INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

M1 - Unidad 1- “Introducción al estudio de las organizaciones y de la administración”

¿Qué es y para qué sirve la administración?

La administración se refiere al proceso de gestión de las organizaciones, lo que implica que se realice una
combinación y apropiación de los recursos para lograr sus propósitos.

La administración intenta explicar el comportamiento de las organizaciones.

Brinda elementos que permiten comprender y analizar el pasado de una organización, el presente y, a la vez,
proveer medios que permita predecir cuál podría ser su comportamiento a futuro.

El proceso de administración

Los administradores utilizan el proceso administrativo como una herramienta para llevar a cabo su trabajo
de manera más efectiva.

Incluye 4 funciones las cuales son:

 Planificación
 Organización
 Dirección
 Control

Cuando hablamos de proceso, nos referimos a una forma sistemática u ordenada de hacer las cosas, no
siempre es así.

PLANIFICACION: los administradores deben definir metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y
precisar planes de acción que integren y coordinen, de la manera más eficiente, las diferentes actividades y
recursos de la organización.

ORGANIZACIÓN: proceso de determinar qué funciones y tareas deben desarrollarse, quién va a realizarlas,
cómo deben agruparse esas tareas y quién rendirá cuentas a quién.

DIRECCION: función de conducir, liderar o influir y motivar a los integrantes para que realicen todas las
actividades necesarias que posibiliten alcanzar los objetivos propuestos. Esto se logra utilizando los canales
de comunicación más eficientes.

CONTROL: proceso de vigilar, comparar y corregir.

En conclusión, la administración es una labor que se encarga de emplear de la mejor manera los
recursos de que se dispone, mediante las funciones de planeación, organización, dirección y control.
Una buena administración es esencial para el desarrollo social y económico, bien sea en el ámbito
individual, en la esfera del hogar, en el entorno empresarial o en los escenarios gubernamentales.
Los niveles de Administración en la Organización

Los administradores pueden ser clasificados según su nivel en la organización

 nivel superior tienen a su cargo la conducción global de la organización. Establecer el tipo de

negocio y las políticas de operación.

 nivel medio tienen a su cargo la función de hacer cumplir las políticas de la organización y equilibrar
los intereses o exigencias del alto nivel. Ej: administradores de áreas como comercialización,
finanzas, producción, recursos humanos, calidad, etc.

 nivel operativo son aquellos que supervisan a los empleados que ejecutan las operaciones diarias de
la organización.

y por la clase de actividades que desempeñan

 Administradores funcionales se denominan así porque tienen a su cargo una sola actividad en la
organización y conduce un grupo de personas que desarrollan un conjunto de actividades
relacionadas a esa actividad. Ej: finanzas, marketing, etc.

 Administradores generales nos referimos a aquella persona que es responsable por la totalidad de
las actividades que se desarrollan en la organización, lo que determina que deba trabajar con una
alta heterogeneidad de funciones y problemáticas a atender.

Los roles de los administradores de las Organizaciones

Todo administrador interesado en desarrollar las fases del proceso, debe asumir muchos papeles para lograr
que la organización alcance sus objetivos; es decir, se espera que los administradores tengan determinadas
conductas dentro de la unidad funcional y esto es lo que se denomina roles

Mintzberg define 10 roles diferentes, pero muy relacionados entre sí, que conforman tres grandes grupos:

Roles interpersonales

 Figura directiva: cabeza visible de la organización. Estará obligado a cumplir con varias obligaciones
de carácter jurídico o social y deberá suscribir documentos leales, atender a representantes de la
comunidad, atender visitas o agasajar a los clientes.
 Líder: A demás de dirigir a sus subordinados, deberá contratar, capacitar, motivar y disciplinar a sus
empleados.
 Enlace: relaciones o contactos que entabla el gerente con personas o grupos que se encuentran
fuera de la organización. Estas relaciones le proveen apoyo o cooperación para ciertas propuestas y
la información externa que resulte necesaria.
Roles informativos:

 Monitor: buscan permanentemente información útil tanto dentro como fuera de la organización,
para comprender o conocer todos los sucesos internos o externos a ella.
 Difusor o divulgador: Para que los subordinados puedan realizar su trabajo en forma eficiente, el
administrador debe hacer que el mismo reciba toda la información necesaria.
 Vocero: Este rol lo cumplen cuando transmiten información desde la organización hacia su entorno.
Por ejemplo, a clientes, contratistas, funcionarios, etc.

