Resumen de Administración General

Robbins, Cap. 1

Administración: “disciplina que se dedica al estudio de las organizaciones como eje

central, no limitándose a esto sino, también, buscando la resolución de conflictos”.
la administración: ¿es una ciencia o es una tecnología?

La ciencia busca entender, es decir que su objetivo es el conocimiento como finalidad.

La tecnología tiene su raíz en el concepto de “técnica”, el cual es la capacidad de

solucionar problemas con conocimiento científico, “tecnología”, podríamos definirlo
como “técnica aplicada a la producción”.

afirmando a la administración como una tecnología.

Así mismo lo ve Bunge, quién la plantea como una disciplina social que no tiene leyes
propias si no que se fundamenta en leyes o ciencias de otras disciplinas que pueden
ser consideradas más “duras”.

Bunge: ‘’la administración es una tecnología social’’

organización: “conjunto de personas que, mediante una estructura previamente
deliberada, busca cumplir con un propósito común definido”

Bernando Kliksberg al respecto: plantea a las organizaciones como instituciones

sociales que tienen sistemas de actividades desempeñadas por sus integrantes,
mediante las cuales buscan cumplir determinados fines y las cuales están coordinadas
de forma consciente y crean expectativas en sus miembros. Continúa respecto a su
estructura mencionando que la misma está basada en el conjunto de relaciones entre
las actividades, la cual se mantiene relativamente estable en el tiempo. Concluye
mencionando que, así como se ven influenciadas por el medio en el que se desarrollan,
también influencian al mismo, generando un intercambio de mutua interacción.

¿QUIÉNES son los gerentes y en dónde trabajan?

Los hay desde 18 y hasta más de 80 años de edad; dirigen grandes corporaciones, empresas de
tamaño medio y negocios de nueva creación; se les encuentra en dependencias
gubernamentales, hospitales, organismos sin fines de lucro, museos, escuelas e incluso en
organizaciones no tradicionales, como campañas políticas y giras musicales.

¿Quién es el gerente?

Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para

lograr los objetivos de la empresa, su labor tiene que ver con ayudar a los demás a llevar
a cabo su trabajo.

¿De qué manera se pueden clasificar los gerentes en las organizaciones? En las
organizaciones estructuradas de forma tradicional la clasificación puede constar de
gerentes de primera línea, de nivel medio o alto nivel.
 En el nivel gerencial más bajo, los gerentes de primera línea (o de línea
frontal) administran el trabajo de los empleados no gerenciales, mismos que
suelen estar involucrados en la fabricación de los productos que vende la
empresa.
Los gerentes de nivel medio administran el trabajo de los gerentes de
primera línea. Los gerentes de nivel medio son responsables principalmente de
poner en acción la estrategia de la compañía.
En los niveles superiores de la organización están los gerentes de alto nivel,
que son responsables de tomar las decisiones organizacionales de mayor
alcance y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa.
gerente de
alto nivel No todas las organizaciones se estructuran en
gerente de una base formal piramidal tradicional, algunas
nivel medio
gerente de primera
cuentan con configuraciones más laxas.
linea

empleados no gerenciales

¿Dónde trabajan los gerentes?

Es obvio que los gerentes realizan su trabajo en organizaciones, pero ¿qué es una
organización? Es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para
cumplir un propósito específico.

En primer lugar, cada empresa cuenta con un propósito definido, generalmente

expresado en las metas que pretende lograr. En segundo, las organizaciones están
conformadas por personas. En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una
estructura deliberada que forma el marco en el que trabajan los miembros que la
integran. Dicha estructura puede ser abierta y flexible, sin responsabilidades laborales
específicas o, por el contrario, con una estricta adhesión a arreglos laborales explícitos.

¿POR QUÉ son importantes los gerentes?

La primera razón por la que los gerentes son importantes estriba en que las
organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades gerenciales o administrativas.
Los gerentes juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y
en el desarrollo de soluciones creativas. Otra razón por la que los gerentes son
importantes para las organizaciones, es que resultan fundamentales para que las cosas
se hagan.

La variable individual más relevante en lo que se refiere a productividad y lealtad de la

fuerza laboral es la calidad de la relación que existe entre los empleados y sus
supervisores directos.

¿QUÉ hacen los gerentes?

Primero explicaremos qué es la administración.

La administración implica coordinar y supervisar las actividades laborales de otras

personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz.
Eficiencia (medios) se refiere a obtener los mejores
resultados a partir de la menor cantidad de insumos La administración se esfuerza por:
o recursos.
Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia)
Eficacia (fines) suele definirse en términos de
Lograr grandes objetivos (alta eficacia)
“hacer lo correcto”, es decir, efectuar aquellas
actividades laborales que derivarán en el logro de los
objetivos de la empresa.

Funciones administrativas

Henri Fayol, empresario de origen francés, fue el primero en proponer, a principios del
siglo XX, que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Hoy en día, se utilizan cuatro funciones para describir la labor de
un gerente: planear, organizar, dirigir y controlar.

Al poner en práctica la planeación, los gerentes definen objetivos, establecen estrategias

para alcanzarlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades.

Organización, cuando los gerentes organizan, determinan las tareas a realizar, quiénes
deben llevarlas a cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en
dónde se toman las decisiones.

Dirección, cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver los
conflictos de los grupos de trabajo, influyen en los individuos o en los equipos durante
la ejecución de las tareas, seleccionan los canales de comunicación más efectivos o
afrontan de cualquier manera problemas relacionados con el comportamiento del
personal; es decir, están dirigiendo.

Control, los gerentes supervisan y evalúan el desempeño para asegurarse de que los
objetivos se cumplan y de que el trabajo sea realizado como se debe. El desempeño real
es comparado con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se han logrado, es
labor del gerente corregir la situación. Este proceso de supervisar, comparar y corregir
es la función de control.

Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración

El concepto de roles gerenciales se refiere a las acciones o comportamientos específicos

exhibidos por un gerente y los cuales se espera que éstos encarnen.

Los roles interpersonales tienen que ver con las personas (subordinados e
individuos ajenos a la organización) y con otros deberes de carácter ceremonial y
simbólico.

 son: representante, líder y enlace.

Los roles informativos involucran la recopilación, recepción y transmisión de

información.

 son: monitor, difusor y vocero.

Los roles de decisión implican la toma de decisiones o la elección de alternativas.

 Son: emprendedor, al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y al

negociador.
Habilidades gerenciales

Robert L. Katz propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de
habilidades fundamentales: técnicas, humanas y conceptuales.

Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y de las técnicas
necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales. Estas habilidades
tienden a ser más importantes para los gerentes de primera línea, porque por lo general
son ellos quienes dirigen a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para
generar los productos o servicios ofrecidos por la organización a sus clientes.

Las habilidades interpersonales, mismas que implican la capacidad de trabajar

bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. Dado que todos los
gerentes tienen que tratar con personas, estas habilidades tienen la misma relevancia
en todos los niveles administrativos.

Las habilidades conceptuales son aquellas que utilizan los gerentes para pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Estas habilidades son más relevantes
para los gerentes de alto nivel.

Enfoque en el cliente

Los gerentes ahora reconocen que proporcionar un servicio al cliente consistente y de

alta calidad es esencial para la supervivencia y el éxito en el entorno competitivo de la
actualidad. Un buen servicio al cliente da resultado.

Enfoque en la tecnología

Henry Mintzberg advierte que “con todo lo maravilloso que son para mejorar la
comunicación, [los dispositivos tecnológicos] pueden tener un efecto negativo sobre la
colaboración, a menos que se manejen con cuidado. Un dispositivo electrónico nos
pone en contacto con un teclado, eso es todo”.

Enfoque en social media

Social media o redes sociales, formas de comunicación electrónica a través de las cuales
los usuarios crean comunidades en línea para compartir ideas, información, mensajes
personales y otros contenidos. Y los empleados no sólo las utilizan en su vida personal,
sino también para propósitos de trabajo. Es por ello que los gerentes necesitan
comprender y administrar tanto el potencial como los riesgos implícitos en los social
media.

Enfoque en la innovación

En la actualidad, para tener éxito en los negocios es indispensable la innovación.

Innovar significa explorar nuevos territorios, asumir riesgos y hacer las cosas de
manera diferente.

Enfoque en la sustentabilidad

Desde una perspectiva de negocios, la sustentabilidad ha sido definida como “la

capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales y
aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando oportunidades
económicas, ambientales y sociales en sus estrategias de negocios”.
Enfoque en el empleado

Los gerentes eficaces se esfuerzan por recompensar a los trabajadores con salarios o
sueldos base competitivos y ofrecen ascensos que reconocen el desempeño previo y el
potencial futuro. Los gerentes exitosos a menudo fomentan prácticas para equilibrar la
vida laboral y la vida personal de sus empleados, y alientan a aquellos que eligen
adoptarlas. Este tipo de conductas expresan el valor que el liderazgo del gerente y de la
empresa asigna al bienestar de sus empleados. La compañía busca obtener beneficios a
través de empleados más satisfechos, de la conservación del talento y de empleados
más comprometidos.

