recompensas como individuos sino como miembros del grupo.
• Todo individuo tiene la necesidad de pertenencia a un grupo.
• Cada grupo elabora sus normas de conductas y su código de sanciones por la violación de
dichas normas.

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

• Motivación
• Jerarquía de las necesidades
• Teoría Bi factorial ( Factores Motivacionales e Higiénicos )
• Teoría de X e Y
• Teoría de la inmadurez y la madurez
• El contrato psicológico
• Liderazgo

Jerarquía de las necesidades PIRAMIDE DE MASLOW

1) Fisiológicas, son las que necesitamos para seguir vivos (aire, agua, comida, reproducción,
homeóstasis y descanso)
2) De Seguridad, necesitamos sentirnos a salvo de las amenazas (Tener empleo, lugar para vivir,
dinero)
3) Sociales o Afiliación, tener amigos, amor, afecto, sexo
4) De estima ó Reconocimiento, sentirnos respetados e importantes, pueden ser internas
(autoestima) o externas (posición social, prestigio) a. Necesidad de Conocimiento y Belleza, son
necesidades cognitivas y de estética
5) Auto realización, raramente queda satisfecha, es como alcanzamos nuestro potencial, como
encontramos el sentido de nuestras vidas)
TEORIA ERC (ALDERFER)
Bajas - Necesidades de EXISTENCIA ( fisiológicas y supervivencia ) - Necesidades de RELACIONES
( sociales )
Altas - Necesidades de CRECIMIENTO ( desarrollo personal )
NO hay un orden tipo pirámide , todas pueden ser activadas e inactivadas e interactuar una
con otra Si una necesidad alta es reprimida aumenta el deseo de satisfacer una baja

TEORIA BI FACTORIAL DE LA MOTIVACION E HIGIENE

• Autor: Herzberg
• Factores Higiénicos o insatisfactores: ya que son importantes para que la persona no trabaje
insatisfecha pero no sirven para motivarlas a mejorar su desempeño. Por ej.: Políticas
administrativas, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones personales, dinero, seguridad.
• Proviene de una analogía con la medicina , en donde una buena higiene previene
enfermedades pero normalmente no mejora la salud.
• Factores Motivadores o satisfactores: los que hacen que el individuo busque producir más o
involucrarse en mayor medida con el trabajo. Por ej.: Logros, reconocimiento, trabajo
estimulante, mayor responsabilidad, crecimiento y desarrollo.
TEORIA X E Y
Autor: Douglas McGregor
• Teoría X: Suposición según la cual a los trabajadores les disgusta el trabajo, son perezosos,
tratan de evadir la responsabilidad y es necesario obligarles a trabajar.
– Trabajo desagradable ¿?
– Carencia de ambiciones y no adquisición de responsabilidades
– Falta de creatividad
– Necesidades fisiológicas y de seguridad
– Control estricto
Teoría Y: Suposición según la cual los empleados son creativos, desean asumir
responsabilidades y son capaces de dirigirse por sí mismos.
– Creatividad
– Autocontrol
– Satisfacción de necesidades superiores
– Gusto por el trabajo
– Alta motivación
TEORIA DE LA INMADUREZ – MADUREZ
• Enunciada por Chris Argyris
• Las personas en una organización se dividen en maduras e inmaduras
• Personas Inmaduras:
1. Pasivas y dependientes
2. objetivos superficiales y de corto plazo
3. buscan ocupar posiciones de subordinación
Personas Maduras:
• activas e independientes
• despliegan diversidad de comportamientos
• objetivos precisos y de largo plazo
• buscan posiciones o superioridad
CONTRATO PSICOLOGICO
Contrato de Schein:
• Cuando una persona es reclutada por una empresa, es seleccionada en función de sus
aptitudes, capacidades, etc. Cada uno de ellos tiene sus propias expectativas personales y la
organización posee otras tantas que deben acordarse.
• A esta combinación se la llama “Contrato Psicológico” porque no se corresponde con el
contrato formal escrito

ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA ORGANIZACIÓN

VISION: Es una vsualizacion de una situación futura y desable , que se aspira a lograr en el largo
plazo, aunque no necesariamente este claro el camino para ello.. Se relaciona con el modo en
que se va a actuar, si bien se hará en general, ya que lo que se pretende es conseguir una
primera idea que motive alos miembros de la organización. Se trata de lo que la empresa quiere
ser en el futuro; la visión define que posición en la sociedad desea ocupar.
Ejemplos: Ser una empresa líder de alimentos y golosinas en Latinoamérica y reconocida en el
mercado internacional, destacándonos por nuestras practicas sustentables y por nuestra
capacidad de ingresar en nuevos negocios.
Ser lideres en el servicio rápido de comidas.
MISION: son los objetivos trascendentes determinados en el momento de la creación de la
empresa. Es una síntesis de la naturaleza del negocio; contesta a la pregunta de por que existe
una compañía.
Ejemplos: Brindar a las personas de todo el mundo la oportunidad de disfrutar de alimentos y
golosinas de calidad.
Excelencia y eficiencia hotelera para dar satisfacción a los clientes, empleados y accionistas
sostenible en el tiempo.
LOS VALORES ORGANIZACIONALES son los atributos de personalidad, cualidades o conductas
que se tienen que desarrollar en el personal de la empresa para que las ventajas competitivas
se hagan una realidad.
Ejemplos: Diversidad, integridad, cultura interna de emprendedores, humanismo, innovación.
Brindamos calidad, servicio y limpieza a nuestros clientes.
ESTRATEGIA
PERSONAS
ESTRUCTURA
RECURSOS
RELACION CON EL CONTEXTO RECURSOS