Roles de decisión

 Emprendedor: Los administradores inician nuevos proyectos con el fin de mejorar el desempeño de
la organización.
 Manejo de contratiempos: En las organizaciones es muy frecuente que se presentan problemas y se
espera que sean los administradores quienes emprendan las debidas acciones correctivas.
 Asignación de recursos: deben asignar los recursos necesarios para lograr los diferentes objetivos
organizacionales y, como estos recursos son limitados, deben dar prioridad a esos objetivos,
supervisar y evaluar cómo se asignan esos recursos.
 Negociar: A veces lo hacen con organizaciones externas, pero también se negocia dentro de la
misma organización.

Habilidades del administrador

Se distinguen 3 habilidades que puede o debe tener un adm. Esas son: conceptuales, humanas y técnicas.

Estas varían dependiendo el nivel que tenes en la org.

Habilidades técnicas: capacidad para aplicar conocimientos específicos del trabajo y de las técnicas
necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales.

Habilidades Humanas: capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en
grupo. El desarrollo de este permite conseguir lo mejor de sus subordinados. Saber cómo comunicarse,
motivarlos, etc.

Habilidades conceptuales: capacidad para pensar de manera estratégica y comprender las complejidades
del entorno.
Unidad 2: “La construcción del conocimiento de la Administración”

La administración como actividad humana se remonta a tiempos tan lejanos como las primeras civilizaciones.
Ya en el Antiguo Egipto se planificaba, organizaba, dirigía y controlaba el trabajo de grandes obras que hasta
el día de hoy admiramos.

Sin embargo, durante la Revolución Industrial se produjeron hechos importantes que marcaron el inicio de
la Administración como disciplina científica. Se destacaron autores como Frederick Taylor, fundador de la
Administración Científica, enfocado en la optimización de tareas y tiempos. También Henri Fayol quien
desarrolló la Teoría de la Administración, identificando funciones administrativas universales. Y Max Weber
que creo la teoría de la burocracia y la racionalización.

Desde finales del siglo XIX diversos autores y corrientes teóricas han marcado el desarrollo y los enfoques
para abordar el fenómeno organizacional.

Unidad 3: “La necesidad de atender al Entorno organizacional”

El entorno o contexto organizacional

Uno de los pasos a tener en cuenta en la planificación es el análisis ambiental. La finalidad del mismo es
determinar la existencia o posibilidad de cambio en el ambiente político, sociocultural, tecnológico y
económico, que afecten indirectamente en los planes de la organización.

Estas variables presentan diferentes grados de control desde la organización, por lo que es importante
estudiarlas para protegerse de algún cambio que pueda dañar a la empresa o estar preparados para
aprovechar al máximo alguna oportunidad que el cambio de variables le ofrezca a la organización.

El entorno o contexto en el que se encuentran insertas las organizaciones, tiene un altísimo nivel de
complejidad.

Ese contexto, presenta dos niveles de análisis diferentes.

 El entorno de acción indirecta o ambiente general o mediato

Se refiere a aquellos elementos que afectan indirectamente las actividades y los resultados de una
organización. Se incluye todo aquello que está fuera de los límites de la organización, por ejemplo,
variables sociales, económicas, tecnológicas, políticas o también la globalización.
Debe quedar claro que no la afectan en forma directa, sino que lo hacen a través del impacto
que provocan sobre aquellas variables que forman el entorno directamente vinculado
con la organización.
Los componentes de este nivel de entorno no son fácilmente controlables ya que actúan con
máxima incertidumbre.

 El entorno de acción directa o ambiente específico o inmediato

Está formado por aquellos componentes que influyen directamente en el comportamiento de la
organización y es sumamente necesario para que la organización alcance sus metas.
El ambiente específico de cada organización es único. A su vez, es más fácil predecir su
comportamiento que el anterior mencionado, y es posible ejercer cierto control sobre sus actores o
elementos.
La consideración del entorno es importante para los administradores, porque no todos los contextos son
iguales. Presentarán diferencias en cuanto al grado de incertidumbre y esta estará condicionada por el
grado de cambio y el grado de complejidad.