(3000 a. C. – 1776 )

Inicios de la administración

Smith: división (o especialización) del trabajo

Fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas

Revolución industrial

Periodo histórico ocurrido a finales del siglo XVIII, cuando la fuerza humana fue
sustituida por el poder de las máquinas, permitiendo que resultara más económico
producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo.

1911 – 1947

Modelo clásico

El modelo clásico, hacían hincapié en la racionalidad y en la necesidad de que las

organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posible. El modelo clásico
está compuesto por dos teorías principales: la teoría de la administración científica y la
teoría general de la administración.

Desarrollo de la administración como campo de estudio

El crecimiento en tamaño y complejidad de las empresas y los mercados, junto con las
crisis económicas de fines del siglo XIX, aumenta las dificultades de las empresas para
incrementar su productividad y su rentabilidad, y responder a las crecientes demandas
sociales que se expresan.

Lo anterior impulsa el desarrollo de estudios metódicos de las empresas y sus

operaciones, así como el desarrollo de escuelas de negocios y de escuelas de
administración.

Escuelas clásicas

En estas escuelas destacamos a dos administradores y estudiosos de la administración,

un estadounidense, Taylor, y un francés, Henri Fayol. Una de las cosas que tienen en
común es el convencimiento de que administrar es una actividad que se aprende y que,
en consecuencia, se puede enseñar.

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Administración científica

El libro de Taylor describía la teoría de la administración científica como el uso de

métodos científicos para definir la “mejor manera” de realizar un trabajo.

Taylor es recordado como el padre de la administración científica, origina la escuela

conocida como la administración científica (de acuerdo con la denominación que él
mismo le asigna) y afirma que se sustenta en cuatro principios fundamentales:

1. Observación científica del trabajo: Taylor propone “que la administración sea la que
estudie cuál es la mejor forma de desarrollar cada tarea y cuál es la herramienta más
adecuada para ello y no dejando esto librado a la iniciativa del trabajador”

Considera al estudio sistemático de los métodos y procedimientos la manera correcta

de establecer la mejor forma de realizar cada tarea.

2. Selección del personal: Taylor explica que, una vez conocidos los procedimientos y
herramientas más adecuados, se debe implementar una selección del personal realizada
con una base científica, identificando los requerimientos del puesto y buscando al
postulante que mejor se adecue a esos requerimientos, a quien, una vez seleccionado, se
le ha de capacitar y guiar para el cumplimiento de su función y para su desarrollo como
trabajador en función de su potencialidad.

3. Supervisión funcional. Taylor propone seleccionar dentro de la empresa a personal

altamente capacitado y entrenado de cada especialidad y asignarle la tarea de apoyo de
los trabajadores para el correcto desempeño de las tareas.

A estos trabajadores especializados los denomina “supervisores funcionales” y los

designa encargados de vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones
recibidas.

4. Nueva división del trabajo: Según explica Taylor, los tres primeros principios ya
existían en diversas empresas de esa época, pero es este último el que caracteriza a la
administración científica, en la que: “Todo trabajo que bajo el sistema antiguo era
hecho por el obrero como resultado de su experiencia personal, en el nuevo sistema
debe necesariamente ser hecho por la administración de acuerdo con las leyes de la
ciencia”

Deberes (principios) fundamentales de la administración según Taylor

Primero: desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que
reemplaza los antiguos métodos empíricos.

Segundo: selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero.

Tercero: coopera equitativamente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de
acuerdo con los principios científicos que se aplican.

Cuarto: distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la

administración y los obreros.

Modo de determinación de salarios recomendado por Taylor

Para Taylor, los trabajadores son básicamente holgazanes y tienden a
efectuar una simulación de trabajo generando tiempos muertos en la
jornada laboral, lo que perjudica los intereses de la empresa.

Tipo de remuneración-->pago diferencial-->Tiene que ver cuantas piezas hiciste

(salario a destajo) y cuantas podrías haber hecho.

hay cuatro elementos a considerar:

• La remuneración como principal factor motivador del obrero.

• La necesidad de diseñar correctamente, la tarea de cada trabajador.

• La voluntad del trabajador dirigida a cumplir con las instrucciones para realizar

su tarea.

• La remuneración que premie el esfuerzo.

Condiciones de trabajo

La administración debe estudiar sistemáticamente los procesos y procedimientos de

trabajo para encontrar cuál es la mejor manera de realizar una tarea, cuáles son los
mejores instrumentos y las mejores condiciones de trabajo para realizar esa tarea.

Estandarización

La escuela de administración científica afirma que corresponde estandarizar

(formalizar) tanto la tarea del trabajador como el conjunto de procesos y
procedimientos de la empresa, las máquinas y los equipos, y las materias primas y los
materiales, para impedir que la diversidad genere complejidad y, así, aumentar la
eficiencia y centralizar las decisiones y el control.

Administración según Taylor: estudia sistemáticamente los procesos y

procedimientos para encontrar la mejor manera de realizar una tarea, sus instrumentos
y condiciones. USO DEL METODO CIENTIFICO PARA LOGRAR LA MEJOR FORMA
DE HACER LAS COSAS

• Adecuar herramientas para minimizar el esfuerzo

• Evitar el desplazamiento de los obreros distribuyendo MyE

• Mejorar luces, ruidos, confort para la eficiencia del trabajador

• Reducción mov innecesarios y tiempos muertos

Ventajas y Desventajas de la Teoría de Taylor:

+ La administración asume las decisiones de la empresa y construye procesos

estandarizados

+crece la productividad y la tasa de ganancia

+se incorpora la clase trabajadora al consumo

- Las suposiciones del hombre (holgazán, vago, racional económicamente,

individualista) impide enfocarse en la satisfacción y las relaciones sociales
- Énfasis en maximizar ganancia llevo a la superexplotación y fortalecimiento de los
sindicatos

- no tiene en cuenta la capacidad e inteligencia de los trabajadores para mejorar su

trabajo. Motivación incentivos no económicos, etc.

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL

Teoría general de la administración

La teoría general de la administración se enfoca más en lo que hacen los gerentes y en

lo que constituye una buena práctica administrativa. Henri Fayol fue el primero en
identificar las cinco funciones desempeñadas por los gerentes: planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar.

Fayol publicó sus conclusiones en la misma época que Taylor, pero…

Taylor  interesado en los gerentes de primera línea y en el método científico

Fayol  se concentraba en las actividades de todos los gerentes.

Henri Fayol (1841-1925)

Este considera a la empresa como el ámbito de transformación de insumos mediante

las funciones administrativas de planeamiento, organización, integración del personal,
dirección y control.

Funciones básicas de la empresa

Fayol puso énfasis en buscar la productividad empresarial considerando a la empresa

como un todo y diseñando para ella la estructura más adecuada para mejorar la
eficiencia y la eficacia de cada una de sus operaciones. Según Fayol, las operaciones que
realizan las empresas son las siguientes:

• Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación).

• Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas).

• Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales).

• Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas).

• Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística,

etcétera).

• Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y

control).

Fayol propone una definición de la administración, ‘administrar’ es prever, organizar,

mandar, coordinar y controlar; ‘prever’ es escrutar el porvenir y confeccionar el
programa de acción; ‘organizar’ es constituir el doble organismo, material y social de la
empresa; ‘mandar’ es dirigir al personal; ‘coordinar’ es ligar, unir y armonizar todos los
actos y todos los esfuerzos; ‘controlar’ es vigilar para que todo suceda conforme a las
reglas establecidas y las órdenes dadas”

Principios generales de la administración

Fayol comienza diciendo: “Emplearé con preferencia la palabra ‘principios’,
desembarazándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia
administrativa; en ella todo es cuestión de medida. […] Además, los principios son
flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en
saber servirse de ellos: es éste un arte difícil que exige inteligencia, experiencia,
decisión y mesura”

Fayol da los 14 principios de la administración (totalmente flexibles y adaptables):

• La división del trabajo: tiende a la especialización de las funciones y a la separación de

los poderes; facilita adquirir habilidad, seguridad y precisión, que acrecientan el
rendimiento.

• La autoridad: consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer; no

se concibe la autoridad sin la responsabilidad.

• La disciplina: consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los

signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre
la empresa y sus agentes.

• La unidad de mando: para la ejecución de un acto cualquiera, un agente sólo debe

recibir órdenes de un jefe.

• La unidad de dirección: este principio puede expresarse así: “Un solo jefe y un solo
programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin”.

• La subordinación de los intereses particulares al interés general: el interés de un

agente o de un grupo de agentes no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Dos
intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario
buscar la manera de conciliarlos.

• La remuneración: debe ser equitativa y, dar satisfacción a la vez al personal y la

empresa. El modo de retribución recibe en la práctica soluciones muy diversas, de las
cuales ninguna ha parecido hasta el presente absolutamente satisfactoria.

