2019 1

Guía Teórica

UNIDAD 4
LA GESTION DE DIRECCION
CONTENIDO:

1. Diagnóstico de Dirección y Organización. Procedimientos, Objetivos y características.

La alta gerencia. Competencia y decisiones del Directorio. El crecimiento empresario.
Delegación y descentralización. La diversificación.

2. El liderazgo empresario. Características. Estilos de liderazgo. Comunicación.

Motivación. Autoridad y poder. La dirección innovadora.

3. La dirección por objetivos. Concepto y características del Sistema de Administración

por Objetivos. Sus componentes y requisitos. El sistema D.P.O. Los beneficios de la
D.P.O. La administración por valores.
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Tema IV – La Gestión De Dirección

Introducción

La gerencia
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del
proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

¿Quiénes son los gerentes?

Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los
objetivos de la empresa. El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino
con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puede significar la coordinación del trabajo de un
departamento o supervisar a una sola persona. Podría involucrar la coordinación de las
actividades de un equipo de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a
la organización, como empleados temporales o empleados que trabajan con proveedores de la
organización. También tenga presente que los gerentes pueden realizar labores no relacionadas
con coordinar y supervisar el trabajo de otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamos de
seguros también puede procesar las reclamaciones además de coordinar las actividades laborales
de otros empleados de reclamaciones.
Se debe pensar la gerencia como gestión como una actividad que consiste en guiar a la
empresa hacia sus objetivos. Esta labor puede ser concebida como un proceso continuo
integrado por:
a) La Planificación (que hacer y como)
b) La Dirección (pautas de actuación formales o no) y
c) El Control (función de regulación que corrige desvíos)

Las funciones administrativas de la gerencia

En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera

función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios
para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado
de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades
que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la
otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su
unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario
para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
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Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado.
La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y
la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al
público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación
diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de
una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato
es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción
correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función
de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización
y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones
como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Objetivos de la gerencia
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
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 Posición en el mercado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
 Actuación y desarrollo gerencial
 Actuación y actitud del trabajador
 Responsabilidad social

Niveles
En organizaciones estructuradas de forma tradicional (las cuales se dice tienen forma de
pirámide, debido a que hay más empleados en los niveles organizacionales más bajos que en los
niveles superiores), suele suceder que se clasifique a los gerentes como de primera línea,
gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto.
En el nivel más bajo de la administración, los gerentes de primera línea dirigen el trabajo del
personal que por lo general está involucrado con la producción de la organización o con el
servicio a los clientes de la empresa. Los gerentes de primera línea con frecuencia se conocen
como supervisores, pero también pueden recibir el nombre de gerentes de turno, gerentes de
distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina.
Los gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran entre el nivel más bajo y el más
alto de la organización. Estos gerentes dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y
pueden ostentar títulos como gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de
división. En los niveles superiores de la organización se encuentran los gerentes de nivel alto,
quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes y
objetivos que afectan a toda la organización. Estos individuos por lo general se conocen como
vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones, director
ejecutivo o también como CEO.
Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan con esta forma piramidal tradicional. Por
ejemplo, algunas empresas están configuradas de manera más general y realizan el trabajo por
medio de equipos de empleados en constante cambio, los cuales pasan de un proyecto a otro
según lo demande el trabajo. Aunque no es tan fácil decir quiénes son los gerentes en estas
organizaciones, sabemos que alguien debe desempeñar esa función; es decir, debe haber alguien
que coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si ese “alguien” cambia conforme cambian
las tareas o proyectos laborales.
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Roles gerenciales

Funciones ≠ Roles (agrupación que le damos a las actividades de los gerentes)

El rol del gerente se refiere a categorías particulares del comportamiento administrativo. El

término roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos específicos que se esperan de
un gerente y pueden agruparse en torno a relaciones interpersonales, la transferencia de
información y la toma de decisiones:

a) Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas (subordinados y personas
ajenas a la organización) y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica.
Son representante, líder y enlace.

b) Los roles informativos involucran reunir, recibir y transmitir información. Los tres roles
informativos son monitor, difusor y portavoz.

c) Los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios
son emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador

Los gerentes que desempeñan estos roles Incluyen en sus actividades tanto la reflexión
(razonamiento) como la acción (ejecución). La reflexión se aprecia cuando por ejemplo se
escucha pacientemente los problemas de los clientes, y la acción ocurre cuando se resuelve
dichos problemas.
Los gerentes, sin importar el tipo de organización o nivel en la organización, desempeñan roles
parecidos. Sin embargo, el énfasis que los gerentes dan a los diferentes roles parece cambiar con
el nivel en la organización. En niveles más altos de la empresa, los roles de difusor,
representante, negociador, enlace y portavoz son más importantes, mientras que el rol de líder
es más importante para los gerentes de menor nivel que para los de nivel medio o alto.
¿Entonces cuál enfoque es mejor, el de funciones o el de roles? Aunque cada uno describe lo
que hacen los gerentes, el enfoque de funciones parece ser la mejor forma de describir el trabajo
de un gerente. "Las funciones clásicas proporcionan métodos claros y discretos para clasificar las
actividades que realizan los gerentes y las técnicas que utilizan en términos de las funciones que
llevan a cabo para lograr los objetivos".

Habilidades de los gerentes.

Los gerentes necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales. La figura
del pie de página muestra la relación entre estas habilidades y los niveles de administración.
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Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias
para realizar competentemente las tareas laborales.
Estas habilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primera línea, ya
que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y técnicas para manufacturar
los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes. Con frecuencia, los empleados con
excelentes habilidades técnicas son promovidos a posiciones de gerentes de primera línea.

Las habilidades humanas, involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto
de manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen que ver con
personas, estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la
administración. Los gerentes con buenas habilidades humanas Obtienen lo mejor de su gente.
Ellos saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.

Por último, las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes utilizan para
pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A través de estas habilidades, los
gerentes ven la organización como un todo, comprenden la relación entre diversas subunidades
y visualizan cómo encaja la organización en su entorno general. Estas habilidades son las más
importantes para gerentes de alto nivel.

Habilidades técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para
realizar competentemente tareas laborales (dominio del oficio).

Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas tanto individualmente
como en grupo.

Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y

complejas (innovar, concebir y modelar la empresa para que se adapte al entorno).

4.1.1. DIAGNÓSTICO DE DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN. PROCEDIMIENTOS, OBJETIVOS Y

CARACTERÍSTICAS.

Procedimientos y objetivos.
Además de las clásicas funciones de planificación, organización, activación y control, la gestión
conlleva tres dimensiones en las que si no se quiere generar disfunciones se deberá respetar el
equilibrio.
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A. La primera dimensión es de tipo económico. Corrseponde al proceso analítico en la

formulación de la estrategia y consiste en determinar:
 Lo que se quiere conseguir (objetivos)
 Lo que la empresa es (puntos débiles y fuertes)
 La evolución del entorno (amenazas y oportunidades)
 Lo que se hará (estrategia y programa de actuaciones)

B. La segunda dimensión es la humana. Consiste en integrar el factor humano dentro

del proceso de formalización de la estrategia.
 ¿Cuáles son los agentes presentes (empleados y socios)?
 ¿Qué quieren estos agentes (cooperación o conflicto)?
 ¿Qué se debe hacer con o contra ellos?

C. La tercera dimensión es de tipo organizativo. Aquí se considera tanto la forma como

la estructura de la empresa (centralizada, descentralizada, pesada o dinámica)

Se puede sintetizar, que la dirección debe (teniendo en cuenta factores de tipo económico,
tecnológico, humano y organizativo) realizar las políticas adecuadas que permitan a la empresa
cumplir con su vocación.

A. Tareas de información
Tiene por objetivo recopilar toda información necesaria sobre la empresa y su entorno.

B. Tarea de análisis
Es la fase previa a la acción. Se trata de comprender los problemas, sus causas y la incidencia
sobre los resultados pasados y las perspectivas futuras.

C. Tarea de elección de objetivos

Consiste en clasificar y cuantificar los objetivos que debe alcanzar la empresa a corto y
mediano plazo y darlos a conocer a toda la organización.

D. Tarea de formulación de politicas y estrategias

Se definen las principales normas o líneas de conducta de la empresa en diferentes campos
(politica general, comercial, técnica financiera y social), a su vez, se idean estrategias de
actuación según el contexto (problemática de la empresa y situación de la competencia) y se
prevén resultados.