Si los elementos que forman al entorno cambian con frecuencia, la organización se encontrará en un
ambiente dinámico. Por el contrario, si el cambio es bajo, se encontrará en un ambiente estable, con
modificaciones mínimas o lentas. El grado de incertidumbre entonces estará asociado con la posibilidad de
que se produzcan cambios y que estos sean difíciles de predecir.

La complejidad se refiere al número de componentes que intervienen en el entorno de la organización y al

conocimiento que esta tenga de sobre ellos. Por ejemplo, cuanto mayor sea el número de competidores que
actúen en su sector, mayor número de proveedores, clientes o diversidad de agentes gubernamentales,
mayor será la complejidad que deberá atender la organización, generando así mayor incertidumbre.

La Responsabilidad Social y la Ética

Hoy los administradores deben tomar decisiones que incluyen las dimensiones de la responsabilidad social:
los precios, la calidad del producto, la seguridad del servicio, la conservación del medio ambiente y la
relación con los empleados.

La responsabilidad social es uno de los términos que más significados o definiciones ha encontrado.

Existe una opinión clásica, según la cual la única responsabilidad social de las empresas es obtener utilidades
y un punto de vista socioeconómico que afirma que la responsabilidad social de una empresa trasciende la
obtención de ganancias e incluye la protección y mejoramiento del bienestar general de la sociedad.

Consideran que actualmente el punto de vista clásico resulta insostenible frente a la realidad. Las empresas
que incurren en gastos por cumplir con sus responsabilidades sociales (invertir en maquinaria y transporte
para el desecho de los aceites quemados de motor en un taller) son bien vistas en su comunidad y hasta
puede atraer clientes con esa imagen.

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MODULO 2

Unidad 4

1. Planeación y toma de decisiones

Los gerentes de todos los niveles toman distintos tipos de decisiones.

Una clasificación básica es:

 Decisiones programadas: Son aquellas que se utilizan para resolver cuestiones cotidianas, es decir
problemas estructurados o rutinarios. Estas decisiones están basadas en criterios establecidos
previamente.
Ej. ¿qué hacer cuando falta un empleado?, ¿qué hacer con los clientes en carácter de morosos?,
¿cómo se deben autorizar los créditos a los nuevos clientes?, etc.

 Decisiones no programadas: se aplican a situaciones que no son habituales o excepcionales, o en

aquellos casos en que la frecuencia de presentación del problema no es suficiente como para definir
una política específica.
Ej. la necesidad de contratar más personal, cotizar una licitación, etc.

A medida que se asciende en la jerarquía organizacional, la capacidad de tomar estas decisiones adquiere
mayor importancia.

Otra clasificación de las decisiones es en:

 Estratégicas: son aquellas que establecen el propósito, misión, objetivos y los medios para lograrlos.
Estas decisiones comprometen a toda la organización y, por lo general, son decisiones de un lapso
importante de tiempo que tienen gran incidencia económica en la organización.

 Tácticas: se refieren a asuntos funcionales y se vinculan a la formulación de los planes, a los

procedimientos y a la asignación de los recursos para las tareas. De periodos más cortos, tienen que
ver con las metas de la organización, pero en relación al área o sector en particular. Relativa
incidencia económica en la org.
  Operativas: son las referidas a la aplicación de los medios necesarios para la conducción de las
operaciones y son de corto plazo. Su nivel de incidencia económica en la organización es reducido y
la corrección de los errores es fácil de realizar.

Nivel organizacional según el tipo de decisión

2. Condiciones para la toma de decisiones

Antes de tomar cualquier decisión los gerentes se deben tener en cuenta o considerar el impacto que puede
ocurrir o no a futuro.

Por esto, se dice que los gerentes deben tomar decisiones bajo diferentes situaciones:

 CERTIDUMBRE: Bajo esta situación, los gerentes toman decisiones con gran precisión, pues conocen
sus objetivos y cuentan con información precisa, medida y confiable. Esta es la condición ideal , pero
se da pocas veces.

