Pilar Planeación de la

Distribución

2021
Introducción al Pilar Planeación de la Distribución
La excelencia en planeación requiere la habilidad de mantener el foco y las rutinas con una visión a futuro, mientras
se ejecutan de manera constante las exigencias diarias del negocio.

El objetivo principal de este capítulo es asegurar que se tiene la metodología y herramientas necesarias para
continuar alcanzando nuestras metas y entregar resultados tanto durante variaciones normales del ciclo del negocio,
como en cambios no habituales o imprevistas.

La excelencia en Planeación requiere que se utilice una metodología consistente – concentrándote en un enfoque
proactivo, en lugar de uno reactivo. Cuando se incorpora un método sólido de planeación dentro de una rutina de
gestión sólida, la operación está lista para alcanzar la excelencia en planeación.

Para visualizar y organizar mejor la implementación del pilar de Planeación, se puede desarrollar una “pirámide” con
3 niveles: Fundamentales, Gestión para Mantener y Gestión para Mejorar. Cabe recalcar que los aspectos
Fundamentales deben estar implementados correctamente y en orden antes de que se trabaje en los niveles de
Gestión para Mantener y Gestión para Mejorar, ya que representan los aspectos básicos para la Planeación de la
Distribución.

La pirámide organiza los bloques clave de iniciativas que deben cumplirse para lograr la excelencia en planeación
con respecto a dos diferentes horizontes de tiempo:

• Operaciones de rutina diaria: Niveles de “Fundamentales” y “Gestión para Mantener”.

• Horizonte Anual: Nivel de “Gestión para Mejorar”.

El nivel de Fundamentales garantiza que los procedimientos y herramientas mínimas necesarias están en orden.
El nivel de Gestión para Mantener revisa el conocimiento y gestión de las responsabilidades financieras. Estas
responsabilidades se ejecutan a través de una constante evaluación y ajuste de las variables de la operación para
alcanzar las metas.

El nivel de Gestión para Mejorar revisa la ejecución de proyectos o iniciativas que requieren atención de manera
trimestral o anual. Estas áreas de enfoque nos sirven como medios para mejoras mayores cuando son ejecutadas
de forma correcta.

Para 2021, el Pilar de Planeación de la Distribución tendrá las siguientes preguntas divididas en bloques:

1.0 Budget Planning 7.0 Inventory Policy

1.1 Budget Negotiation Process 7.1 Inventory Parameters
1.2 Budget Simulators 7.2 Inventory Policy KPI Alignment
1.3 Budgeting based on Operational KPIs 7.3 Supply Chain Loss Obsolescence MCRS
2.0 Route Planning 8.0 Distribution Cost Management
2.1 Routing Tool Usage and Maintenance 8.1 Expense Package Owners
2.2 Routing Targets and SLAs 8.2 Expense Tracking and Monitoring
2.3 Router Training 8.3 Cost Forecasting
3.0 Service Level Alignment w/ Sales 9.0 Service Level Management
3.1 Sales and Operations Weekly Meeting 9.1 NPS Survey
3.2 Service Level Agreement with Sales 9.2 Customer Segmentation Strategy

3.3 Proactive Service Issue Monitoring 9.3 Service Level Approach

3.4 Service Level (In Full) Management 10.0 Territory Planning

4.0 Peak Period Planning 10.1 Optimal Territory Planning
4.1 Defined Critical Periods 10.2 Logistics & Sales Territory Planning Alignment
Annual Routine for Handling Peak
4.2 10.3 Territory Planning Gap Closure
Periods
4.3 Summer Incentive Program 11.0 Champions Routine
5.0 Risk Management 11.1 Champions Project Routine
5.1 Risk Assessment & Routine 11.2 Good Practice Creation
5.2 Crisis Response Process 12.0 CAPEX Management
Business Continuity & Resumption
5.3 12.1 DC Fabric
Plan
6.0 Sizing Process 12.2 CAPEX Usage
6.1 Sales Forecast-Based Sizing Review 12.3 3YP and CAPEX Planning
6.2 Variable Labor
6.3 Temporary Workforce Viability
6.4 SPOT Negotiation and Cost Control
6.5 Vehicle Utilization Review

Las preguntas OLIGATORIAS para el 2021 se resaltan en amarillo.

 1.0 Planeación del Presupuesto
1.1 Proceso de Negociación del Presupuesto
¿Existe un proceso estructurado para la construcción del presupuesto?

Un presupuesto es un plan cuantitativo

para el próximo año que incluye
aspectos operativos y financieros. El
propósito de crear un presupuesto es
controlar las operaciones, crear un
método de evaluar su desempeño y
crear indicadores para acciones
correctivas.

Es necesario que los dueños de la

operación conozcan y entiendan el
presupuesto y sean parte del proceso
de creación de éste en una base anual.

Verificación Fuente
Revise el proceso para el armado del presupuesto para establecer los objetivos y desafíos. Entrevistas

Revise si los factores de costos planificados se ajustan a la realidad de la operación.

Puntuación
3 - Existe un proceso claro para la construcción del presupuesto. El CD tiene conocimiento de las premisas para
ejecutar el simulador. Existe un calendario presupuestario bien definido y un sólido plan de acción relacionados
con el proceso de presupuesto del CD.

1 - Los miembros del CD tienen algún conocimiento del armado del presupuesto pero no están completamente
involucrados. El CD tiene algún conocimiento de las premisas para el simulador. No hay un calendario claro ni
plan de acción relacionado con el proceso de armado de presupuesto.

0 - No existe un proceso para la construcción del presupuesto. El CD no tiene conocimiento de las premisas
utilizadas en el simulador. No existe un calendario claro ni plan de acción relacionado con el armado del
presupuesto.