E. Tarea de organización
Se trata qeuí de planificar y precisar cómo se aplicará la estrategia definida: elección de
medios, asiganción de responsabilidades, estructuras, procesos y métodos de gestión.

F. Animación y motivación del personal

El dirigente debe informar, comunicar y movilizar todas las energías y competencias hacia un
solo sentido: los objetivos.
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G. Tarea de control
Consiste en comprobar los resultados obtenidos y compararlos con los objetivos definidos en
las diferentes funciones. El análisis de sus diferencias deberá permitir encontrar las causas y
emprender las medidas correctivas pertinentes.

Esquema del proceso de diagnóstico de dirección

Objetivos: a) Medir el rendimiento de la dirección

b) Evaluar la coherencia en la gestión
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Objetivos del diagnóstico de dirección

El éxito o fracaso de una empresa depende más de la calidad de su gestión, es decir, de su
buena orientación y de la eficaz puesta en marcha de su estrategia que de la coyuntura.
En el diagnóstico de gestión, el principal problema que se pantea es el de la evaluación de la
aptitud de la dirección y no se pueden analizar los defectos y virtudes de la función económica,
técnica y social sin remontarse al mas alto nivel, es decir, la dirección general (alta gerencia).
Aunque resulte sorprendente, no existe una norma que permita evaluar la debilidad o
fortaleza de una dirección. Por ello, analizaremos, la coherencia en la función de la dirección.
Por coherencia en la dirección, entendemos la adecuación de los estilos de dirección, métodos
de planificación, control de gestión y organización con la vocación de la empresa, su
problemática y estrategia.

La dirección resultará un producto de la naturaleza de sus actividades, su antigüedad, el ritmo

de crecimiento, el tamaño, las estrategias, los estilos de animación, los métodos de gestión que
convienen a cada empresa; por tanto, no se dirigirá de igual forma una pequeña empresa que
una gran industria, por ejemplo.
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Características de gestión y contextos de la empresa.

Estudio de la dirección y política general.

Si bien es cierto que el rendimiento en gestión es consecuencia de la calidad en la formulación
de su política general y de la eficacia en la puesta en marcha de las estrategias, sin embargo, hay
que reconocer que el dirigente no se encuentra aislado por lo que no es totalmente dueño de sus
decisiones. Excepto aquellos empresarios que son propietarios únicos de su PYME, la mayoría de
los dirigentes no disponen de total libertad en su toma de decisiones, ya que dependen de los
estatutos de los accionistas mayoritarios, de los socios minoritarios o del empleado.
Independientemente de estas presiones relacionadas con el capital (finalidades y preferencias,
a veces, contradictorias de los accionistas), el dirigente sufrirá otro tipo de coacciones de diversa
naturaleza que limitarán su poder de decisión o contrarrestarán su política general. Estas
presiones son ejercidas por empleados o sindicatos, ciertos mandos intermedios o personas
externas (posibles candidatos al puesto, políticos, etc.) Si en el resto de las funciones (comercial,
técnica, etc.) estos problemas de coacción se producen en el momento de la aplicación de su
política y los programas de actuación, en el campo de la dirección general ocurre un poco a la
inversa.
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Todas las presiones de terceros e interacciones se producirán a la hora de formular las políticas
y estrategias lo que ocasionará enfrentamientos de poder. Estas presiones y tensiones no son, sin
embargo, un mal en si, sino que su desequilibrio puede provocar (en beneficio de un grupo y
detrimento de otro) disfunciones que se manifestarán en lo que R. A. Thietard llama síndromes
estratégicos (burocracia, coaliciones, conjunto inorgánico).
Antes de iniciar el estudio de la política general de la dirección, conviene analizar la estructura
real de poder y los diferentes tipos de presiones que sufre el dirigente o grupo directivo.

Análisis del estilo de gestión y de la cultura empresarial.

Después de haber obtenido una explicación por parte del dirigente de las grandes líneas de
política general de la empresa y de los objetivos, conviene analizar la forma con que se va a
proceder su aplicación.
Se examinará el “estilo” de gestión (relaciones de motivación y mando personal), para ello se
precisa la elección de una organización (forma) y unos métodos de planificación y control
dependiendo en gran medida del estilo de dirección.

La pregunta de si existe un estilo ideal de gestión empresarial ha creado durante años

polémicas, controversias y tentativas de justificaciones teóricas o prácticas. A continuación, se
presentan las principales etapas de evolución de las ideas y los modelos de análisis:
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Doctrina de gestión Estructura y reparto de Cohesiones de Relaciones

funciones comunicación humanas
(formación)
Escuela clásica Unidad de órdenes - Principio de - Seguridad,
(1990) - Staff and line oficialidad de los estabilidad.
Taylor Definición de un conjunto de informes. - Principio de
M. Fayol subordinados - Centralización de la objetivación.
- Centralización información
Estrecha definición de tareas

Escuela neoclásica Descentralización Cadenas de -Equilibrio delicado

(1955) Áreas de decisión cada vez más información lo más entre motivaciones
Dubreuil grandes hasta lo alto de la cortas posibles positivas y
Ducker jerarquía negativas.
Gelinier Importancia de la
formación
Escuela de Ordenes participativas El superior será el -Insaturación de un
relaciones Principio “bottom up” (de abajo mejor agente de clima favorable
humanas hacia arriba) comunicación entre y -Confort, bienestar
(1930 – 1960) dentro de los grupos -Cooperación
Mayo amistosa, se prima
Likert al grupo sobre el
Mac Gregor individuo
Herzberg

Escuela de Unidad de órdenes limitadas en Toma en Modelo de

sistemas sociales casos de conflictos consideración de las resolución de
(1950) -Principios de áreas de comunicaciones conflictos internos
Jacques influencia informales y el
Emery - No definido: ambiente
Trist centralización/descentralización

Escuela de Las informaciones Aprendizaje

investigación cuantificadas serán programado
operativa (1945) preponderadas
Forrester

Teoría de Sistemas Cada puesto es la “caja negra” Todas las conexiones

(1965) de un subsistema. están consideras bajo
Crozier la forma de
Simon movimientos
unificados por un
leguaje
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Desde Fayol y Taylor, se ha pasado del estilo autoritario y centralizado al modelo participativo
y descentralizado.
Sin embargo, en 1967 Friedler en su obra “Teoría sobre la eficacia del liderazgo” cuestiona la
superioridad del estilo de gestión democrática y/o participativa, ya que considera que no es el
modelo ideal de dirección.

En la misma época, Bowe desarrolla su teoría “de la contingencia” insistiendo sobre el hecho
de que un mismo estilo de gestión puede ser eficaz en un contexto e inútil en otro entorno.

Apoyando esta teoría, Newman W.H. y Warren E.K. consideran que los componentes de
gestión (organización, planificación, animación y control) deben ser adaptados no solo al entorno
sino también a la naturaleza de las actividades de la empresa.

En Francia, Saias M. también propone una teoría de la gestión estratégica destacando que a
cada situación problemática de la empresa debería corresponder un estilo y método de gestión
específico.

Esta teoría ha sido duramente criticada por Crozier que ve en ella un determinismo
inaceptable que no da lugar al juego de otros “agentes”.

Independientemente de aquellos elementos relacionados con el entorno o la naturaleza de las

actividades de la empresa, existen otros parámetros que deben tomarse en consideración en un
solo “estilo de dirección”.

Los trabajos de Hofstede G. (encuesta realizada en una multinacional por varios países)
recopilados en una obra común titulada “Diferencias culturales y estilos de gestión”, confirman la
relatividad de los estilos de gestión, y por tanto, de su eficacia dentro del contexto socio-cultural
(empresa, región, país).