• La centralización: Todas las decisiones deben salir de un mismo ente, la dirección.

• La jerarquía: está constituida por la serie de jefes que van desde la autoridad superior
hasta los agentes inferiores. Este camino está impuesto por la necesidad de una
transmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre el más rápido,
existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es necesario
conciliar, por lo tanto, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar
rápidamente.

• El orden material: el orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido

–para cada cosa–, el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden
real. La limpieza es un corolario del orden.

• La equidad: para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el

ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrifico de que es capaz, hay que
tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación de la
benevolencia con la justicia.
• La estabilidad del personal: si un agente es desplazado cuando apenas ha concluido el
período de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir
un trabajo apreciable. Sin embargo, los cambios son inevitables: la edad, el retiro, la
incapacidad, etc. El principio de estabilidad es como todos los otros, una cuestión de
medida.

• La iniciativa: la posibilidad de concebir y ejecutar un plan recibe el nombre de

“iniciativa”. Proponer es también un componente de la iniciativa.

• La unión del personal: la armonía y la unión del personal de una empresa constituyen
una gran fuerza para ella. Es indispensable realizar esfuerzos para establecerlas. Debe
cumplirse la unidad de mando, así como evitarse dividir el personal y abusar de las
comunicaciones escritas.

+ Procura aumentar la productividad analizando el diseño y la estructura de la

organización,

+Busca principios generales para guiar al administrador.

- Es para ambientes aptos y predecibles

- No tiene en cuenta la comunicación informal, todo no se regula a la formal

- Los 14 principios son excesivamente generales y difusos

Resumen

Esta escuela procura aumentar la productividad a través de la comprensión global de la

empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias. Dirige su
esfuerzo al análisis y al diseño de la organización y su estructura, y a la búsqueda de
principios útiles para guiar al administrador.

MODELO BUROCRATICO
modelo clásico

Primeros estudios de la administración, los cuales hacían énfasis en la racionalidad y en

la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes
posible.

administración científica:

Enfoque que involucra el uso del método científico para determinar la “mejor manera”
de realizar un trabajo

Max Weber, en su búsqueda de criterios racionales para determinar cuál es una

correcta autoridad, realiza un análisis historiográfico, identificando tres tipos de
autoridad legitimados:

• Tradicional: Es aceptada por tradición y no por características de las personas. Es

conservadora, se acepta porque siempre fue así

• Carismática: Se apoya en las características ( dones) que tienen las personas para
atraer o seducir con la presencia o la palabra. Es indelegable e inestable

• Racional-Legal: Surge del cuerpo de normas aceptadas por la empresa o la sociedad.

El modelo burocrático
En el desarrollo del modelo burocrático está presente la preocupación de Weber por
responder a la complejidad creciente de las empresas y del mundo de los negocios,
y, al crecimiento de las tareas administrativas del Estado moderno.

Webber plantea la Burocracia como un modelo ideal

Para weber, la burocracia es el modelo de organización que más desarrolla la

eficiencia al cumplir las siguientes características:

1. La división del trabajo se establece sistemáticamente atendiendo a una

racionalidad que procura la eficiencia y la eficacia de la organización. Se

establece de forma que la autoridad y la responsabilidad de cada trabajador

estén claramente definidas.

2. La división del trabajo implica la división tanto del trabajo como de la

autoridad,

por lo que los puestos (o cargos) se organizarán en una escala jerárquica que

establece la cadena de mando.

3. La selección del personal se hará según su competencia técnica, comprobada

mediante exámenes y antecedentes de formación profesional y educación.

4. El rendimiento individual se ha de guiar por normas estrictas, disciplina y

controles.

La aplicación de las reglas será impersonal y uniforme. Al igual que la

admisión, la promoción se basa en el mérito y en la competencia técnica, y no

en preferencias personales.

5. Las reglas y los procedimientos estarán establecidos por escrito y

documentados.
6. Las comunicaciones tienen un carácter formal, y predomina la comunicación

escrita.

7. Las rutinas y los procedimientos de trabajo están estandarizados mediante

reglas

y normas técnicas para el desempeño de cada cargo.

 8. La especialización de la administración implica que la función administrativa

será asumida por profesionales de carrera que trabajan por un salario fijo, pero

que no son dueños de la organización.

La organización burocrática facilita el control del comportamiento de las
personas que trabajan en la empresa. Confía en la organización formal y en la
racionalidad en las decisiones y los comportamientos.

Características de la Burocracia:

• Escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innovación.

• Análisis limitado del comportamiento humano.

• Desconoce la existencia de conflictos dentro de la organización

Webber en sus escritos, publicados a principios del siglo XX, desarrolló una teoría de
las estructuras y las relaciones de autoridad, basada en un tipo ideal de organización a
la que denominó burocracia, una forma de organización caracterizada por la división
del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados, así
como relaciones impersonales, impone la organización formal.

Weber reconocía que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, pero la propuso
como base para teorizar acerca de cómo podía realizarse el trabajo en grupos grandes.

De acuerdo con la descripción de Weber, la burocracia tiene mucho que ver con la
ideología de la administración científica. Ambas hacen hincapié en la racionalidad, la
posibilidad de predicción, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo.

Impersonalizaición  no importa la persona, importa el puesto, quien ocupa el cargo.

Muchos gerentes consideran que la estructura burocrática obstaculiza la creatividad

individual de los empleados y limita la capacidad de la organización para responder
rápidamente a un entorno cada vez más dinámico.

Críticas a la burocracia:

Estructuralistas: autores que defienden el modelo, que luego encuentran

disconformidades.

Limitaciones:

Excesivo racionalismo, concepción mecanista de las estructuras y normas de las

organizaciones, escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de
innovación, análisis limitado del comportamiento humano y desconoce la existencia de
conflictos dentro de la organización.

Para terminar con la burocracia, hay que terminar con el control social/ modelo de
empresa y la manera de pensar.

CRITICAS A LA BUROCRACIA

Alvin Gouldner: Norma Burocrática

A través de una investigación en una mina de yeso luego de aplicar normas burocráticas
(autoridad, controles, etc.)
 a. Aumento el conflicto interno

b. Mal clima laboral

c. Bajo la moral de los trabajadores

d. Estos factores llevaron a huelgas

Según Alvin Gouldner la norma burocrática:

i. La regla burocrática es lo que se le exige a cada uno de los trabajadores

(ordenes)

ii. Es una pantalla: Algo que se impone entre el jefe y el empleado, reduciendo las
relaciones

iii. La norma es un instrumento de control a distancia

iv. Es un instrumento de transacción: Las reglas son tantas que se elige cual se
cumple y cual no. Al ser tantas, el que manda obtiene un amplio poder.

v. Es una garantía: No se puede reprochar al que cumple la regla

vi. La norma como instrumento de apatía: El empleado no va a ir más allá de la

regla. Con cumplir el objetivo alcanza y por eso se limita la creatividad y la
iniciativa personal

Kilsberg:

1) División de trabajo: Al tomar la persona como anexo de una máquina, se

pierden las cualidades intelectuales (creatividad, etc.) y se pierde eficiencia en la
empresa. Además, se genera una pérdida progresiva de la capacidad productiva
del trabajador. Este sistema choca con los procesos modernos de producción
(limitado)

2) Control Social: Según Klizberg la organización informal persiste e impugna

el control social de la burocracia

3) Psicosis ocupacional: El síntoma más fuerte de la burocracia. El trabajador

cumple la norma como un fin en sí mismo. El objetivo de la norma pierde valor.
Los burócratas ven la norma como un fin en sí mismo (se sigue la norma al pie
de la letra) Esta rigidez entra en choque con las propias metas de la empresa. En
momentos de cambio esta estructura jerárquica atenta contra la empresa.

4) Unidad de mando: Descarta el trabajo grupal y es incompatible con la

especialización

5) Norma Escrita: Según Klisberg, la existencia de la norma elimina la iniciativa

personal y lo obliga a depender del control externo dejando de lado la
autocrítica. El trabajador se induce a una rutinizacion progresiva (“Alienación”)
Si la empresa cambia, el trabajador sigue actuando de la misma forma (LA
burocracia es un sistema conservador)

6) Elección del personal: “Elección del más apto”. Según Klisberg la selección
del personal favorece a la incorporación de trabajadores que se adaptan a la
 organización es decir que se conserva la calculabilidad (lo predecible en vez de
lo eficiente) pero se pierde la creatividad

7) Separación de la identidad personal de la identidad administrativa :

El hombre actúa como una unidad, no se puede separar. La impersonalizacion
del empleado significa que este siempre debe obedecer la norma sin importar su
cultura, opinión, etc. El burócrata esta sobre todas las cosas (actuar como
burócrata y no como persona). Este problema es central ya que se crea una gran
brecha entre el burócrata y el que está del otro lado de la burocracia (Ej., del
otro lado del mostrador)

Peter: ¿Por qué funciona mal la Burocracia?