 RIESGO: En esta situación, los administradores toman decisiones calculando la probabilidad que
se presenten ciertas alternativas, lo pueden tomar por tener experiencias en situaciones iguales o
por tener información.

 INCERTIDUMBRE: En estas condiciones, el gerente debe tomar decisiones sin tener conocimiento
suficiente sobre lo que pasará y tampoco puede hacer estimaciones razonables. Esto se genera por
falta de información adecuada que le permita salir de esta situación. Las decisiones tomadas en esta
situación ponen el peligro a la organización.
3. El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso en el cual intervienen varios pasos.

Este proceso se aplica en todos los niveles gerenciales, sea superior, medio o operativo.

4. Planificación

Concepto

Es el proceso que incluye la determinación de objetivos, el establecimiento de una estrategia que permita
alcanzar esos objetivos y la elaboración de un conjunto de planes que permitan integrar y coordinar todas
las actividades de la organización.

CONCEPTOS CLAVES

EFICACIA: básicamente alcanzar los objetivos.

EFICIENCIA: utilizar la menor cantidad de recursos para lograr los objetivos.

Se podría resumir diciendo, que en la planificación se deben establecer las metas “correctas” y elegir los
medios “correctos” para alcanzar dichas metas.

Planificar tiene varias ventajas:

1. Brinda una dirección a la organización: te indica “a dónde vamos”, toda la org. coordinan sus
esfuerzos para alcanzar las metas propuestas.
2. Reduce la incertidumbre: te obliga a mirar hacia adelante, por lo tanto, prevenir y actuar ante
cambios.
3. Reduce las demoras y desperdicios: permite detectar rápidamente aquellas actividades que
no agregan valor al producto o servicio final y por lo tanto pueden eliminarlas rápidamente.
4. Establece estándares para ser utilizados en el control: comparan los resultados reales con lo
deseado y realizan las acciones correctivas que sean necesarias.
Tipos de objetivos, alcance y características

Los objetivos o metas se pueden definir como los resultados que se desean alcanzar. BASE DE LA
PLANIFICACION, encaminan las decisiones administrativas y son estándares para realizar el control.
Además, guían el comportamiento de la org. y de c/u de sus miembros.

Los objetivos deben tener ciertas características:

 redactados claramente
 concretos y posibles de alcanzar
 misión de la empresa, coherencia entre ellos
 con posibilidad de ser medidos o cuantificados

Si alguna de estas características está ausente, seguramente la empresa no podrá alcanzar su máxima
eficiencia.

5. Tipos de planeamiento, niveles y horizonte de planificación

Las organizaciones desarrollan diferentes tipos de planes:

 los estratégicos: abarcan toda la organización, diseñados por el nivel superior. Responde a objetivos
generales.
 los tácticos: se refieren a cada área específica de la org. Su alcance está limitado a su área en
particular y de mediano plazo.
 los operativos: especifican que actividades realizar y en a la forma que se deberían desarrollar para
alcanzar los objetivos. Indican como serán establecidos los planes estratégicos y tácticos mediante
las actv. diarias.

Existen 3 diferencias principales entre los distintos planes y son:

EL ALCANCE, EL TIEMPO Y LA COMPLEJIDAD E IMPACTO.

6. El proceso de planeamiento

Para llevar adelante un proceso formal de planeación es necesario seguir una serie de pasos.

1. Establecer metas
En este paso debemos responder a la pregunta ¿Qué queremos hacer? Hay que tener en cuenta que
elegir los objetivos correctos (ser eficaces) es fundamental porque la asignación de recursos de la
empresa estará en función de los objetivos propuestos.
La formulación de metas estará influenciada por los valores sociales o éticos que tenga el
administrador, el tipo de organización que él desee y la responsabilidad social.
 2. Identificar los actuales objetivos y estrategia actual
Para desarrollar este paso debemos ser capaces de responder a la siguiente pregunta ¿Qué estamos
haciendo ahora para lograr lo que queremos? Puede suceder que la misión y objetivos definidos se
parezcan mucho a los anteriores; pero pueden presentarse que la organización no alcanza objetivos
fundamentales o tal vez surja la necesidad de realizar un cambio en la estrategia organizacional, en
estos casos se provocará un cambio importante de objetivos o de modos de lograrlos.