Se llega a la conclusión con estas últimas observaciones que no existe un estilo de gestión
(comportamiento, organización y métodos) ideal y universal, sino unos estilos que se adecúan
mejor a un contexto concreto y pueden ser coherentes con:

 La personalidad del dirigente

 La problemática de la empresa

 Las expectativas de los subordinados

 Las características del entorno (económico, tecnológico, político y sociocultural)

Características de gestión y contextos de la empresa


Tipo de empresa
Características
Grado de centralización
Grado de división del trabajo
Tamaño de las unidades
cooperativas
Mecanismos de coordinación
Naturaleza y localización del
equipo directivo
Sistema de información
Características del personal clave
Extensión del campo de aplicación
Especificidad
Extensión del campo de aplicación
Especificidad
Tiempo de planificación
Objetivos intermedios o finales
La forma en relación al resultado
Participación en el plan
Grado de libertad
Vigilancia
Reparto de las informaciones
Énfasis en las satisfacciones
derivadas del trabajo
Criterios de rendimiento
Localización de los puntos de
control
Frecuencia de las verificaciones
Origen de la actuación correctora
Fiabilidad o aprendizaje
Motivación mediante castigo o
recompensa
Empresas “prudentes”
(tecnología clásica, entorno poco
complejo, cambio lento y poco
frecuente, débil incertidumbre)
ORGANIZACIÓN
Elevado (centralizado)
Poca especialización
Grande
Programados
Funciones especializadas dentro
del servicio central
Información de abajo hacia arriba
Operativos muy especializados
PLANIFICACIÓN
Utilización de planes permanentes
Importante
Grande
Utilización de planes de uso único
Todo está planificado
Grande
Semanal o trimestral
Objetivos intermedios
Se explica la forma
MOTIVACIÓN
Muy limitado
Hay que seguir las instrucciones al
pie de la letra
Estrecha vigilancia
Restringido
Limitado
CONTROL
Eficacia
Etapas intermedias (dentro del
proceso)
Elevada
Directores generales
Se resalta la fiabilidad
Sólo son tolerados algunos fallos
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Empresas “animadas” (tecnología
punta, entorno complejo, cambio
rápido y frecuente, gran
incertidumbre)
Debil (descentralizado)
Especialización variable
Pequena (si el equipo lo permite)
Cara a cara (dentro de las unidades
operativas)
Internas dentro del servicio central
Especializadas dentro de las
unidades operativas
Información hacia y dentro de las
unidades operativas
Analíticos, adaptados
Local y autoimpuesta
Sólo puntos principales
Etapas principales
Adaptafo según esperiencia
Desde mensual hasta tres o más
años
Objetivos finales
Interés sóolo sobre los resultados
Importante
Grande (si los resultados
corresponden a los objetivos)
Control general
Completo sobre toda la actividad
Porsibilidad de compromisos
generales
Resultados (dentro de la limitación
de recursos)
Indicadores generales
Rara
Los individuos dentro de las
unidades operativas
Se prima el aprendizaje
Fuerte recompensa en caso de
éxito
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4.1.2. LA ALTA GERENCIA.

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y
es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos o directivos estratégicos porque establecen las políticas de las operaciones y dirigen
la interacción de la organización con su entorno.

Sus funciones principales comprenden, en el desarrollo de una estrategia competitiva, unos

objetivos y unos planes generales que respondan a las directrices marcadas por los consejeros

Estos cometidos hacen que los directivos estratégicos desempeñen una gestión por objetivos
de largo plazo, en las líneas de la visión y la misión. Establecen las políticas de las operaciones y
dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia
son director general ejecutivo, director y subdirector.

Los directivos se pueden distinguir en tres tipos, según la naturaleza del trabajo que llevan a
cabo y en consecuencia define tres niveles de gestión (directivos estratégicos, tácticos y
operativos).

Los directivos estratégicos son los que nos interesan definir porque están ubicados en los
niveles mas elevados de la jerarquía, empezando con el presidente de la compañía o del consejo
de administración y el vicepresidente ejecutivo, y siguiendo con el consejero delegado, director
general o CEO.

Todos estos directivos estratégicos forman la llamada ALTA DIRECCIÓN. Son aquellos
directivos de mayor poder en la organización, responsables de la gestión global de la empresa.
Sus funciones principales comprenden, en el desarrollo de una estrategia competitiva, unos
objetivos y unos planes generales que respondan a las directrices marcadas por los consejeros.

Esta labor los obliga a una interacción constante e intensa con personas e instituciones muy
diversas del entorno de la empresa. Estos cometidos hacen que los directivos estratégicos
desempeñen una gestión por objetivos de largo plazo, en las líneas de la visión y la misión,
impulsadas por los consejeros.

Otras de sus responsabilidades son coordinar el trabajo de los mandos intermedios para
asegurar que la planificación estratégica se lleva a cabo como fue impulsada y controlar y evaluar
el rendimiento de los distintos departamentos que esta línea media gestiona hacia los objetivos
estratégicos prefijados.

Como el proceso de planificación, organización y control estratégicos requieren una gran

dedicación, y estos directivos tienen su agenda muy cargada de otros compromisos, suelen
delegar una parte importante de sus responsabilidades en los mandos intermedios.
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4.1.3. COMPETENCIAS Y DECISIONES DEL DIRECTORIO.

ELABORAR EL PLENEAMIENTO ESTRATEGICO:

1. Diagnostico y pronostico como herramienta del entorno y de la empresa (FODA)
identificar factores claves del éxito y factores críticos.
2. Redefinir la misión: de acuerdo a la visión, el nivel de aspiración y la presión del
entorno (puede retroalimentarse a partir del control de gestión).
3. Delinear los objetivos generales: cual es el negocio, cual será el negocio, cual debería
ser el negocio.
4. Configurar los recursos: creación de las UEN.
4.1. Estructura orgánica
4.2. RRHH
4.3. Liderazgo
5. Elaborar el marco normativo fundamental (reglas de juego)

DESARROLLAR UNA CONDUCTA ESTRATEGICA:

1. Consolidar la permanencia y el desarrollo a largo plazo (supervivencia)
2. Administrar la innovación
3. Definir concentración vs. Diversificación (productos, procesos, actividades)
4. Afrontar la crisis (transmitiendo actitud preactiva antes de la crisis)
5. Controlar el alcance de la misión
6. Delinear las acciones correctivas oportunas
7. Consolidar el sistema de inteligencia a través del aprendizaje permanente.

ATENDER LOS VINCULOS ESENCIALES CON EL ENTORNO

1. Las relaciones de negocios (clientes, proveedores, bancos, sindicatos, etc.)
2. Las relaciones comunitarias (instituciones filantrópicas, sociales y ceremoniales)

EL DIRECTORIO EFECTIVO

El directorio es el órgano volitivo de toda empresa y el modo de integrarlo varía según los
países y culturas organizacionales. Decimos que un directorio es efectivo cuando, puesto en
confrontación con el denominado directorio “nominal”, se destaca por su atención al giro del
negocio.

En otros términos, si centramos la mirada sobre las últimas crisis que afectaron la estabilidad
del mundo corporativo, nada demuestra tan claramente la decadencia funcional del Directorio
como el hecho de que siendo legalmente es el órgano rector de una sociedad anónima, fue el
último grupo en enterarse de las dificultades en las grandes catástrofes empresariales de este
siglo.

Sea cual fuere su nombre y su estructura legal, el directorio se ha convertido en una ficción.
Sin embargo, la realidad es que, los directorios son simplemente comités de administración, o
 17

carecen de efectividad y conviene que preguntemos, al margen de su estructura legal, ¿por qué
los directorios han perdido su capacidad de desempeño?

LA MASIVIDAD DE LAS INVERSIONES Y TAMAÑO DE LAS EMPRESAS PROMUEVEN

DIRECTORIOS DEFICIENTES, ALTOS COSTOS DE AGENCIA Y GOBIERNOS CORPORATIVOS
ENDEBLES.

El directorio original (norteamericano, inglés, francés o alemán) fue concebido para

representar a los propietarios. Este mecanismo era real cuando la propiedad de las acciones en
general se hallaba concentrada en pocas personas o pocos grupos, cada uno de los cuales retenía
una parte importante del total.

Cada miembro del directorio tenía una participación importante en la empresa y todos podían
dedicar bastante tiempo y considerable atención a la compañía, pero las grandes compañías de
los países avanzados ya no son propiedad de un pequeño grupo. Su propiedad legal corresponde
a muchos miles de "inversores".

Así entonces, las sociedades han perdido sus “propietarios” y se han transformado en
“Inversores”, y los directorios ya no representan al propietario, ni a nadie en particular. De ahí
que la condición de miembro del directorio haya perdido su justificación racional.

Un factor final en la decadencia del directorio es que en general la alta dirección no desea un
directorio realmente efectivo. Un directorio efectivo exige rendimiento a la alta dirección y
separa a los ejecutivos superiores que no se desempeñan eficazmente; ése es su deber.

Un directorio efectivo formula preguntas incómodas. Insiste en que se le informe antes de los
hechos, porque ésa es su responsabilidad legal. No acepta sin discutir las recomendaciones de la
alta dirección, y pretende conocer las razones. No refrenda las decisiones de la alta dirección
acerca del personal, y por el contrario exige informarse de los diferentes candidatos a los
principales cargos (e incluso conocerlos personalmente).