Es una organización en donde todo individuo tiende a ascender hasta llegar a su

máximo nivel de incompetencia. “Todos los puestos de una organización van a estar
ocupados por incompetentes “

Parkinson: Criticas a la burocracia y sus tres principios:

1. No existe relación entre cantidad de trabajo y el número de empleados, todo

trabajo tiende a dilatarse hasta ocupar todo el tiempo disponible

2. Todo responsable desea multiplicar sus subordinados y no sus rivales estirando

cada vez más hacia abajo la pirámide jerárquica

3. El tiempo que se dedica a una cuestión esta inversamente proporcional

relacionada a la importancia de la misma. Se le da más importancia, es decir, se
discuten más los temas menos importantes

MODELO CONDUCTUAL

El campo que estudia las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo se

denomina comportamiento organizacional (CO)= El estudio de las acciones de las
personas en el trabajo.

Cuatro de ellos destacan como los primeros partidarios del modelo del CO: Robert
Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Sus aportaciones
fueron variadas y distintivas, pero todos ellos creían que las personas constituyen el
activo más importante de la organización y que deben ser manejadas en consecuencia.

Escuela de relaciones humanas: Se estudia un método de estímulo y sus

comportamientos, pero básicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como
respuesta y oposición a la teoría clásica de la administración

Experiencia de Hawthorne (Elton Mayo y científicos de Harvard)

 El nivel de producción está determinado por las normas sociales y la integración

al grupo de cada trabajador. El trabajador tiene además de necesidades
materiales, necesidades morales y afectivas.

 Los trabajadores no actúan solo por sus intereses individuales, sino que estos se
subordinan a los del grupo, que castiga o corrige cualquier desviación que
perjudique los intereses del grupo.
  Se considera a la empresa como compuesta por diversos grupos sociales, que no
coinciden con la estructura formal establecida por la superioridad. Existe una
organización Informal

 Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y monótona, lo

que termina perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotación de
las actividades y una cierta creatividad para evitar la pasividad de los
trabajadores.

Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva visión sobre el hombre, que
hace énfasis en estos aspectos.

a. Necesidades sociales. Aquella empresa que se interesa por sus trabajadores

tiende a ser más productiva.

b. Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus
necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cuál interactúan y es
necesario estudiar y comprender esta organización informal

c. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo

de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para
dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estándares elevados de
desempeño y alto compromiso en los objetivos de la organización.

Limitaciones:

El Concepto de “Hombre Social” de la escuela de RRHH cuestiona la validez del

concepto de “Hombre económico” de los clásicos, pero es insuficiente para explicar el
comportamiento del hombre en la empresa. SE demuestra el fracaso en obtener altos
índices de productividad solo mejorando las relaciones laborales y la satisfacción del
personal.
Abraham Maslow: Pirámide Motivacional (Psicología)

La motivación del hombre está dada por sus carenicas:

1. Autorrealización: independencia personal, definición de los propios objetivos

e intereses

2. Necesidades de Autoestima

3. Necesidades sociales: Amor, sentido de pertenencia

4. Seguridad (Eco-social)
5. Necesidades Fisiológicas (básicas: alimentación etc.)

Según esta teoría, la necesidad es origen de la motivación (a realizar acciones que

satisfagan).
Herzberg (Psicología): Según este autor, el hombre tiene dos tipos de factores que
llevan al trabajador a satisfacer sus necesidades:

1. Factores motivacionales: Oportunidad de realizar, Capacitación,

Reconocimiento por lo realizado, etc.

2. Factores Higiénicos: Condiciones laborales, Salario, Vida Personal, etc.

A su vez dice que hay tres etapas:

1) Satisfacción hay si se cumplen los dos factores higiénicos y motivacionales.

2) Insatisfacción hay si no se cumplen ninguno de los dos factores

3) No Satisfacción si se cumple solo el factor Higiénico.

Kurt Lewin: (Enfoque social)

A través de un experimento en un taller de artes para chicos (producción de máscaras)

evaluó tres tipos de liderazgos:

1. Autoritario: Estricto y rígido, genera apatía, rebeldía y conflicto (productivo pero

poca calidad)

2. Democrático: conduce dando y recibiendo sugerencias, es un coordinador más

que jefe. Genera buena relación grupal, etc. Hay una buena calidad, pero menos
producción

3. Laisses-faire (Dejar hacer, dejar pasar): Poco compromiso con el grupo, poca
cooperación y en el grupo surge cierto desconcierto. No producen demasiado y poca
calidad.

ESCUELA NEOCLASICA
 Contexto histórico:
La escuela neoclásica es contemporánea a la escuela de Recursos Humanos, pero no
actúa sobre el aspecto informal de la empresa.

Durante el periodo en el que surge, aparecen las empresas trasnacionales, hay un fuerte
crecimiento empresarial (grandes incorporaciones), un aumento tecnológico y a su vez
se generan múltiples objetivos en las empresas. Se da lo que se denomina una
Integración Vertical: Las empresas comienzan a producir desde la materia prima, hasta
el producto terminado, es decir no terceriarizan.

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los

elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar,
comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las funciones que
constituyen el proceso administrativo.
a. Planeación
b. Organización
c. Dirección
d. Control
 Aportes de la escuela Clásica que reconocen:
a. Existencia de principios de administración
b. Departamentalización
c. Delegación
d. Racionalización del trabajo
e. Estructura Funcional
 Características Generales aceptadas por los Neoclásicos:
a. Valoración de la práctica de la administración
b. Reformulación de los postulados básicos
c. Valoración de los principios generales de la administración
d. Énfasis en los objetivos y resultados
 e. Eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes
Existen dos líneas en los Neoclásicos que profundizan las teorías de los clásicos
1. Los que profundizan la teoría de Taylor (adm cient)
2. Los que profundizan la teoría de Fayol (adm grl)
Los que siguieron el enfoque de Fayol (Drucker, Gully, etc.), sobre su definición de
administración buscan profundizar la doctrina de los clásicos.
A los 14 principios de Fayol, los ponen en un texto “sagrado” y los siguen estudiando y a
su vez estableciendo nuevas reglas.
Enfatizan la importancia de la unidad de mando y de la Especialización
¿Cómo mantener a las grandes organizaciones (mantener la eficiencia)?
La unidad de mando vulnera a la especialización y por lo tanto, proponen lo siguiente:
1. Staff de Apoyo: Organismo asesor para mantener la idea de especialización
(no rompe con la unidad de mando)