3. Analizar el ambiente
Las organizaciones necesitan realizar un análisis de las influencias que pueden ejercer en ella las
variables de su entorno indirecto (variables políticas, sociales, económicas y tecnológicas) y de su
entorno directo (proveedores, gobierno, grupos de interés, clientes, etc.).
El ambiente siempre ofrece oportunidades y amenazas y la empresa debe preverlas ya sea para
aprovechar las oportunidades o protegerse de las amenazas.

4. Analizar los recursos

La organización deberá hacer un análisis hacia adentro de la organización, tratando de encontrar
todos sus puntos fuertes y débiles.
La importancia de plantear sus fortalezas y debilidades es que le permite, no solo saber
dónde tiene que mejorar (porque las debilidades son puntos que aprovecha el competidor
para sacar ventaja) sino que a la hora de formular su estrategia puede aprovechar
al máximo los atributos que la hacen fuerte (qué hacemos mejor que nuestros competidores).

Unidad 5

7. Motivación en las organizaciones

La motivación es esencial para alcanzar las metas propuestas.

Esta puede definirse como:

“voluntad de los trabajadores por realizar grandes esfuerzos, para alcanzar las metas organizacionales
propuestas, siempre y cuando ese esfuerzo también signifique alcanzar algún objetivo personal o satisfacer
alguna de sus necesidades”.

Cuando hablamos de esfuerzo debemos centrarnos en la intensidad del mismo, es decir, cuando una
persona tiene una necesidad insatisfecha y encuentra como satisfacerla seguramente el esfuerzo que realice
al desarrollar esa actividad será muy alto.

Un empleado realizará un gran esfuerzo sólo si se encuentra motivado, pero ese esfuerzo será útil para la
organización en la medida en que el mismo esté encauzado a lograr las metas organizacionales.

Ej. “Por dar un ejemplo simple, imagínese que en su empresa usted tiene dos empleados que tienen el mismo
nivel socioeconómico y se encuentran en el mismo nivel jerárquico en la organización. El empleado “A”
trabaja por una necesidad económica y ésta es su principal fuente de motivación, mientras que el empleado
“B” también trabaja por una necesidad económica pero su principal fuente de motivación es el crecimiento
profesional a largo plazo. Suponga que usted necesita motivar a estos dos empleados para que alcancen el
principal objetivo de su organización: aumentar la productividad. Con seguridad usted deberá aplicar planes
diferentes porque, aunque tienen la misma necesidad básica que es la económica, su verdadera fuente de
motivación viene dada por dos necesidades totalmente diferentes. Usted podrá por ejemplo aplicar un
incentivo económico otorgando una comisión del 10% equivalente al incremento porcentual de la
productividad en su trabajo y un incentivo profesional otorgando una capacitación o curso a aquel empleado
que logre incrementar su productividad en un 10%. Si solo estableciera el incentivo económico,
probablemente el empleado “B” no realice grandes esfuerzos en su jornada laboral o prefiera irse a su casa a
estudiar en vez de quedarse horas extras para conseguir ese premio y si solo aplica el incentivo profesional,
no obtendrá grandes esfuerzos de “A” porque a él no le interesa capacitarse, tal vez preferiría conseguir un
trabajo extra para conseguir más dinero”.

Teorías de la motivación

El Modelo Tradicional, se asocia a los inicios de la teoría administrativa siglo XX. La administración científica
que se desarrollaba en ese momento, consideraba que al hombre no le interesaba trabajar solo lo hacía por
el salario el cual le permitía vivir. Es decir, que su único incentivo era lo económico.

Se dividieron las actividades en operaciones sencillas y repetitivas (permitiría al trabajador especializarse) y

aquellos que lograran incrementar su producción eran recompensados económicamente.

Bajo este modelo, la autoridad del administrador se obtiene mediante las remuneraciones o beneficios
económicos que puede otorgar.

Pero, a este modelo le iba a surgir un problema cuando cambiaron las condiciones del contexto, que gracias
a la mecanización de los procesos y a la especialización se alcanzó un aumento considerable en la producción
de las organizaciones. Por lo tanto, los administradores tendieron a disminuir los incentivos en efectivo y se
aumentaron masivamente los despidos.