En otras palabras, un directorio efectivo insiste en ser efectivo y para la mayoría de las
direcciones superiores esto representa una restricción, una limitación, una interferencia en las
"prerrogativas de la administración", y en general una amenaza.

En nuestra realidad, los directores se forman a partir de las familias que componen el paquete
principal o a partir de la profesión desde la cual la empresa nace; esa circunstancia hace que no
se tengan en cuenta las funciones que la empresa (considerada en abstracto) necesita para su
éxito.

Otro rasgo notable para identificar la pérdida en la capacidad de desempeño y las dificultades
para programar tareas a cumplir por la alta dirección son consecuencia del ritmo de trabajo que
aun cuando es repetitivo no es continuo, de manera que el tiempo del directorio debe ser
ocupado de la forma más eficiente posible.
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Se valora el Tiempo dedicado a la dirección estratégica => $

 honorarios funcionales: cuando se lo demanda, no cumplir horarios
 adecuada selección del directorio en cada función s/ perfiles reflexivos, de acción,
popular, representativo

Esto último nos lleva a entender que un directorio podrá ser efectivo cuando hay una lógica en
la selección de las personas que lo integran y en el compromiso estratégico de los mismos con la
visión de la empresa, independientemente del lugar del que provengan (accionistas, banqueros,
técnicos, etc.)
Si bien no es fácil que una sola persona cubra tantos perfiles, podemos afirmar que:
a. El directorio debe ser competente. Los miembros del directorio deben haber
demostrado su capacidad como altos ejecutivos: en una empresa, al servicio del
gobierno, o en otras Instituciones.
b. Deben tener tiempo para ejecutar la tarea. De hecho, nadie puede desempeñarse
bien si integra un número excesivo de órganos. Esto implica claramente que el
miembro eficaz del directorio debe ser un director profesional. Debe reconocerse
que esta actividad constituye una profesión de dedicación plena para un hombre de
primerísima categoría.
c. Debe pagársela en concordancia, es decir, mediante honorarios, y no con opciones a
la compra de valores o con una participación en las ganancias, o bien logrando una
combinación óptima que no de lugar a la sobrevaloración de activos permitiendo la
realización especulativa de la participación que se detenta de la compañía.
d. Finalmente, los miembros del directorio deben ser independientes de la
administración. Ello implica probablemente la elección por un período limitado de
años, después de lo cual un hombre no podría ser reelegido. Si un individuo sabe que
no será reelegido después de cinco años, por eficaz que sea su desempeño y sus
relaciones con la administración a la cual sirve como miembro del directorio, es
improbable que considere necesario adoptar una actitud complaciente.

4.1.4. EL CRECIMIENTO EMPRESARIO

¿Cómo sabemos en qué etapa se encuentra una empresa?, para analizarlo vamos a señalar las
características de cada etapa, con las crisis que marcan su fin y la necesidad de un ajuste.

Modelo de Fases de Crecimiento de Greiner (1998)

En el gráfico siguiente vamos a señalar las etapas, tomando en las abscisas la edad de la
empresa y en las ordenadas el tamaño o magnitud alcanzada.

Cada fase representa un ciclo de su vida que, como vemos por la línea quebrada, se
interrumpe por crisis que, de no solucionarse, cierran la posibilidad de crecimiento.
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El ciclo de Greiner y las fases de evolución de los emprendimientos

El modelo de fases de crecimiento (Greiner, 1998), habla precisamente del desarrollo y

crecimiento de las organizaciones.

Sustenta que cada organización pasa a través de seis etapas, donde cada fase por la que
atraviesa la empresa termina con una crisis administrativa, por tanto cada fase es un efecto de la
fase anterior y una causa de la siguiente.

Las fases de las que habla son: evolucionarias (crecimiento) y revolucionarias (crisis) y
demuestran dos aspectos básicamente:

1) la forma en que cada etapa de evolución genera su propia revolución, y

2) cómo las soluciones para una revolución determinan la próxima etapa de evolución.

Durante las etapas revolucionarias fracasan las empresas que son incapaces de abandonar
prácticas pasadas de administración y abrir las puertas al cambio y al talento.

1) Dirección Unipersonal (Liderazgo/ Creatividad): En el nacimiento el énfasis está en la

creación de nuevos productos y la búsqueda de nuevos mercados. El período de evolución
creativo se caracteriza por: emprendedor enfocado en producción y ventas, comunicación
informal y mucho trabajo. Termina con una crisis de liderazgo y con la necesidad de un gerente
general y la disposición del empresario de hacerse a un lado.
En esta primera fase de crecimiento, la empresa se constituye, los socios son jóvenes y tienen
mucho entusiasmo, sueñan con grandes designios y trabajan arduamente en varias funciones;
pero ese mismo empeño por hacerlo todo, lleva a la primera crisis de Liderazgo.
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2) Dirección Compartida (Delegación): Las características de este período son: estructura

funcional, sistemas contables e incentivos, comunicación formal, burocracia. Termina con una
crisis de autonomía por parte de los gerentes de más bajo nivel, siendo la solución delegar.
Ésta es la etapa en que todos crean y se caracteriza por la omisión de tareas, pensando que
otro la hizo, o duplicación pensando que nadie la hizo; eso acarrea ineficiencia y obliga a buscar
una solución. El problema se resuelve mediante el establecimiento de un orden de trabajo y la
división de tareas entre los socios, que siguen siendo empresarios y trabajan en las tareas
rutinarias también. Los trabajos generales no específicos (llevar las cuentas, atender los
proveedores, hacer los movimientos en bancos, correspondencia, etc.) se cargan a uno de ellos
que viene a ser el coordinador, ya que los demás están ocupados en tareas propias de la
producción en sí (atención de marcha de la producción, mantenimiento de equipos, movimientos
de materias primas y productos terminados, distribución, etc.)

Se supera el problema y se continúa creciendo en la fase 2; pero las tareas "generales" de que
se ocupaba el coordinador, van creciendo poco a poco y absorbiendo cada vez más tiempo del
responsable, se atrasan las cuentas con clientes, no se atiende los movimientos de banco
entiempo, la correspondencia se atiende con demora, las consultas de los demás socios deben
esperar colas porque no hay tiempo para atender todo y se vuelve a una situación de crisis que
podemos llamar de Delegación que consiste en atender en la medida de su capacidad y tiempo, y
delegar las funciones que no se pueden atender en tiempo útil a terceros, comienzan a
necesitarse empleados para tareas menores que liberen a los empresarios para las tareas de alta
gerencia.

Esta crisis se puede fácilmente anticipar, cuando para lograr una firma de un responsable es
necesario hacer turno (en las empresas es típico el empleado que está a la puerta de la gerencia
con una carpeta atento al giro de la manija para entrar a "que le firme o autorice algo”). Se logra
superar el momento delegando funciones menores en los empleados y ejerciendo el control de
su gestión, ocupándose el empresario en tareas de planificación, mercado, control de la calidad,
atención de clientes, etc.

3) Dirección Profesional (organización): Se caracteriza por tener una estructura

descentralizada. Se da mucha más responsabilidad a mandos medios, se motiva y estimula la
toma de decisiones, hay expansión y comunicación formal. Termina con una crisis de control,
considerada lógica por la descentralización y diversificación. Se deben adoptar técnicas de
coordinación.

La empresa se dirige “creciendo” en la fase 3 y se presenta este fenómeno también en las

demás funciones, los socios han crecido en edad, empiezan a delegar las funciones rutinarias de
área de responsabilidad en empleados. El crecimiento de la capacidad de absorber mayor
actividad, trae la necesidad del verificar que la calidad de la prestación o el producto sea
homogénea y del nivel que se tenía cuando operaban sus propios dueños; una débil forma de
trasmitir los conocimientos, pero sobre todo el espíritu de la conformación original, hace que se
concentre cada uno en su función esperando lo mejor, sin tomar en consideración el desempeño
global y la empresa entra en la crisis de control que se caracteriza porque las áreas crecen sin
coordinación entre sí.
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Para solucionar el problema se elaboran Manuales de Funciones y Operaciones, que delimitan

el grado de acción de cada uno y el límite a sus posibilidades de crecer si no crece la empresa en
la medida apropiada.