2. Alcance del control: Cuantas personas puede tener cada jefe a su cargo.

La gran preocupación era debido al crecimiento de las empresas, ¿Cómo debía ser su
estructura?
3. Departamentalización: Como estructurar una empresa de características
globales para lograr y mantener la eficiencia
f. Despartamentalizar: Ceder Tareas, es decir agrupar tareas homogéneas
(todos hacen lo mismo)
g. Descentralizar: Ceder poder, es decir ceder la capacidad de tomar
decisiones. Según los Neoclásicos en oposición a Fayol, es necesario esto
debido al crecimiento de las empresas.
 Modelo ACME:
Tomaban el organigrama (Manual de funciones en donde se explican todos los puestos
de la empresa) de empresas más importantes y determinaban cuál de todos era el más
eficiente
Criterios de Departamentalización:
1. División por Funciones
2. Por productos o servicios (bien A o bien B)
3. Por Clientes (Mayorista, Minorista)
4. Por fase de proceso (pintura, ensamble, armado, etc.)
5. Por proyecto
6. Por Tiempo: turnos de trabajo
 Administración por Objetivos (Appo, Drucker)
Modelo altamente descentralizado en donde se delegaba a cada funcionario una tarea y
objetivo a cumplir. Esto permite controla y evaluar mediante el cumplimiento de
objetivos (cumplidos)
 Fordismo: Profundización del Modelo Clásico
Esta práctica empresarial incorporo las teorías, técnicas y principios elaborados por las
escuelas de administración anteriores, dando lugar a un modo de gestionar que se
identifica como fordismo, u organización racional del trabajo, que busco encontrar la
mejor forma de administrar.
El Fordismo se relacionó funcionalmente con un tipo de Estado- Nación, identificado
como
Estado de Bienestar.
  Críticas a los Neoclásicos:
1. No les prestan atención a las relaciones humanas, es decir no reconocen el
aspecto informal y existe un fuerte aspecto formal
2. Profundizan y universalizan principios relativos. Los principios no son de
aplicación universal como estos suponían
3. Intentan sin éxito, ordenar la producción de forma que no sea afectada por los
cambios cada vez más turbulentos de los mercados
 Ventajas:
Sin lograr avance científico de la administración, dieron respuesta a ciertos
problemas e inconvenientes de aquel entonces.
Teoría de la Organización
Contexto Histórico:
Hay en el mundo un orden Bipolar, Estados Unidos se encuentra enfrentado a la USSR
en el periodo denominado la Guerra Fría.
En cuanto a las empresas, hay una concentración de oligopolios y surge el planteo de
cómo controlar a las grandes estructuras/corporaciones
 Herbert Simon: La toma de decisiones es cada vez más compleja ya que las
empresas eran cada vez más grandes y complejas
Se busca romper con el modelo de Hombre Economicus
“TOMA DE DECISIONES”: En este contexto se le brinda mucha importancia a este
concepto.
Aportes de la Teoría:
1. Teoría de la Decisión
2. Hombre Administrativo
3. Cadena de medios a fines
4. Teoría del conflicto
5. Autoridad e Influencia
Los autores de esta teoría, comienzan a buscar lo científico de la administración
(Administración como ciencia)
Se rompe con el modelo anterior (Hombre Economicus, Hombre Social) y surge el
denominado:
 HOMBRE ADMINISTRATIVO:
Este hombre impugna el funcionamiento del hombre economicus {Racional: Busca el
medio más óptimo para cumplir el objetivo, Maximización: Elige siempre la mejor
alternativa (Optimiza)}
El Hombre administrativo tiene:
1. Racionalidad Limitada: No conoce todas las alternativas y tampoco sabe con
certeza que va a suceder luego de tomar una decisión, SE basa en la
probabilidad, imaginación y en su creatividad. No Optimiza, sino que elige
siempre el medio más satisfactorio.
Existe un Mundo Percibido, un mundo no relevante y un Mundo No Percibido y
por este motivo existe incertidumbre a la hora de tomar decisiones.
 Cadena de Medios afines:
Según Herbert Simón, el comportamiento del hombre es finalista (siempre en busca de
un objetivo) y. Esto significa que todo proceso está estructurado
Todo proceso se eslabona como una cadena a fines. Existen medios para cumplir un fin,
una vez que se cumple un fin, se buscan otros medios para cumplir otro fin y así
sucesivamente.
  Toma de Decisiones: El hombre toma decisiones utilizando:
1. Inteligencia: Identifica la oportunidad
2. Diseño: Diseña el mejor diseño para la toma de decisiones
3. Selección
 La Autoridad e Influencia:
No hay mejor autoridad que la influencia (produce un cambio en el medio ambiente de
dirección que puede llevar al convencimiento gracias sugerencias, identificación,
lealtad, etc.). Más que orden, el líder debe influir/ Persuadir para lograr que el
trabajador se sienta parte de la empresa. Existen distintos tipos de mecanismos de
influencia:
1. Se debe capacitar/ entrenar a el empleado es decir amoldarlo a la
empresa (como se toman las decisiones, etc.)
2. Derecho a la última palabra: El Superior jerárquico toma siempre la última
decisión
Teoría del Equilibrio:
La satisfacción debe estar por sobre la optimización
Hay que lograr un equilibrio entre los Aportes (mano de obra, intelecto) por parte de
los trabajadores y los Alicientes (lo que recibe el trabajador, Ej.: sueldo, Premios,
etc.)
Si se logra un equilibrio el trabajador comienza a sentirse parte de la empresa.
Los Alicientes, deben ser iguales o superiores a sus aportes para que los mismos sean
eficientes (recibir más de lo que dan)
Se trabaja con PERCEPCIONES: Lograr la satisfacción y que se sienta útil y que tenga
un sentimiento de pertenencia hacia la empresa
Teoría del Conflicto :
Conflictos dentro de la empresa/ grupo social
1. Conflicto individual: Conflictos en la toma de decisiones individuales
2. Conflicto organizacional
3. Conflicto inter organizacional
Según Simon, la organización es un complejo diseño de comunicaciones y de más
relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Es una Coalición de
individuos que se explica a través del proceso de toma de decisiones.

Modelo cuantitativo:
va a referirse más a lo matemático y lo estadístico
• Se populariza después de la Segunda Guerra Mundial.
• Son modelos matemáticos y estadísticos que se utilizan para optimizar y
eficientizar los recursos de la organización de manera tal de conseguir los
objetivos organizacionales.
• Principalmente lo que se ve en esa época es el modelo de Programacion Lineal.
(técnica empleada por los gerentes para mejorar sus decisiones de asignación de
recursos. Sirve para ver la combinación optima de los recursos que de
beneficios)
• Método Simplex. (va a evidenciar cuales son las variables que no se van a
utilizar)
• Permite utilizar más de una variable, es decir, puede resolver un problema
utilizando muchos recursos
Modelo contemporáneo
 Teoría de los sistemas:
 Surge como teoría en la década de los 50.
 Viene de un biólogo austriaco, Ludwig von Bertalanffy.
 Nos define que un Sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes entre sí que se unen como un todo con un mismo fin
 Buscan generar un modelo que sea aplicado en todas las ciencias
 Considera a las empresas como unidades que se relacionen entre sí y con el
medio ambiente y que forman un sistema que a la vez pertenece a uno mayor

Características:
 Sinergia: el todo es más que la suma de las partes. Tiene que ver con el
concepto de interdependencia
 Holismo: nos dice que nosotros tendríamos que analizar al sistema como un
conjunto y no por partes
 Ambiente: todo lo que se encuentra por fuera del sistema, variables exógenas
que no tienen una incidencia directa. Marca el límite del sistema, separa lo que
está adentro de lo que está afuera
 Entropía Negativa: procedimiento por el cual la entropía (nivel de caos) de
un sistema es sacado de él, buscando así la supervivencia del propio sistema.
Incorpora más energía de la que necesita a través de la retroalimentación.
Clasificación de la teoría de los sistemas:
Sistema cerrado: la relación con el ambiente es mínima y la relación está en la parte
de salida. No interactúa con el entorno

Sistema abierto: vamos a tener relación con el ambiente ya sea mandando

información o recibiéndola

Entrada: A través de las fronteras permeable las entradas son todos aquellos elementos
que ingresan al sistema, generalmente provenientes del ambiente. ( personas, energía,
materia prima, información, etc.)
Recursos: Son todos los medios con los que cuenta el sistema para poder cumplir sus
propósitos. Son los recursos que me permiten trasformar las entradas, se encuentran
en el interior del sistema pero pueden haber recursos adicionales en el ambiente
Salidas: Son las consecuencias de un proceso sobre las entradas que tuvimos. Es la
salida un producto o un servicio.
Proceso: Son las actividades que realizo sobre las entradas para transformarlas en
elementos de salida. Se espera que los procesos que adicionen valor y utilidad a las
entradas según pautas y procesos pre definidos
Retroalimentación: Es la función del sistema que compara las saludas o resultados
obtenidos con los objetivos del sistema o con los estándares, midiendo el
funcionamiento a fin de mantenerlo operando según los parámetros esperados.
Hay 2 tipos de retroalimentación:
• Negativa: Es el tipo correctivo y ayuda a mantener el sistema dentro de un margen
critico de operación ( estable) o sea, dentro de los límites de control reduciendo las
variaciones de rendimiento en relación con los objetivos o estándares.
Se generó una salida, se detectó un problema, debo mejorar mi sistema para que las
próximas salidas salgan bien. Debo corregir algo por eso es correctiva.

• Positiva: Refuerza la operación del sistema tendiendo a que continúe con los mimos
rendimientos y sin modificar sus actividades. Confirma y refuerza la dirección en la que
el sistema se mueve, haciendo que reporta el accionar.
El sistema va bien pero lo quiero mejorar más.
Conformación de los sistemas: Supra sistema-Sistema-Subsistema.
Ejemplo: provincia-municipio-secretaría
7s de Mckinsley
• Modelo administrativo de Tom Peters
• Ninguna parte es más importante que la otra
• Toda modificación que se realice en alguna parte, afecta de igual o mayor
manera a otra.
1) Estructura: como nos organizamos en cuanto a puestos, funciones que
ocupan
2) Sistemas: tecnología a utilizar
3) Staff: empleados de la organización
4) Skills: habilidades
5) Estilo: que estilo implementa el líder en la organización
6) Estrategia: objetivos de la empresa y como voy a llegar a eso
7) Valores compartidos: compañerismo, etc.
Administración de la calidad total (TQM):
1. Interés en el cliente: externos o internos (voy a tener que lograr que el producto que
hago dentro de la empresa sea lo mejor posible para la satisfacción del sector que le
sigue), son los que interactúan con los productos o servicios de la organización, no
importa si forman parte de ella o no.
2. Interés en la mejora continua: la calidad siempre puede mejorarse.
3. Enfoque en los procesos: se enfoca en los procesos de trabajo.
4. Mejoramiento de la calidad de todo: se refiere al producto final.
5. Uso de medidas precisas: técnicas estadísticas para medir todas las variables de
importancia en las operaciones. Los resultados se contrastan con normas para
identificar problemas, llegar hasta su raíz y erradicar las causas.
6. Empoderamiento de empleados: se utilizan los equipos de trabajo, como vehículos de
empoderamiento para encontrar y solucionar problemas.
Se emplea en Japón “Toyotismo” (1970). Just in time: producción pensada en las
necesidades del cliente, el éxito organizacional se mide por la satisfacción de estos, que
son el destinatario final del cada uno de los procesos organizacionales (actividades que
van a transformar entradas en salidas)

Calidad total de mejora continua:

Ishikawa: Promovía el empoderamiento del empleado. Mesas de calidad: unir a

diferentes cargos para discutir lo que pasaba dentro de la empresa.