A partir de esto el modelo tradicional comienza a fallar porque los trabajadores empiezan a exigir seguridad
laboral, por lo que su motivación principal no era lo económico.

A causa de esto aparece un nuevo modelo, el Modelo de las Relaciones Humanas. Los investigadores
descubren que las tareas repetitivas producían un gran aburrimiento en los trabajadores y esto reducía su
motivación, inclusive podía llevar al descuido en la tarea, por lo tanto, riesgos de accidentes. Caso contrario
producía las relaciones sociales de los miembros. El contacto social un aumentaba de la motivación,
consideraban que el administrador debía hacer sentir útil al trabajador para satisfacer las necesidades.

Se proponía que se comience a dar mayor libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre su trabajo,
se les brinde información sobre lo que la organización deseaba alcanzar y se preste atención a las normas
que se imponían en los grupos de trabajo.

En este modelo, la autoridad del administrador se gana través del respeto y el buen trato que tenían con los
empleados y con el permiso que se les concedía para participar de la situación laboral.

Un mayor avance trae luego el Modelo de los Recursos Humanos. Los representantes proponen otro análisis
de la motivación, criticando a los modelos nombrados anteriormente por considerar que la motivación de las
personas viene dada por un único factor (económico o social). Identifica dos grupos diferentes de supuestos
sobre la imagen de los administradores tienen de sus subordinados.
La teoría X se basa en la perspectiva tradicional de la motivación, “la única forma de motivarlo es a través de
los incentivos económicos y la presión”.

La teoría Y mucho más optimista. Supone que las personas están motivadas naturalmente para trabajar
porque les gusta hacerlo y que no solo buscan tener responsabilidades, sino que también son lo
suficientemente creativos y emprendedores como para resolver los problemas organizacionales que se les
presenten.

Luego surgen las llamadas Teorías contemporáneas de la motivación, entre las que se encuentran las
denominadas Teorías de la satisfacción destacan sobre qué es lo que motiva a las personas y ponen énfasis
sobres las necesidades internas que los llevan a actuar de determinada manera. Otras teorías que forman
parte de este grupo son:

- La jerarquía de necesidades (Maslow): clasifica las necesidades del ser humano en 5: fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.
Sostiene que todos los individuos presentan en algún momento de sus vidas estas necesidades y que
es responsabilidad del administrador identificar por cuál de ellas está transitando para lograr una
motivación eficaz en él.

- La teoría de dos factores de motivación (Herzberg): dice que la insatisfacción y la satisfacción

laboral surgen de dos grupos distintos de factores. Los factores de higiene producen descontento en
el trabajo (salario, condiciones laborales, políticas de la compañía). El otro grupo lo forman los
factores motivadores producen satisfacción en el trabajo (el logro, la responsabilidad, el
reconocimiento y el progreso)

Esta teoría fue muy criticada y una de esas críticas es porque toma a todas las personas por igual, cuando en
realidad, lo que produce satisfacción en una persona puede no producirla en otra. Igual se ha utilizado como
base de desarrollo de otras teorías.

Las Teorías del Proceso de la Motivación:

- Teoría de la expectativa: busca explicar la diferencia entre los individuos y las situaciones que
enfrenten.
- Teoría de equidad: Esta teoría sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de los
empleados depende de la evaluación que él mismo hace sobre su razón de esfuerzo / recompensa y
la razón de esfuerzo / recompensa de otros en similares situaciones.
- Teoría de establecimiento de metas. Esta teoría sostiene que los empleados son seres pensantes y
que, por lo tanto, les interesa establecer y cumplir sus metas. Las metas desafiantes son un fuerte
factor motivador siempre y cuando resulten alcanzables.

La principal crítica que se le hace a la teoría del proceso es que son útiles una vez que el administrador logra
conocer a sus subordinados y esto implica mucho tiempo y esfuerzo.
8. Liderazgo

Concepto. “proceso de dirigir e influir sobre las personas y las actividades que desarrollan”.