Los socios ya tienen mayor edad, comienzan a aparecer los descendientes y sus familias a
"participar" de la empresa, las ganas de hacer las cosas no es la del inicio, los socios empezaron
con muy poco, pero sus descendientes, acostumbrados a un nivel de vida no conocen a fondo el
sacrificio y miran las cosas desde otra óptica. También opera en contra la tozudez de los mayores
en reconocer nuevas técnicas.

Pero la sujeción a un instrumento escrito da la impresión de algo sólido, claro y preciso.

Cuando hay que buscar una forma "objetiva" de aplicar un castigo, se apela al Manual donde
establece que las relaciones laborales de toda la empresa deben ser solucionadas por
determinado nivel y cuando se trate de problemas importantes debe reunirse el directorio,
entonces se lo castiga al responsable por "exceso en sus facultades”. Esto provoca el temor a
salirse del libreto del manual, ya que por él vamos a ser juzgados y eso adormece el ímpetu
gerencial de gestión, con lo que, lentamente, todos van haciendo lo que el manual indica, nada
más y nada menos.

Arribamos así a la crisis de burocracia que consiste en seguir procedimientos formales, aun
cuando ellos no nos lleven ni nos acerquen al objetivo, pero si no tenemos premios, nadie
tampoco nos castigará. Es el mal uso de un manual de funciones, desgraciadamente muy
arraigado en nuestra práctica empresaria, en especial en el sector público.

4) Dirección por objetivos (autocontrol/ coordinación): Se establecen sistemas formales de

coordinación y la alta gerencia acepta la responsabilidad de gestionarlos. Las unidades
descentralizadas se agrupan, se establecen procedimientos de planeación y revisión que
conllevan contratación de personal y gastos de inversión en capital. Termina por una crisis de
papeleo por la complejidad de la empresa. Se detecta desconfianza entre la casa matriz y las
sucursales.

Ha llegado el momento de replantear la situación global, el tamaño y la implantación de un

sistema de alta gerencia efectiva, incentivando la cooperación activa, haciendo uso del manual
encaso de conflicto de tipo administrativo, pero siempre atendiendo a la intención del
responsable y su vinculación con el objetivo empresario.Se busca la participación activa de todos
los miembros de la empresa para lograr una calidad total, eficiencia o excelencia, según las
últimas denominaciones de la mejor forma de administrar.

5) Dirección por colaboración: Trabajo en equipo con miras a solucionar la crisis de papeleo
(burocracia). Este período se caracteriza por una gerencia más flexible y conductista, equipos de
trabajo interdisciplinario, organización matricial, simplificación de mecanismos de control,
sistemas de información avanzados, programas de incentivos, experimentación. Termina con una
crisis interna de crecimiento.
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Se reemprende el camino de crecimiento y vemos indicada una crisis que no vamos a designar
ni caracterizar, simplemente porque al estar involucrado el hombre en las empresas, la gestión
va a ser siempre perfectible, pero nunca perfecta. Esta característica nos hace razonar en que
debemos estar atentos a los desvíos del objetivo que se vayan produciendo para encontrar los
remedios capaces de reencauzar la acción. Tal vez la próxima crisis se asemeje a la inicial, es
decir, la cooperación activa lleve a duplicar u omitir acción en el nivel de la alta gerencia, tal vez
se comience de nuevo en la segunda fase es decir se produzcan compartimentos estancos, el
tiempo y la experiencia dirán.

6) Dirección por alianzas. Greiner en la revisión de su obra (1998) agregó una sexta fase,
buscar soluciones externas a la organización mediante fusiones y adquisiciones, redes o alianzas.
El interrogante: ¿Cuál será la revolución que surja de este período de evolución?

4.2.1. EL LIDERAZGO EMPRESARIO.

Definición de liderazgo
Líder: alguien que puede influenciar en los demás y que posee autoridad gerencial.
Liderazgo: proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas.

El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de

comunicación, al logro de una o varias metas.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general,
el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

Importancia del liderazgo

Es importante dado que es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de

organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de
cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
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4.2.2. CARACTERÍSTICAS.

El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. La
primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura,
aspecto, etc.), sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o
más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o
más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos.

El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones
o inacciones según sea la necesidad que se tenga.

Estas cualidades del líder son llamadas también carisma. Por último, otra exigencia que se
presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta
dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

Rasgos del líder

 Impulso (ambición de logros, iniciativa)

 Deseo de dirigir
 Honestidad e integridad
 Confianza en si mismos - Extroversión
 Inteligencia
 Conocimiento relativo al trabajo

4.2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,

es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.

Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus
responsabilidades en relación con sus seguidores.

El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos
de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo,
las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la
realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.

Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder liberal.

- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
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centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar

decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de
sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.

Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.

Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía
y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos y aquí sólo se analizaron
tres de las posiciones más definidas.

Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de

los diferentes estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos
estilos.

Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos
y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades
y necesidades, y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.

Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
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Diferencias entre un jefe y líder

Jefe
· Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un privilegio de
mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
· Maneja a las personas como fichas.
· Llega a tiempo.
· Asigna las tareas.
Líder
· Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
· Inspira confianza.
· Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· No trata a las personas como cosas.
· Llega antes.
· Da el ejemplo.

4.2.4. COMUNICACIÓN

Dentro de la integración del equipo de trabajo, juega un papel importante la comunicación

entre sus miembros. La comunicación establece las redes que unen e identifican entre sí a los
empleados, hasta llevarlos a tener un sentido de unidad y totalidad. Por lo anterior vale la pena
analizar qué es la comunicación, qué elementos la bloquean y cuáles la facilitan o mejoran.

La comunicación es el proceso que se realiza entre un emisor o fuente y un receptor para

llevar a cabo la transmisión y la compresión de un significado o mensaje, usando símbolos
verbales o no verbales se tenga o no la intención de hacerlo. A las organizaciones les ha
preocupado, desde hace tiempo, mejorar el proceso de la comunicación, para proveer la
información correcta a la persona correcta, en el tiempo y la forma adecuados.

La información mínima debe proporcionar un administrador a sus subordinados es la

siguiente:

 Cuál es la misión del departamento o del equipo de trabajo

 Cuál es el lugar que ocupa el departamento dentro de la organización
 Cuáles son las funciones y las responsabilidades del puesto
 Dar retroalimentación sobre el desempeño logrado
 Escuchar sugerencias del personal y presentarla a los niveles superiores de la organización
 Escuchar quejas y resolver los problemas que planteen los empleados

El proceso de la comunicación se puede ver interrumpido o distorsionado debido a problemas

originarios en la fuente, en el receptor o en la organización por lo que es necesario identificar
esas barreras y conocer cómo pueden ser superadas.

En cuanto a la fuente, el proceso de comunicación se verá alterado cuando carezca de

credibilidad, es decir cuando el receptor considera que el emisor no es digno de confianza. El
nivel de credibilidad que el receptor asigna a la fuente afecta directamente en la forma en que
reaccionará ente sus palabras, ideas y acciones.
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La solución a esta barrera de la comunicación es crear fuentes con mayo credibilidad, lo cual se
logra a través de que los gerentes sean honestos, hablen con la verdad a sus empleados y sean
congruentes entre lo que dicen y hacen. Así, las experiencias previas que hayan tenido los
receptores juegan un papel importante en la forma en que percibirán los mensajes de los
administradores.

Otro problema de comunicación originado en la fuente es el se presenta cuando ésta no tiene

claro qué quiere comunicar. Por ejemplo, así el Director General no ha logrado visualizar hacia
dónde quiere llevar a la empresa, nunca logrará transmitir la visión y por consiguiente el personal
se encontrará desorientado. El tener ideas claras y desarrollar mensajes simples, lógicos y
fácilmente asimilables será la solución a este problema.

Es sabido que para tomar buenas decisiones, los gerentes necesitan tener información
completa y fidedigna; sin embargo, en las organizaciones muchas veces la información es filtrada,
ya sea por el deseo de agradar al jefe o por temer consecuencias negativas si se reconocen
errores o fallas. El gerente necesita tener el cuadro completo de la realidad, con sus facetas
positivas y negativas, pero esto sólo se logrará si es capaz de crear un ambiente de confianza
mutua y tolerancia hacia los errores del personal, en el que se puedan expresar errores sin
temor.