William Ouchi: agrega al trabajador tipo Z: empleado de empresas japonesas que busca
el empleo de por vida. Mayor motivación y mejor desempeño lo cual agrega valor a la
cadena productiva
Modelo de gestión de la calidad a Modelo de la mejora continua:
Plan –> Do –> Check –> Act. Siempre se puede mejorar. Planear tareas, ejecutarlas,
controlarlas y corregir los desvíos para planear nuevamente los objetivos.
Modelo de contingencias:
Si esta es la situación, entonces esta es la mejor forma en que puedo manejarla para
descubrir las contingencias
Variables:
a) Tamaño de la organización: A medida que crece, también crecen los
problemas
b) Tecnologías rutinarias: demandan estructuras organizacionales,
liderazgo y sistemas de control distintos de las no rutinarias
c) Incertidumbre del entorno: influye en el proceso administrativo. Lo que
funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser inapropiado
en uno que no lo es
d) Diferencias individuales
Capítulo 6: Los gerentes como tomadores de decisiones

El proceso de toma de decisiones:

La toma de decisiones no es exclusiva del gerente, pero en este capítulo nos

enfocaremos en la manera que toman decisiones los gerentes. La toma de
decisiones se describe como una elección entre diferentes alternativas. Sin
embargo, esta elección implica un proceso de 8 pasos:
Paso 1: Identificación del problema:

Toda decisión tiene en su origen un problema, es decir, un obstáculo que dificulta

el logro de los objetivos. Los gerentes son quienes deben identificar estos
problemas, de manera eficaz.

Esta identificación es subjetiva.

Problema vs síntoma de problema

Paso 2: Determinación de los criterios de decisión

Evaluó en función a mi problema cuales son los criterios que empleare para poder
evaluar mis alternativas y tomar la decisión.

Paso 3: Ponderación de los criterios

si los criterios no son de igual importancia, se le da un peso a cada uno.

Paso 4: Desarrollo de las alternativas

se listan las distintas opciones de resolución del problema sin ser evaluadas.

Paso 5: Análisis de alternativas

se evalúan las alternativas utilizando los criterios establecidos en el paso

2. Luego se multiplican por la ponderación de cada criterio y se suman obteniendo

cada una un puntaje.

Paso 6: Selección de una alternativa

se elige la mejor alternativa, la que haya obtenido el puntaje más alto.

Paso 7: Implementación de la alternativa

se pone en práctica la mejor alternativa.

Se da a conocer y genera compromisos.

Si la gente participa en el proceso de decisión serán más proclives a respaldarla.

Importa que el gerente durante la implementación esté atento al entorno y a

cualquier cambio que pueda surgir, tanto interno como externo.

Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión

se determina si se resolvió o no el problema. Si no se resolvió, el gerente deberá

evaluar donde se equivocó y volver a ejecutar un paso o reiniciar el proceso.

Perspectivas para la toma de decisiones

Toma de decisiones: racionalidad

Supone un gerente absolutamente racional que elige la mejor de todas las

alternativas posibles. Se basa en varios supuestos: el responsable de tomar la
decisión es objetivo y lógico, tiene un objetivo indiscutible y especifico y está al
tanto de todas las alternativas y sus consecuencias, el problema es claro y libre de
toda ambigüedad y las decisiones se toman a favor de los intereses de la
organización.

Toma de decisiones: racionalidad limitada

Los supuestos en que se basa la racionalidad son irreales. Un enfoque más realista
para describir como toman las decisiones los gerentes es el de la racionalidad
limitada, según el cual los gerentes tomas decisiones racionales, pero están
limitados por su capacidad de procesar la información. Al no poder analizar toda
la información de todas las alternativas posibles, se conforman con una solución
aceptable. No maximiza el beneficio, pero ayuda a paliar el problema.

Toma de decisiones: el papel de la intuición

La toma de decisiones intuitiva se basa en la experiencia, los sentimientos y los

juicios acumulados. Complementa los procesos racionales y racional limitados.

Toma de decisiones: el papel de la administración basada en

evidencias

Es el uso de las mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica

administrativa.

Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones:

Dependiendo de la naturaleza del problema, el gerente utiliza dos tipos de

decisiones diferentes.

Problemas estructurados y decisiones programadas: el objetivo del tomador de

decisiones es claro, el problema es conocido y la información del mismo es
completa. Se llaman problemas estructurados porque son sencillos, conocidos y
fáciles de definir. Ante estos problemas se toman decisiones programadas, una
decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina. Hay tres
tipos de decisiones programadas:

- Procedimiento: serie de pasos secuenciales. Se identifica el problema y

luego se lleva a cabo el procedimiento determinado.
- Reglas: declaraciones explicitas que informan a los gerentes que se puede o
no hacer en cierta situación.
- Políticas: lineamientos para la toma de decisiones. Establecen parámetros
generales para orientar al tomador de decisiones, en lugar de decirle que se
puede o no hacer.

Problemas no estructurados y decisiones no programadas: involucran problemas

nuevos para los que la información disponible es incompleta. Los gerentes en estas
situaciones deben tomar decisiones no programadas, es decir, decisiones únicas,
no recurrentes que demandan soluciones específicas. Las decisiones dependen del
juicio y la creatividad de los gerentes.

Los gerentes de nivel inferior de encargan de las decisiones rutinarias y los de

nivel alto de las decisiones más inusuales.

Condiciones para la toma de decisiones:

 - Certidumbre: situación en el que el gerente puede tomar una decisión
acertada porque conoce todos los resultados posibles.
- Riesgo: situación en la que el gerente puede calcular la probabilidad de que
se den ciertos resultados utilizando información secundaria o datos
históricos.
- Incertidumbre: el tomador de decisiones no tiene a su disposición certezas
ni estimaciones probabilísticas razonables. La elección de una alternativa
se ve influenciada por la limitada cantidad de información y el pesimismo
u optimismo del gerente.

Estilos de toma de decisiones

Estilo de pensamiento lineal: es característico de las personas que prefieren usar

datos y hechos externos y procesar la información a través de una reflexión
racional y lógica para la toma de decisiones.

Estilo de pensamiento no lineal: es empleado por quienes se inclinan por las

fuentes internas de información (emociones e intuición) que es procesada a partir
de percepciones y sensaciones que determinan la toma de decisiones.

Sesgos y errores en la toma de decisiones:

- Sesgo de exceso de confianza: tienden a pensar que saben más de lo que en

realidad saben.
- Sesgo de gratificación inmediata: quieren obtener recompensas
inmediatas, dejando de lado las alternativas que darán retribución más a
futuro.
- Efecto anclaje: se apegan a la información obtenida inicialmente, y les
resulta difícil ajustarse a datos posteriores.
- Sesgo de percepción selectiva: organizan e interpretan la información de
manera selectiva.
- Sesgo de conformación: aceptan sin mayor análisis los datos que confirmen
sus puntos de vista y se muestran críticos con la información que los ponga
en duda.
- Sesgo de encuadre: seleccionan y resaltan ciertos aspectos de una situación
mientras excluyen otros.
- Sesgo de disponibilidad: se inclinan a rememorar eventos recientes y
todavía vividos en su memoria, distorsionando su capacidad de recordar
los sucesos efectivamente.
- Sesgo de representatividad: evalúan la probabilidad de que ocurra un
acontecimiento tomando como base su similitud con otros.
- Sesgo de aleatorización: tratan de darle una interpretación a eventos
aleatorios.
- Error de costos hundidos: olvidan que las elecciones de hoy no
corrigen el pasado, y se concentran en los gastos de tiempo, dinero
y esfuerzo en que incurrieron en el pasado, y no en consecuencias
futuras.
- Sesgo por interés personal: tienden a hacer alarde inmediato de sus
éxitos y de culpar a cualquier factor externo de sus fracasos.
 - Sesgo de retrospectiva: creen que han podido predecir el resultado
de un evento con exactitud, una vez que el resultado ya es conocido.

Como último tema a mencionar, cerrando el contexto de las decisiones y dando lugar al
siguiente tema a desarrollar, vamos a hacer una breve mención a la relación entre el
pensamiento de diseño y la toma de decisiones. Podríamos primero definir el concepto
de “pensamiento de diseño” como: “abordar los problemas administrativos tal
como los diseñadores abordan los problemas de diseño”, esta visión tiene influencia a
la hora de la elección de las alternativas ya que un diseñador, debe, plantearse la
pregunta: “¿qué es algo completamente nuevo que sería estupendo si existiera pero que
aun no lo hace?”.