Hay 2 objetivos: ESTRATEGICOS y OPERACIONALES.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS: derivan de la estrategia, son a largo plazo y condicionan a los
objetivos específicos.
OBJETIVOS OPERACIONALES: son a corto plazo, derivan de objetivos superiores. Afectan a las
personas que se encuentran en la base de la pirámide organizacional.

OBJETIVOS SMART: ESPECIFICOS, MEDIBLES, ALCANZABLES, RELEVANTE Y TIEMPO

ESPECIFICO: los objetivos deben plantearse de forma detallada y correcta.
MEDIBLE: un buen objetivo puede medirse con facilidad.
ALCANZABLE: los objetivos no realistas pueden llevar al fracaso inmediato.
RELEVANTE: los objetivos deben ser relevantes para tu empresa.
TIEMPO: un marco de tiempo apropiado es necesario para crear cierta urgencia.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO): proceso para establecer objetivos estableciendo

parámetros para poder evaluar a los empleados.

Proceso de administración estratégica: procedimiento de seis pasos que abarca la planeación,

implementación y evaluación de estrategias.
Paso 1: identificación de la misión, metas y estrategias actuales de la organización.
Paso 2: realización de un análisis externo.
Paso 3: realización de un análisis interno
Paso 4: formulación de estrategias
Paso 5: implementación de estrategias
Paso 6: evaluación de resultados

Las organizaciones emplean tres tipos de estrategias: corporativas, competitivas y

funcionales. Por lo general, los gerentes de más alto nivel son responsables de las estrategias
corporativas, los de nivel intermedio se ocupan de las estrategias competitivas y los de nivel
bajo tienen que vérselas con las estrategias funcionales.
La estrategia corporativa es la estrategia organizacional que determina en qué líneas de
negocio opera o desea operar la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas.
Los tres tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación.

Estrategia competitiva: estrategia organizacional que determina cómo competirá la

organización en sus líneas de negocio.
Cuando una organización opera en varias líneas de negocio distintas, aquellas que son
independientes de las demás y cuentan con sus propias estrategias competitivas se denominan
unidades estratégicas de negocio (UEN).
Para desarrollar una estrategia competitiva eficaz, es preciso comprender qué es la ventaja
competitiva, es decir, aquello que distingue a una organización respecto de las demás, es decir,
su sello distintivo.

Estrategia funcional: estrategia utilizada por los diversos departamentos de la organización

para respaldar la estrategia competitiva

Estrategia: es la dirección y alcance de una organización a largo plazo y permite conseguir

ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante
para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los
stakeholders.
TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

TIPOS DE ESTRATEGIA
- Estrategia de Innovación / Empresa Pionera

- Estrategia de Diferenciación

- Estrategia de Liderazgo en Costos

- Estrategia Flexible

FORMAS DE ESTRATEGIA (MINTZBERG) AGREGAR

Análisis Pestel

- ¿Cómo influye el entorno en mi organización?

Factores POLITICOS
Factores ECONOMICOS
Factores SOCIALES
Factores TECNOLOGICOS
Factores ECOLOGICOS / MEDIO AMBIENTE
Factores LEGALES

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

1) Poder de Negociación con PROVEEDORES

2) Poder de Negociación con CLIENTES
3) PRODUCTOS SUSTITUTOS
4) COMPETIDORES POTENCIALES (Barreras de Entrada y Salida)
5) COMPETENCIA ACTUAL (Rivalidad Competitiva)

Matriz BCG
- ¿Cómo asigno mis recursos?

- Abandonar los perros…

- Ordeñar las vacas e invertir lo mínimo…
- Alimentar las estrellas e interrogantes con las vacas…
- Invertir en mis estrellas…
- Decidir qué hago con los interrogantes…¿los abandono o los mantengo

Análisis DAFO / FODA

Resume los aspectos claves del análisis del entorno en una actividad empresarial y de la
capacidad estratégica de la organización. FORTALEZAS – OPORTUNIDADES – DEBILIDABES –
AMENAZAS.