Principales problemas de comunicación en las organizaciones y forma de soluciones:

Origen del problema Tipo de problema Solución al problema

Fuente - Poca credibilidad de la
fuente
- Poca claridad de lo que se
quiere comunicar
- Filtración
Receptor - Estados emocionales
- Atención selectiva
- Juicios de valor y prejuicios
Factores organizacionales - Presiones de tiempo
- Sobrecarga de información
- Medios de comunicación
deficientes o anticuados
- Ser congruente y honesto
- Ideas y mensajes claros
- Desarrollar confianza mutua
-
- Esperar y serenarse
- Escucha activa, empatía
- Apertura y juicio suspendido
- Asignar tiempos y prioridades
a la comunicación
- Dosificar la información de
acuerdo a la capacidad de
asimilación del receptor
- Usar tecnologías modernas de
comunicación

En ocasiones los receptores escuchan lo que quieren escuchar, a través de usar una atención
selectiva, es decir, del mensaje completo eligen las partes que van de acuerdo con sus propios
valores, intereses, o gustos, desechando el resto. Así el receptor puede llegar a ser terriblemente
subjetivo y parcial en sus juicios. Para evitar lo anterior se debe escuchar activamente, con
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intensidad, empatía y aceptación. Se recomiendan ocho conductas específicas para escuchar de

manera activa y eficaz:

 Mire a su interlocutor a los ojos

 Mueva la cabeza asintiendo y haga las expresiones faciales adecuadas
 Evite actos o gestos que distraigan
 Formule preguntas
 Parafrasee, es decir repita las palabras del emisor pero con sus propias palabras
 Evite interrumpir al emisor
 No hable demasiado
 Transite tranquilamente entre el papel de receptor y el emisor

El receptor puede distorsionar el mensaje del emisor debido a que se hace un juicio de valor,
con el que le asigna un significado al mensaje antes de recibir la comunicación completa. Entre
los juicios de valor se encuentran los prejuicios y los juicios anticipados. Los Juicios de valor
pueden favorecer o perjudicar la evaluación que se hace sobre el mensaje, por ejemplo, si los
empleados consideran al sindicato como su defensor y a la administración como abusiva o
exploradora, los mensajes que emita el sindicato serán considerados siempre positivos y los de la
administración siempre negativo. Para no caer en estereotipos y perjuicios se recomienda tener
una mente abierta y usar lo que es llamado “juicio suspendido”, que consiste en hacer a un lado
los propios valores, escuchar sin juzgar a la otra persona y una vez que tenemos toda la
información y la hemos comprendido, entonces decidir si estamos de acuerdo o en desacuerdo
con el mensaje.

Algunos factores organizacionales también pueden ser la causa de los problemas de

comunicación, debido al ritmo propio del trabajo, a la forma en que están diseñados los puestos
y la estructura, o a que no se cuenta con los medios necesarios para facilitar la comunicación. Lo
anterior puede provocar presiones de tiempo, que obliguen a los gerentes a centrar toda su
atención en sacar el trabajo y resolver las emergencias, descuidando el proceso de la
comunicación. Para que la presión de tiempo sea superada, se requiere asignar periódicamente
tiempo al diálogo y a la comunicación a través de la planificación de reuniones con el grupo de
trabajo y con los empleados que lo requieran.

Para que una persona pueda cumplir con los objetivos de su puesto debe contar con la
información necesaria; sin embargo, si se atosiga con una sobrecarga de información, se
confundirá al no poder discernir entre un exceso de datos, lo que es importante y lo que es
irrelevante.

La organización debe dosificar el flujo de información, de acuerdo a la capacidad de

asimilación del receptor. Para lograr lo anterior a cada persona se le debe enviar sólo los
mensajes que les corresponde y son relevantes.

Las tecnologías de información y comunicación han avanzado vertiginosamente en los últimos

10 años, ahora las organizaciones pueden hacer uso de bases de información, de redes
computacionales, de correo electrónico, etc. Las empresas que cuentan con medios de
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comunicación deficientes o anticuados se encuentran en gran desventaja con respecto a sus

competidores que basan su operación en moderna tecnología de comunicación. Para
mantenerse competitivas, las organizaciones deben actualizarse continuamente en lo que a
tecnología de comunicación se refiere.

La comunicación juega un papel esencial en el trabajo en equipo. Éste requiere una

comunicación abierta y honesta entre todos los miembros del grupo. El número de
participaciones debe estar equitativamente distribuido entre todos, en vez de centralizarse sólo
en el líder. Asimismo, lo miembros deben actuar indistintamente en el papel de emisor y de
receptor, construyendo y desarrollando las ideas de los demás.

Cuando jueguen el papel de emisor deberán ser claros y específicos en sus participaciones y
cuando sean receptores, escucharán activamente y con empatía. Una comunicación adecuada,
no sólo favorecerá la productividad del equipo, sino también la integración y la satisfacción de los
empleados.

4.2.5. MOTIVACIÓN

Proceso por el cual los esfuerzos de una persona se energizan, dirigen y sostienen hacia el
logro de una meta.

En las organizaciones, una vez que el grupo de trabajo ha sido integrado se debe lograr su
motivación y compromiso para que dé su mayor esfuerzo y se pueden alcanzar altos niveles de
productividad y rendimiento.

Motivación intrínseca, extrínseca y trascendente

La motivación del personal puede ser de tres tipos: extrínseca, intrínseca y trascendente.
La motivación extrínseca se logra a través de los premios o castigos que otorga un agente
externo, jefe inmediato, el grupo de compañeros o la organización misma.

A través de recompensas financieras como bonos o aumentos de sueldo o de reconocimientos

sociales como felicitaciones, el empleado aprende lo que es valorado y estimado en su
organización. Asimismo, a través de llamadas de atención o castigos aprende qué conductas son
indebidas y deben ser evitadas.

La motivación extrínseca busca modificar la conducta, sin importar si el empleado o el grupo

de trabajo se encuentran auténticamente convencido de lo que hace. Los premios y los castigos
son una forma de controlar el comportamiento humano.

Este tipo de motivación, que realmente debería ser llamado “control”, funciona con personal
irresponsable o inmaduro, el que es incapaz de automotivarse o comprometerse, por propia
iniciativa. También es útil su aplicación cuando el personal realiza trabajos sumamente aburridos
y rutinarios, que no se harían de no ser por el dinero que se va recibir.
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A pesar de que los premios y castigos puedan ayudar al administrador para que los empleados
hagan lo que él desea, tienen la desventaja de que en el momento en que no se encuentren
presentes el empleado volverá a su conducta habitual. Es por esta razón que la tendencia actual
en la Administración es complementar la motivación extrínseca, con la intrínseca y la
trascendente. Fue Frederick Herzberg quien en su Teoría de los Dos Factores (1968) propuso que
lo que realmente incrementa la productividad es el estímulo que produce un trabajo interesante,
que plantee retos, que tiene un significado y nos permite crecer.

La motivación intrínseca es aquella que nace del realizar un trabajo que nos gusta y nos
satisface, con el cual nos sentimos identificados por una vocación personal. Este tipo de trabajo
estimula por sí mismo a la persona, por lo que los premios y castigos pasan a un plano
secundario.

Una técnica para lograr la motivación intrínseca es el enriquecimiento de trabajo que se lleva a
cabo a través de rediseñar los puestos para que estos incluyan:

 Tareas completas que se realizan de principio a fin en vez de actividades

especializadas y fragmentadas.
 Se propicie que el empleado use el mayor número de habilidades y no solo una
destreza específica.
 Se otorgue autonomía y libertad en la realización del trabajo.
 Que el trabajo en vez de ser rutinario, tenga un significado, esto es que sea útil para
el cliente o para la sociedad.
 Se dé retroalimentación sobre el desempeño, que permita al empleado conocer sus
avances y sus deficiencias, al mismo tiempo que se le dice cómo puede mejorar.

Los modelos propuestos en la administración para mejorar la calidad y la productividad como

círculos de calidad, grupos autónomos de trabajo, grupos de tareas llevan a la práctica dos ideas
centrales: trabajo en equipo y motivación intrínseca, que cuando son aplicados correctamente
mejoran sustancialmente la productividad.

El último tipo de motivación que se puede presentar en las organizaciones es la trascendente.

Esta consiste en el esfuerzo que se realiza no por los incentivos esperados o por lo interesante de
la tarea, sino por el bien que se hará a los demás o a la sociedad.

La motivación trascendente implica una renuncia y un sacrificio en razón de un bien mayor

para la comunidad. En este renglón se encuentra el compromiso ético y social de las empresas,
que apoyan programas de mercadotecnia social, como sería integrar a minusválido en la fuerza
laboral o participar en programas ecológicos y de cuidado del medio ambiente.