Argumentos a favor del cambio:

cambio organizacional: Cualquier modificación del personal, la estructura o la
tecnología en una organización

agente de cambio: Alguien que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de

manejar el proceso de cambio.

El cambio es parte intrínseca de la vida organizacional. Las organizaciones enfrentan

modificaciones ya que hay factores internos y externos que crean las fuerzas para el
cambio, factores externos e internos relacionados con el cambio:

Factores Externos:

• Necesidades y deseos cambiantes de los clientes

• Nuevas leyes gubernamentales

• Tecnología en constante cambio

• Cambios económicos

Factores Internos:

• Nueva estrategia organizacional

• Cambios en la composición de la fuerza laboral

• Nuevos equipamientos

• Actitudes cambiantes de los empleados

El cambio se conceptúa como una interrupción temporal en el devenir normal de los

acontecimientos.
Metáfora de “aguas tranquilas”, un ejemplo propuesto por el autor Kurt Lewis.
Éste plantea un proceso que consiste en 3 etapas:

De acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede planificarse y requiere descongelar el

statu quo, cambiar a un nuevo estado y recongelar la situación para hacer que la
transformación se vuelva permanente.

Metáfora de las ‘’aguas agitadas’’:

“Hay ocasiones en las que es posible predecir con exactitud el clima para los siguientes
15 días. Otras veces, sólo es posible hacer el pronóstico para un par de días. Pero a veces
es imposible predecir lo que ocurrirá en las siguientes dos horas”. En la actualidad, el
clima de los negocios se parece mucho al escenario sobre el pronóstico del clima para
las siguientes dos horas. “El ritmo de cambio en nuestra economía y en nuestra cultura
se está acelerando, y nuestra capacidad para pronosticar el futuro está disminuyendo”.

Proceso de cambio reactivo proceso de cambio proactivo:

Cambio Reactivo: El cambio que ocurre después de que las fuerzas externas hayan
afectado el desempeño de la empresa.

Cambio Proactivo: Cambio iniciado para sacar ventajas de las oportunidades claves

Áreas de cambio:

Los gerentes enfrentan cuatro principales áreas de cambio: estrategia, estructura,

tecnología y personal.

Los cambios en la estrategia implican modificaciones en la forma en que los gerentes se

aseguran del éxito de la compañía.

Los cambios en la estructura incluyen cualquier modificación de las variables

estructurales, como las relaciones jerárquicas, los mecanismos de coordinación, el
empoderamiento de los empleados o el rediseño de los puestos de trabajo.

Los cambios tecnológicos abarcan las modificaciones que ocurren en la forma de

desempeñar el trabajo o en los métodos y los equipos utilizados para llevarlo a cabo.

Los cambios en el personal se refieren a las modificaciones en las actitudes,

expectativas, percepciones y comportamientos de individuos o grupos.

¿Por qué la gente se resiste a cambiar?

Entre las principales razones están la incertidumbre, los hábitos, la preocupación por
alguna pérdida personal y la creencia de que el cambio no representará un beneficio
para la organización, otra causa, es que hacemos las cosas por habito.

La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo de nuestra propiedad. El

cambio amenaza la inversión que hemos hecho en el statu quo. Entre más personas
hayan invertido en el sistema vigente, más resistencia al cambio habrá.

La última causa de resistencia es la creencia de que un cambio en particular es

incompatible con los objetivos e intereses de la organización.

Técnicas para reducir la resistencia al cambio

  Educación y comunicación
 Participación
 Facilitación y apoyo
 Negociación
 Manipulación y cooptación
 Coerción
Temas contemporáneos relativos al manejo del cambio:
 Determinadas culturas pueden volverse una traba a los cambios
organizacionales
 Cultura se va conformando a lo largo de mucho tiempo y, una vez establecida, se
arraiga de forma muy profunda
 Las culturas fuertes son particularmente resistentes a los cambios
 Hay que tratar de que la cultura tenga un grado de permeabilidad que evite que
se vuelva una contra.
Cambio Cultural:
Condiciones favorables
Que haya ocurrido una crisis drástica
Liderazgo cambie de manos
Organización joven y pequeña
Haya una cultura débil
Como lograr cambios
 Ponga el ejemplo a través del comportamiento gerencial
 Genere nuevas historias, símbolos y rituales para reemplazar los actuales.
 Selecciones, promueva y apoye a los empleados que adopten los nuevos valores
 Rediseñe los procesos de socialización
 Modifique el sistema de recompensas
 Reestructure radicalmente las subculturas actuales mediante transferencias de
puestos, rotación de puestos y/o despidos
 Crear un entorno de alto nivel de confianza
Manejo del Estrés de los empleados
¿QUÉ ES EL ESTRÉS?
El estrés es la reacción adversa que presentan los individuos ante la presión excesiva a
que se ven sometidos debido a demandas, restricciones u oportunidades
extraordinarias.
¿CUÁLES SON LAS CAUSAS DEL ESTRÉS?
El estrés puede ser resultado de factores personales o de factores relacionados con el
empleo, todos ellos conocidos como estresores, que son como los factores que provocan
estrés, entre ellos podemos mencionar las siguientes dinámicas empresariales:
1. Las demandas de la tarea. Son factores, relacionados con el trabajo, que
desarrolla un empleado y que pueden verse reflejados en la presión de los
mismos frente a realizar las tareas que tiene asignadas. Esta demanda o
exigencia puede verse potenciada si su tarea está interrelacionada con la de
otros empleados ya que el punto de observación no sólo viene de gerentes sino
también de sus pares.

2. Las demandas de rol. En este caso, hablamos de demandas relacionadas con

la posición del empleado en la organización. Estas pueden tener distintas
perspectivas. Por ejemplo, el concepto de conflicto de rol refiere a las
 expectativas que pueden resultar difíciles de satisfacer; el término sobrecarga
de rol menciona el hipotético en el que las expectativas sobre el empleado
esperan que haga más de lo que le permite su tiempo; y, por último, el concepto
de ambigüedad de rol refiere a cuando el empleado no entiende con claridad
cuales son las expectativas de su puesto de trabajo.

3. Las demandas interpersonales. Éstas, creadas por otros empleados,

refieren al punto de conflicto de los trabajadores frente a una falta del respaldo
social de colegas y las malas relaciones interpersonales.

4. La estructura organizacional. Esto refiere a las formas de la organización.

Las reglas excesivas y la falta de oportunidades para participar en las decisiones
pueden ser fuentes explicitas de estrés.

5. El liderazgo organizacional. Este caso habla del estilo de supervisión que

asumen los gerentes de la organización. El hecho de tener un supervisor que
fomente la tensión, el miedo y la ansiedad son claros ejemplos de un factor de
estrés laboral.

6. Factores personales. Como un punto aparte ya que no refiere al ámbito

organizacional podemos mencionar este punto, el cual no deja de ser altamente
relevante en la interpretación del estrés y la motivación de los trabajadores.

¿CUÁLES SON LOS SÍNTOMAS DEL ESTRÉS?

El estrés se evidencia de muchas maneras, los síntomas de estrés pueden agruparse en

tres categorías generales: físicos, psicológicos y conductuales, y todos pueden afectar
significativamente el trabajo de los empleados.

¿CÓMO SE PUEDE REDUCIR EL ESTRÉS?

En términos de los factores laborales, los gerentes podrían empezar por la selección de
los
Empleados…
 necesitan asegurarse de que la capacidad del empleado se ajuste a los
requerimientos de su puesto de trabajo.
 una mejor comunicación organizacional mantendrá bajos niveles de estrés
provocados por la ambigüedad.
 El rediseño de los puestos laborales es otra forma de reducir el estrés.
Creatividad frente a innovación

La creatividad se refiere a la capacidad de combinar ideas de una manera única o de

establecer asociaciones inusuales entre ideas.
La innovación. Por consiguiente, las organizaciones innovadoras se
caracterizan por su capacidad para generar nuevas ideas, que son puestas en práctica
en la creación de nuevos productos, procesos y procedimientos diseñados para ser
útiles; es decir, canalizan la creatividad para dar lugar a resultados útiles.
Estímulo y fomento de la innovación
Contar con personal creativo no es suficiente. También se requiere un
entorno adecuado que contribuya a transformar los insumos en productos o métodos
de trabajo innovadores. Este entorno “adecuado” (es decir, el entorno que estimula la
innovación) consta de tres variables: la estructura, la cultura y las prácticas de recursos
humanos de la organización.
Innovación y pensamiento de diseño
 “El pensamiento de diseño puede hacer por la innovación lo que la TQM hizo por
la calidad”. De la misma forma que la gestión de la calidad total proporciona un proceso
para mejorar la calidad en todas las áreas de la organización, el pensamiento de diseño
puede generar un proceso para crear cosas que todavía no existen.

El manejo del cambio y la innovación disruptiva

La innovación disruptiva se define como la innovación de productos, servicios y

procesos, que cambia radicalmente las reglas del juego de una industria. Es útil
distinguir la innovación disruptiva y la innovación de sustento.

innovación de sustento  mantienen el statu quo. Esta innovación representa

pequeños cambios crecientes en productos establecidos, más que transformaciones
drásticas.