EMPRESA TIPO B
“Construir un ecosistema favorable para fortalecer empresas que utilizan la fuerza del mercado
para dar solución a problemas sociales y ambientales”

ORGANIZACIONES VERDES
Forma de Administración que toma en cuenta el impacto que tiene la organización en el medio
ambiente.

ISO 14.000 (ADMINISTRACION AMBIENTAL) - Sistema Administrativo enfocado a dar solución

a problemática medioambiental.

La ética empresarial
• La finalidad de la empresa no es solamente producir utilidades, sino también promover el
desarrollo integral del ser humano.
• Esto se logra a partir de las conductas éticas de las personas que forman la organización.
1. Ayuda a analizar la moralidad de los actos y su correspondiente responsabilidad.
2. Proporciona un conjunto de principios, criterios, directrices que nutren la elaboración de la
filosofía, la misión, la estrategia, la cultura.
3. Potencia el liderazgo empresarial

• La ética personal: es la de cada individuo, cualquiera sea su actividad.

• La ética profesional: la que deriva de la profesión especifica (secreto profesional de los
abogados, por ejemplo).
• La ética del directivo: ya que desde su función toma decisiones que condicionan a otros.

ANALISIS ECONOMICO Y ANALISIS FINANCIERO

BALANCE GENERAL
Activo corriente
Activo no corriente
Pasivo corriente
Pasivo no corriente
Patrimonio neto
Total
ESTADO DE RESULTADOS

ANALISIS ECONOMICO
LIQUIDEZ: ACTIVO CORRIENTE / PASIVO CORRIENTE
ENDEUDAMIENTO: PASIVO / PATRIMONIO NETO
SOLVENCIA: PATRIMONIO NETO / ACTIVO
RENTABILIDAD SOBRE BIENES: UTILIDAD NETA / ACTIVO
RENTABILIDAD DE MIS VENTAS: UTILIDAD NETA / VENTAS
RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO NETO: UTILIDAD NETA / PATRIMONIO NETO
INGRESOS: PRECIO X CANTIDAD
BENEFICIO (INGRESO – COSTOS): p . q – ( CF + CV . q )
BREAK EVEN POINT

ANALISIS FINANCIERO
a. Flujo de fondos
b. Periodo de Recupero Pay Back
c. Análisis de Sensibilidad
ANALISIS DE SENSIBILIDAD
El procedimiento propone que se confeccionen tantos flujos de caja como posibles
combinaciones de cambios.
• Para simplificar el análisis el proyecto puede ser sensibilizado en tres escenarios, uno
optimista, más probable y otro pesimista. En cada escenario puede trabajarse con cambios en
más de una variable a la vez.
ARTICULO 14 BIS
El trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de las leyes, las que asegurarán al
trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor, jornada limitada; descanso y vacaciones
pagados; retribución justa; salario mínimo vital móvil; igual remuneración por igual tarea;
participación en las ganancias de las empresas, con control de la producción y colaboración en
la dirección; protección contra el despido arbitrario; estabilidad del empleado público;
organización sindical libre y democrática, reconocida por la simple inscripción en un registro
especial

ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL

ETAPA 3 DE PRINCIPIOS: Seguir los principios éticos elegidos por uno mismo aunque violen la
ley distanciándose del poder. Ej. Acciones Greenpeace. Valorar los derechos de otros y
defender valores y derechos absolutos, independientemente de la opinión de la mayoría.
ETAPA 2 CONVENCIONAL: Mantener el orden convencional cumpliendo las obligaciones que
usted haya aceptado Hacer honor a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros.
Ponerse a la altura de las expectativas.
ETAPA 1 PRECONVENCIONAL: Obedecer las reglas solamente cuando al hacerlo favorecemos
nuestros intereses inmediatos (si hago la tarea me dan un premio) Respetar las reglas para
evitar un castigo físico

CARACTERISTICAS INDIVIDUALES QUE CONDICIONAN NUESTRO ACTUAL FRENTE A DILEMAS

ETICOS
- LOS VALORES: CONVICCIONES FUNDAMENTALES ACERCA DEL BIEN Y EL MAL
- LA FUERZA DEL EGO: CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD QUE PERMITE MEDIR LA
FIRMEZA DE LAS CONVICCIONES DE UNA PERSONA
- LA LOCALIZACION DEL CONTROL: GRADO EN EL QUE UN INDIVIDUO CONSIDERA QUE
TIENE EL “CONTROL DE SU DESTINO” INTERNO: Total control sobre mi destino, asumo
responsabilidades EXTERNO: Mi destino depende del azar y la suerte, asumo menos
responsabilidades
DILEMAS ETICOS: son situaciones controvertidas en las que nuestros juicios morales se ponen a
prueba.
CULTURA ORGANIZACIONAL
- Son los valores compartidos de los miembros de una organización
- Define en qué cree y que valora la organización
- Tolerancia al riesgo - Niveles de Control
- Flexibilidad ante Conflictos
- Nuevo Concepto de ADMINISTRACION BASADA EN VALORES