Para que la motivación trascendente pueda ser aplicada, la empresa o los empleados deben
haber pasado la etapa de subsistencia y tener la madurez suficiente para buscar trascender.
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Para lograr el compromiso y la motivación del personal un buen administrador deberá

combinar sabiamente los tres tipos de motivación: extrínseca, intrínseca y trascendente, de a
cuerdo al nivel y madurez del personal.

Participación facultamiento

Otra forma de incrementar el compromiso y la motivación del personal es permitir la

participación de los empleados y otorgarles facultades (emporwerment) para que puedan tomar
decisiones sin consultar con el jefe inmediato. Participación y control son los puntos extremos de
un continuo, si se da uno no se del otro.
Algunos gerentes tienden a ser autoritarios o paternalistas, por lo que les gusta centralizar la
autoridad y usar el control, a través de diferentes medios: del uso de la jerarquía, de controles
administrativos, de las especificaciones del puesto o de premios y castigos. Los jefes centralistas
justifican el uso del control a través de una serie de suposiciones:
 El personal sabe menos que los jefes
 Son subordinados, por lo cual deben obedecer
 El control es más importante que la creatividad o la iniciativa
 Los procedimientos son más importantes que la gente
 Las tareas más importantes deben controlarse más
 No se puede confiar en la gente
 Y sobre todo, muchos gerentes aprendieron que ésa es la forma de mandar

A pesar de todas las suposiciones que existen para justificar el control, éste frena y limita el
uso del potencial creativo del personal. Si se pretende alcanzar una ventaja competitiva a través
del personal, éste se le debe permitir usar todo su potencial.
Nuevamente los enfoques modernos para incrementar la productividad de las empresas como
la Calidad Total y los Grupos Autónomos de Trabajo, se fundamentan en la participación
educada, motivada y comprometida del personal, para lograrlo se requiere cambiar de
paradigma en la Administración, para dejar prácticas generales tradicionales y lograr así una
administración más participativa y productividad, para lo cual se recomienda:
 Basar la coordinación y el control en metas, valores y tradiciones compartidas
 Dar más énfasis a la solución de problemas, que a los procedimientos
 Diseñar los puestos en forma global, combinando pensar con hacer
 Disminuir el estatus entre los puestos
 Compartir la información y
 Capacitar en forma continua, para asegurar una participación de calidad

Para lograr la participación y el involucramiento del personal, así como el trabajo en equipo, se
requiere que el jefe o coordinador ejerza un estilo de liderazgo participativo, permitiendo que los
empleados participen en: el análisis de los problemas, en la planeación y ejecución del trabajo y
en la toma de decisiones. Tal vez lo anterior tenga el costo de que los gerentes pierden poder,
pero tendrá los beneficios tan anhelados por las empresas latinoamericanas: aumentar su
productividad y competitividad.
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4.2.6. LA DIRECCION INNOVADORA

CREATIVIDAD: Habilidad de combinar ideas de manera única o llevar a cabo asociaciones

inusuales entre ideas.

INNOVACIÓN: Proceso de transformar ideas creativas en productos útiles o métodos de

trabajo.

La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ¡deas de manera única o llevar a

cabo asociaciones inusuales entre las ideas. Una organización creativa desarrolla formas únicas
de trabajo o soluciones nuevas para los problemas. Pero la creatividad por sí misma no es
suficiente, los resultados del proceso creativo necesitan convertirse en productos útiles o
métodos de trabajo, lo cual se define como innovación. De esta manera, una organización
innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad hacia resultados Útiles.

Cuando los gerentes hablan acerca de cambiar una organización para hacerla más creativa, por
lo general significa que desean estimular y cultivar la innovación.

¿Cómo se hace?
 Gente creativa en entornos “adecuados” (estimulan)
 Estructura de la organización (informal)
 Cultura (promueven experimentación, recompensas +/-)
 Prácticas de RRHH (conocimiento actualizado = ideas)

4.3.1. LA DIRECCION POR OBJETIVOS (DPO). CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS

Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y
forman los criterios contra los que se miden los logros. Los objetivos se pueden establecer ya sea
a través de un proceso tradicional de establecimiento de objetivos o por medio de la Dirección
por Objetivos (DPO).

En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los gerentes de

alto nivel fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en subobjetivos para cada área de
la organización. De este modo, transformar los objetivos estratégicos en objetivos
departamentales, de equipo, e individuales, puede ser un proceso difícil y frustrante.

Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que cuando los gerentes de
nivel alto definen los objetivos de la organización en términos generales, estos objetivos
ambiguos se tienen que hacer más específicos conforme fluyen hacia abajo a través de la
organización.

Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, se forma una
red integrada de objetivos, o una cadena de medios y fines. Los objetivos de nivel alto (o fines)
están ligados a objetivos de nivel bajo, los cuales sirven como medios para su cumplimiento. Así
es como se supone que trabaja el establecimiento tradicional de objetivos.
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En lugar del sistema tradicional, muchas organizaciones utilizan la DPO, como proceso de
establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos
para evaluar el desempeño de los empleados.

La DPO entonces es un proceso por medio del cual los directivos y subordinados de una
organización identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales áreas de
actividad de cada uno en función de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre y
en el que se utilizan estos parámetros como guías para dirigir el departamento o unidad de los
que cada directivo es responsable, y para valorar la aportación de cada uno de sus miembros.

DPO: proceso para establecer objetivos acordados mutuamente y para utilizar dichos
objetivos p/ evaluar el desempeño de los empleados.

Se le atribuye a Peter Drucker la autoría de la dirección por objetivos. Sus orígenes fueron en
1954, cuando Drucker escribió la obra “The práctica of management”, donde revela el enfoque
participativo de la gestión, en su práctica descubre la idea de la participación tanto del directivo
como del subordinado en el proceso de fijación de objetivos.

La DPO es un estilo de dirección muy exigente, constituye un sistema dinámico que busca
integrar la necesidad empresarial de clasificar y lograr sus objetivos de creación de valor con la
necesidad de aportación profesional y autorrealización personal del directivo.

Características:
 Se establece de forma conjunta los objetivos entre el directivo y el subordinado.
 Se establecen los objetivos para cada departamento o cargo en la empresa.
 Existe una gran interdependencia entre los objetivos departamentales.
 Se presta mucho interés en el control y medición de los resultados
 Hay una participación activa de la dirección y un apoyo intensivo de staff


4.3.2. MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS. SUS COMPONENTES Y REQUISITOS.

Los programas DPO tienen 4 elementos componentes:

1. Especificidad de Objetivos
2. Toma de decisiones por participación
3. Períodos de tiempo explícitos
4. Retroalimentación sobre el desempeño

La DPO requiere objetivos claros (resultados) que se establecen por escrito y con estas
características:
 Están escritos en términos de resultados en lugar de acciones
 Son mensurables y cuantificables
 Son claros con respecto a un marco de tiempo
 Son desafiantes pero posibles
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 Se comunican a todos los miembros de la organización que deban saberlos

Proceso de la D.P.O. (esquema para su implantación)

Como se observa en la figura siguiente, el sistema de fijación de objetivos de la empresa

establece los objetivos de manera jerárquica, primero se fijan los objetivos estratégicos por parte
de la alta dirección y posteriormente se van estableciendo los objetivos de cada nivel jerárquico
inferior de la empresa, hasta llegar a fijar los operacionales.

En la DPO el proceso de fijación cambia sustancialmente; es un proceso mediante el cual los

directivos y subordinados identifican conjuntamente los objetivos comunes, las principales áreas
de actividad de cada uno de ellos en función a los resultados, y en el que se utilizan estos
parámetros como guías para dirigir la sección, departamento o unidad de los que cada directivo
es responsable y para valorar la aportación de cada uno de sus miembros.
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Las tres TRAMPAS que resuelve la D.P.O.

La primera trampa que se debe resolver es la de la actividad. A veces se confunde el trabajar

mucho con el ser productivo. Aunque la actividad siempre es importante para que las cosas
funcionen bien, mas importante es aceptar en la toma de decisiones y en su ejecución. La DPO
concentra su atención en la eficiencia, en aquellas cosas que producirán mejores resultados.

La segunda trampa es la experiencia. Es habitual resistirse a los cambios cuando las cosas están
yendo bien: suele ser común escuchar este tipo de frases “si hasta ahora nos ha ido bien con ese
producto, ¿para qué cambiar?”. Para la DPO, la empresa cambiara si el entorno y el mercado
cambian; los objetivos siempre deben incluir objetivos de innovación y de mejora, evitándose el
inmovilismo.