¿Por qué son importantes?

La realidad es que las innovaciones disruptivas constituyen una amenaza para muchos
negocios establecidos, y no es suficiente responder con innovaciones de sustento. Desde
luego, no todas las innovaciones “disruptivas” son exitosas. La naturaleza radical de los
cambios que inician implica un mayor nivel de riesgo.

¿Quién es vulnerable?

¿Entonces qué negocios son más vulnerables a las innovaciones disruptivas?

son las organizaciones grandes, bien establecidas y muy redituables. ¿Por qué? Porque
son las que tienen más que perder y las que más han invertido en sus mercados y
tecnologías.

Implicaciones

La innovación disruptiva tiene el potencial de poner en riesgo a los empresarios,

gerentes corporativos e incluso sus planes profesionales.

PARA LOS EMPRESARIOS ¡Piense en oportunidades! Los empresarios prosperan

gracias al cambio de la innovación. Las grandes perturbaciones abren la puerta a
nuevos productos y servicios, para reemplazar a los negocios maduros, bien
establecidos.

PARA LOS GERENTES CORPORATIVOS A los gerentes de las organizaciones

grandes y exitosas, la innovación disruptiva les plantea el desafío de producir una
respuesta adecuada. Contrario a la creencia popular, la gerencia de estas compañías no
está indefensa; las compañías se pueden convertir en innovadores disruptivos también.

Cultura organizacional

Para la teoría de la administración y para la sociedad en general la opinión que

prevalece es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso
organizacional como visión omnipotente de la administración.
En contraste, otros han afirmado que buena parte del éxito o fracaso de las
organizaciones se debe a factores externos que están más allá del control de los
gerentes visión simbólica de la administración.

El término que refiere al externo significa: “conjunto de factores y fuerzas que

operan fuera de la organización y que afectan su desempeño”.

Entorno Externo:

El término entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan

fuera de la organización, y que afectan su desempeño.

Respecto al entorno económico podemos decir que hay muchos factores volátiles
que surgen como obstáculos para las organizaciones, entre ellos podemos mencionar,
por ejemplo, el aumento en el costo de los productos básicos, es decir, materias primas
y su consecuente impacto en las nuevas necesidades de las organizaciones. Además, hay
dos cuestiones que tienen especial importancia en este contexto: la desigualdad
económica y el desequilibrio fiscal crónico.

Por otro lado, el entorno demográfico, al cual le podemos adjuntar la frase “la
demografía es destino”, con lo cual nos referimos a que el tamaño y las características
de la población de un país pueden tener un efecto significativo en lo que éste puede
lograr. Un ejemplo que podemos dar, relacionado con la edad, es el surgimiento de
diferentes terminologías a la hora de hablar de algunas generaciones.

Baby-boomers (nacidos entre 1946 y 1964)

Milenials (nacidos entre 1978 y 1994)
Generazión Z o la generación de la pantalla táctil (actual)

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional se describe como los valores, principios, tradiciones y

formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, que influyen en
la manera en que actúan y que distinguen a la organización entre todas las demás
1) la cultura es una percepción; es invisible e intangible, pero los empleados la
perciben con base en lo que experimentan dentro de la organización.
2) la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con aquello que los
miembros de la organización perciben y con cómo lo describen, más allá de que
les guste o no.
3) todos ellos tienden a describir la cultura de la empresa en términos similares; a
esto nos referimos al hablar de una cultura compartida.
Las investigaciones sugieren que siete dimensiones capturan la esencia de la cultura
organizacional, se clasifican en distintos rangos que van de bajo a alto.
En muchas organizaciones se hace mayor énfasis en una de las dimensiones, la cual
conforma de manera esencial su personalidad y la forma en que trabajan sus
miembros:

Atención a los detalles. En este enfoque se espera que los empleados

exhiban precisión, capacidad de análisis y atención a los detalles.

Orientación hacia los resultados. Aquí, los gerentes se enfocan en el logro

de resultados más que en la manera de alcanzarlos.
 Orientación hacia la gente. Las decisiones administrativas toman en cuenta
los efectos que tendrán en el personal de la organización.

Orientación hacia los equipos. Similar al caso anterior, pero, en vez de

hacer énfasis en la cuestión individual, lo hace respecto a la grupal.

Agresividad. Plantea un contexto en el cual los empleados son más agresivos y

competitivos que cooperativos.

Estabilidad. Aquí, las decisiones y acciones organizacionales hacen hincapié

en mantener el status quo.

Innovación y toma de riesgos. Los empleados son alentados a innovar y

asumir riesgos sin miedo al fracaso.

Esto nos lleva a plantear ciertas diferencias que surgen entre las culturas
organizacionales fuertes y aquellas que son débiles:

Culturas Fuertes Culturas débiles

Valores compartidos por muchos
La cultura transmite mensajes
consistentes sobre aquello que es
importante
La mayoría de los empleados pueden
narrar historias acerca de la compañía
y de sus héroes
Los empleados se identifican
profundamente con la cultura
organizacional
Los valores compartidos por unas
cuantas personas, casi siempre
integrantes de la alta dirección
La cultura transmite mensajes
contradictorios sobre aquello que es
importante
Los empleados tienen conocimientos
muy limitados de la historia o los héroes
de la compañía
Los empleados se identifican muy poco
con la cultura organizacional

Existe una sólida conexión entre las Hay poca relación entre los valores
conductas y los valores compartidos compartidos y las conductas

Esto nos lleva a hablar de las 4 maneras más comunes que existen en las
organizaciones para ayudar a los empleados a aprender los valores de la cultura
organizacional de una empresa:

 relatos, los cuales son narraciones de acontecimientos significativos o

descripciones de personas relevantes de la organización, tal como pueden ser
los fundadores
 rituales, los que constituyen una suerte de ceremonia de iniciación para
nuevos empleados
  objetos y símbolos materiales, los cuales colaboran fuertemente en la
elaboración de la personalidad de una organización, sea desde las instalaciones
de la misma hasta cómo se visten sus empleados
 lenguaje, concepto que refiere al desarrollo de términos únicos que se usan
dentro de las organizaciones que contribuyen al sentido de pertenencia por
parte de los empleados.

Para terminar de comprenden este tema, resulta importante entender que esta
cultura afecta directamente a los gerentes, los cuales deben acomodarse a sus
dinámicas, las cuales fueron planteadas por la filosofía de la alta gerencia. Es decir,
éstos, tienen sus formas basadas en la cultura organizacional, así como tienen también
sus limites y restricciones.

Esto, a su vez, nos lleva a plantear 3 tremas actuales referidos a la cultura

organizacional.

 la creación de una cultura innovadora, lo cual ya desarrollamos

anteriormente al hablar de innovación disruptiva y al mencionar las
características de ésta, entre las cuales podemos volver a mencionar el desafío y
la participación de los empleados, la libertad, la apertura, la toma de riesgos y
el surgimiento de debates.
 la creación de una cultura sensible al cliente, dentro de la cual podemos
mencionar 5 características claves: empleados con personalidad y actitud
congruente con el servicio al cliente, es decir, amables, amigables, atentos; un
entorno laboral en el que los empleados tengan pocas reglas para facilitarles
salir de protocolos para satisfacer a los clientes; el empoderamiento de los
empleados para permitirles tomar decisiones cotidianas respecto a sus
actividades cotidianas; tener responsabilidades claras con una constante
capacitación acerca del conocimiento del producto; deseo permanente de
satisfacer a los clientes, dejando entrever el compromiso de la organización por
hacer todo lo necesario para satisfacer al cliente.
 la creación de una cultura de sustentabilidad, la cual está muy en boga
en el último tiempo ya que, al surgir los derechos de tercera generación y
comenzar a comprender que el medio ambiente es esencial para el desarrollo
humano y de las organizaciones, comenzó a tomar relevancia. Para llevar a cabo
esto, hay compañías que crean rituales para construir y mantener estas culturas
de sustentabilidad.

Edgar Shein (autor clave de Cultura Organizacional)

Dice que hay 3 elementos que constituyen una CO:

1) ARTEFACTOS: elementos visibles, que forman parte de la cultura (ej.

Uniformes, oficinas personales, etc.)
2) VALORES ADOPTADOS: herramientas que tenemos para resolver los
problemas, son las formas en que se realizan las cosas, que te enseñaron que se
hace asi (valores que fueron generados por el líder de la administración y se
fueron transmitiendo)
3) SUPUESTOS BASICOS: ideas que se dan por sentado por los jefes de la
organización (siempre se hizo así y va a seguir así). Difíciles de cambiar.
¿QUÉ ES LA CULTURA? Edgar Shein

Cultura: ‘’Es un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo problemas de adaptación
externa e integración interna que haya ejercido la suficiente influencia como para
ser considerado valido y en consecuencia ser enseñado a los demás como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir estos problemas’’