Para que haya un líder se deben cumplir 3 condiciones:

1. Deben existir subordinados o personas dispuestas a recibir ordenes

2. Distribución desigual del poder, debido a que los miembros de un grupo deben tener menos poder
que el líder.
El poder de un adm. proviene de 5 fuentes que son:
- Poder de recompensa: una persona puede recompensar a otra por cumplir ordenes
- Poder coercitivo: capacidad de una persona para castigar a otra por no cumplir órdenes.
- Poder legítimo: se refiere a la autoridad o el control que una persona tiene de una manera
aceptada y considerada justa por la sociedad.
- Poder experto: capacidad que tiene una persona para ejercer influencia sobre otro por tener
conocimientos y habilidades que los otros carecen.
- Poder de referencia: basado en el deseo del subordinado de parecerse o imitar a su
superior.
3. Se refiere a la capacidad que tiene el administrador para usar las diferentes formas de poder.

Hay que tener en cuenta que ser administrador y líder no es lo mismo. Un administrador eficaz puede
carecer de las habilidades necesarias para conducir y motivar a sus empleados y un líder puede no ser
administrador porque carece de la capacidad de canalizar las energías que despierta en los otros.

9. Grupos en la organización

Un grupo se puede definir como “el conjunto de dos o más personas que interactúan a favor de alcanzar
ciertos objetivos”.

Tipos:

- Formales: son aquellos que forma la organización para que desarrollen determinadas actividades. Su
comportamiento ha sido previamente estipulado y se agrupan para alcanzar objetivos
organizacionales.
- Informales: aquellas agrupaciones que se forman para satisfacer una necesidad social de sus
miembros. Se agrupan por afinidad de personalidades o intereses compartidos.

Conceptos básicos sobre grupos

Roles: conjunto de patrones de conducta que se espera tenga un individuo. Se pueden desarrollar diversidad
de roles y a veces se da lo que denomina conflicto de roles, esto quiere decir que una persona debe cumplir
dos roles que son contrarios.

Ej. un gerente de mandos medio se encuentra en una posición en la cual debe cumplir con el rol de gerente y
de subordinado al mismo tiempo, recibiendo las presiones de sus subordinados por conseguir mejores
condiciones de trabajo y más recursos y las presiones de sus superiores por aumentar el rendimiento de su
sector con los recursos disponibles. Si el gerente de mandos medios trata o desea satisfacer el pedido de
ambos, se encontrará entonces ante un conflicto de intereses.
Normas o estándares: los grupos establecen estándares de comportamientos aceptados por todos sus
miembros. Se refieren a todo tipo de comportamientos, ya sea con el nivel de rendimiento y esfuerzo, ritmo
de trabajo, formas de comunicarse, la honestidad, etc.

Estatus: nos referimos a la posición, rango o prestigio que goza un individuo dentro de un grupo.
Los grupos conforman un plan informal de estatus a través de características como educación, capacidad
intelectual, experiencia y toda característica que el grupo valore como merecedora de ocupar un lugar en
este plan. También existe el plan formal de estatus de la empresa. Ambos planes deben ser congruente
porque de lo contrario, los empleados pueden rechazar la autoridad de sus superiores o anular el potencial
motivador de las promociones.

Tamaño de grupo: afecta o influye en el comportamiento y rendimiento del grupo.

Se ha comprobado que los grupos pequeños (entre 3 y 5 personas) suelen terminar sus actividades más
rápido que los grupos grandes (más de 10 personas), pero a su vez, estos suelen tener mayor eficiencia y
eficacia en la resolución de problemas complejos.

Cohesión: en un grupo estamos diciendo que los miembros que lo integran son afines entre sí y comparten
las metas grupales.
Un grupo cohesivo que persiga metas compatibles con sus intereses o deseables será más productivo que un
grupo con menos cohesión, pero si las actitudes de sus miembros son desfavorables hacia las metas
establecidas, su productividad disminuirá.

10. Comunicación en el trabajo

Se puede definir a la comunicación como “el proceso por el cual las personas tratan de compartir un
significado por medio de la transmisión de mensajes simbólicos (palabras, números, gestos,etc)”.

Establecer una buena comunicación en la organización es de gran interés para los administradores porque
les permite cumplir con sus funciones básicas de planificar, organizar, dirigir y controlar.
BUCAR RESUMEN TEORIAS ADM. COMPLETAR COSAS DE LA TOMA DE DECISIONES Y PLANIFICACION