La tercera trampa es la de la autosuficiencia. Es frecuente que los empresarios que han tenido
éxito en su trabajo se sientan muy fuertes y no acudan a la ayuda de otros y al trabajo en equipo:
creen que pueden bastarse por ellos mismos. La DPO es un sistema que motiva a los
colaboradores con potenciales profesionales no utilizados hasta el momento, poniéndose de esta
forma en marcha sus capacidades.

Pasos de la DPO

1) Formular objetivos generales y estrategias de la organización

2) Los objetivos principales se asignan a las divisiones y departamentos
3) Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos en colabora-ción con superiores
4)Los objetivos específicos son establecidos en colaboración c/todos los miembros del
departamento
5) Los gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción que definen como se
lograrán los objetivos
6) Se implementan los planes de acción
7) Se revisa el progreso hacia los objetivos
8) Se refuerza el logro exitoso de objetivos mediante recompensas (desempeño)
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Condiciones al establecimiento de objetivos:

 Los recursos de la empresa.
 Oportunidades y características del entorno competitivo.
 La trayectoria actual y pasada de la empresa.

Por otra parte, la empresa necesita fijar múltiples objetivos y las áreas de resultados claves
pueden ser, entre otras:

-Rentabilidad: por ejemplo, la rentabilidad que conseguirá de los activos netos de la empresa.

-Posición en el mercado: cuota de mercado, volúmenes de ventas, liderazgo, calidad de

productos en el mercado y política de precios.

-Financiación: cash flow y estructura del capital.

-Rendimiento y actitudes de los empleados: mejoras en los sistemas de motivación y

contribución de los empleados, formulas de negociación más efectivas, etc.

-Responsabilidad social: mejoras en el entrono social de la empresa.

Los objetivos establecidos deben ser verificables, es decir, se tiene que poder comprobar si se
han alcanzado los objetivos al final del periodo previamente determinado. Al mismo tiempo, han
de representar la meta que pretende alcanzar la empresa, además de poder alcanzarse
realmente; han de estar centrados en las principales áreas de negocios de la empresa y
expresarse por escrito, sin olvidar, como hemos apuntado anteriormente, que se establezca un
periodo de tiempo determinado para su realización.

Jerarquía de objetivos
El primer nivel dentro de la jerarquía de objetivos es la misión, podemos definirla como una
declaración formal del propósito general de la empresa, lo que se desea conseguir en el tiempo y
en el espacio. La misión contempla a la empresa en un horizonte temporal de largo plazo y trata
de responder ¿hacia dónde nos dirigimos? ¿Qué hacemos? para responder ello, se deben tener
en cuenta dos cuestiones fundamentales; los negocios de la empresa y los clientes a los que se
dirige. Tan importante es la misión como transmitirla de forma adecuada en los diferentes
estamentos de la organización; a partir de ella se fijan los objetivos generales, que constituyen el
segundo nivel jerárquico. A estos objetivos también se los puede denominar estratégicos; deben
estar en concordancia con la misión y suelen fijarse a largo o mediano plazo. Los objetivos deben
reflejar las metas que se propone alcanzar la empresa a escala global, teniendo en cuenta la
situación externa de la empresa y la propia situación interna de esta.

Los objetivos generales de dividen para los niveles inferiores de la organización, en objetivos
departamentales o de nivel medio. Para que la empresa pueda alcanzar los objetivos generales
necesita la participación de todas sus unidades organizativas o departamentos; estos objetivos se
establecen teniendo en cuenta los objetivos generales de la empresa y han de estar en sintonía
con ellos.
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Además, la dirección de la empresa ha de considerar que los objetivos de cada nivel se

constituyen como medio para alcanzar los superiores.

El tercer nivel dentro de la jerarquía de objetivos son los objetivos individuales o personales,
cuya realización esta asignada a cada persona, constituyen el último nivel de la cadena de
objetivos y han de coordinarse con los objetivos departamentales y los generales de la empresa.

Esquema de Jerarquía de objetivos

Beneficios de la DPO
 Mejora la Administración
 Aclara la organización.
 Genera compromisos personales.
 Ayuda a desarrollar controles efectivos

4.3.3. LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES

Como en Economía, el concepto de valor puede variar entre individuos y para armonizarlos, en
la dirección empresaria se sostiene la idea que los valores, en esencia, son palabras y por lo
tanto, estructuras de pensamiento relativamente simples que, sin embargo, abarcan
conocimientos complejos de la realidad deseada. Si los valores sirven para atribuir sentido a la
acción, los objetivos sirven para traducir la acción en rendimientos y recompensas específicos.

La DPO maneja valores, trata de sistematizarlos, ponerlos en superficie y usarlos como

aglutinante. se sustenta en el desarrollo, la participación, el aprendizaje continuo, la creatividad,
la iniciativa, la confianza mutua y el compromiso.
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La DPV tiene por objeto: lograr del agente un compromiso que despierte la imaginación y libre
energía, lo que aumentará su rendimiento. Y lo logrará a través del pensamiento, intercambio y
acción.

La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo,
un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas,
símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de
los empleados.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la
empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.
De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la
cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e
ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales
como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos
cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión.

Triple Finalidad
La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles,
pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

 Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes

necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.
 Organizar: encausar la visión estratégica hacia dónde va de ir la empresa en el futuro.
 Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin
de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día

¿Qué son realmente valores?

Para definir la relación entre valores y resultados empresariales hace también referencia a
otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores
éticos, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes.

En sí valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la empresa por el poder del
conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.

Hemos utilizado muchas veces en término valor, sin embargo, todavía no hemos definido que
se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con él.

¿Cómo se conforman los valores en la empresa?

Es un fenómeno complejo que depende de multitud de variable:

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- Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir
de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos. La consecución de recursos
financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior.

- Los Valores sociales de cada momento histórico. A principio del siglo XX, los valores sociales
predominan en los países desarrollados, no eran los mismos que los actuales.

- La Tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales
y los valores empresariales.

Parte del éxito económico de Japón es debido a su ímpetu para demostrar valía colectiva al
Mundo Occidental a través de la incorporación a la sociedad industrial de valores sociales
tradicionales.

Tipos de Valores (clasificación):

Valores Finales: son los que dan sentido y cohesión al esfuerzo para conducir la empresa hacia
un lugar determinado (lo que se quiere llegar a ser). Son concepciones filosóficas, éticas,
políticas, económicas y sociales vinculadas a la Misión y la Visión. Los valores de relacionados con
la Visión son los que determinan las elecciones estratégicas (posicionamiento); y los valores
relacionados con la Misión corresponden al carácter económico y social de la empresa. Se
subdividen en:

Valores Éticos Sociales: lo que se espera del mundo: justicia social, bienestar económico,
mantenimiento ambiental, bien común.

Valores Personales Trascendentes: lo que se quiere para uno: bienestar familiar, felicidad,
salud, éxito, prestigio, amistad, sabiduría, respecto, amor, etc.

Valores Instrumentales u Operativos: son la traducción de las creencias finales a la manera de

hacer las cosas (táctica), y conformar la cultura operativa: flexibilidad, velocidad, calidad,
creatividad, confianza mutua, satisfacción del cliente, honestidad, trabajo en equipo,
participación, etc. Se subdividen en:

Valores Éticos Morales: son estructuras mentales que están relacionadas con la condición
humana, con el comportamiento con terceros: educación, honestidad, sinceridad,
responsabilidad, lealtad, solidaridad, confianza mutua, respecto a los derechos humanos.

Valores de competencia: lo que hay que tener para poder competir: cultura, recursos,
imaginación, lógica, coraje, inteligencia, capacidad de ahorro, iniciativa, pensamiento positivo,
constancia, flexibilidad, vitalidad, simpatía, capacidad de trabajo en equipo, etc.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
Castillo L. Capítulo 8.
Robbins S. P y Coulter M. Capítulos14 a 16.
Solana R. F. Capítulo 9.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
Cleri C. Capítulo 7.
Drucker P. Capítulos 49 a 61.
Etkin J. Capítulos 6 a 8.
Hellriegel D., Jackson S.E. y Slocum J. W. Jr. Capítulos 15 y 16.
Pérez Moya J. Capítulos 11 y 12.
Thibaut J. P. Capítulo 3 punto 6.