1.2 Simulador de Presupuesto

¿La operación tiene un simulador de OpEx para construir el presupuesto y se usa en la rutina?

Se deben utilizar simuladores para armar el presupuesto y que permita hacer actualizaciones para tener un LE actualizado,
así como evaluar diferentes escenarios posibles. Los simuladores ayudan a construir un mejor presupuesto que
distribuya adecuadamente los costos a través de la curva de ventas anual. Los simuladores también permitirán una mejor
comprensión del presupuesto y a tener reacciones rápidas ante cualquier imprevisto.
Tal como cualquier simulador, la herramienta debe permitir a la agencia entender el impacto de diferentes cambios en el
negocio. (ej. Cambios de volumen, mejoras de productividad, etc.)

Verificación Fuente
Verifique el simulador para garantizar que el CD está involucrado y entiende la Entrevistas y
herramienta y lo utilizan para anticipar posibles escenarios. El simulador considera # de Simuladores
personas y # camiones.

Puntuación
"3 - El simulador se usa para construir el presupuesto del CD de VLC. El CD mantiene actualizadas las
estimaciones (LEs) y simula posibles escenarios. El CD tiene un fuerte conocimiento de las premisas del
simulador durante las rutinas de revisión de desempeño.

1 - El simulador se usa para construir el presupuesto de VLC pero no se mantiene para actualizar las
estimaciones (LE) y/o la posibilidad de simular posibles escenarios. El CD tiene algún conocimiento de las
premisas del simulador durante las rutinas de revisión de desempeño.

0 - El simulador no se usa para construir el presupuesto. El CD no tiene conocimiento de las premisas del
simulador durante las rutinas de revisión de desempeño."

1.3 Presupuesto basado en KPIs de la Operación

¿El presupuesto del CD está basado en KPIs operacionales que abordan desafíos financieros?

El presupuesto del CD debe basarse en KPIs operacionales tangibles y métricas de productividad para entender mejor
las brechas y oportunidades de mejora. Si no se logra conectar las exigencias del presupuesto con la realidad del
mercado, no poder lograr alcanzar nuestros objetivos generales.

Los KPIs y cálculos utilizados para el presupuesto deben estar alineadas con los mismos KPIs y métodos de cálculos que
se utilizan de forma diaria/semanal/mensual en la rutina de los CDs.
 Verificación Fuente
Verifique si el presupuesto del CD se construye considerando la productividad o los Presupuesto & KPIs
KPIs operacionales para anticipar los requerimientos y desafíos financieros.
Revise si el CD comprende el presupuesto y su relación con los KPIs.

Verifique que estos KPIs incluyan los indicadores principales para administrar el
negocio: WLP, Capacity Occupation, TLP, etc.

Verifique que el uso del simulador de presupuesto puede predecir el futuro de los KPIs
y el rendimiento financiero.

Puntuación
"3 - Los KPIs y objetivos financieros están definidos para cada parte de la operación, existe una comprensión
clara de los desafíos y los ahorros esperados. Estos KPIs están claramente vinculados a los KPIs utilizados para
ejecutar el negocio y se pueden ver en el simulador.

1 - Los KPIs están relacionados con el presupuesto pero no hay un claro entendimiento de los desafíos
financieros o como se relacionan con la rutina regular del CD.

0 - Los KPIs no están relacionados con el presupuesto."

2.0 Planeamiento de la Ruta

El planeamiento de las rutas es una parte fundamental de la operación de distribución secundaria T2. Se espera
que las herramientas de planeamiento de rutas sean utilizadas para controlar costos y mantener el nivel de
servicio. Estas herramientas deben mantenerse actualizadas para adaptarse a la dinámica del mercado local.

2.1 Uso y Mantenimiento de la Herramienta

¿Existe una herramienta de ruteo que cree las mejores rutas considerando el costo y el servicio; y un
proceso definido para actualizar / calibrar la herramienta?

Hay muchas alternativas informáticas disponibles para optimizar la eficiencia y costos del ruteo, mientras se respeta el
nivel de servicio que el cliente espera. “Roadnet” y “Roadshow” son dos ejemplos, entre otras opciones locales, para
ciertos mercados alrededor del mundo. Utilizar una de estas herramientas es el primer paso en la gestión de mejora de
la planeación de rutas.

Los PDVs y el territorio de ventas cambian con el tiempo. Si la herramienta de ruteo no se actualiza para reflejar los
cambios en la demanda de la distribución, los esfuerzos por mejorar el ruteo pueden conducir a resultados no deseados
o ser contraproducentes. Por esta razón, es necesario tener una rutina que aplique a todos el personal de distribución
para proveer cualquier tipo de actualización en los parámetros de la herramienta de ruteo.
 Verificación Fuente
"Verifique el uso de una herramienta de ruteo (Roadnet, Roadshow, etc.) para verificar que Ruteador
el CD tiene control del costo y el nivel de servicio al planificar las rutas diarias.

Verifique si hay un proceso para actualizar los parámetros de ruteo diario/semanal

(ubicación de PDV, velocidad máxima en ruta, cambios de ruta, ventana horaria de los PDVs).

Verifique el SOP para consultar los pasos para actualizar los parámetros de ruteo para incluir
otro tipo de productos como alimentos.

Asegúrese de que el ruteador se comunica con el equipo de Distribución, el equipo de Ventas

y choferes y los cambios o sugerencias de mejora se revisan con frecuencia.

Revise si existe un plan específico para acelerar los cambios y coordinar los ajustes de ruta
en caso de una crisis.

Revise el Plan de Acción y asegúrese que se hayan abordado los gaps."

Puntuación
"3 - Existe una herramienta para el ruteo y un SOP que explica claramente cómo actualizarla con la frecuencia
correcta y se está utilizando.

1 - Existe una herramienta para el ruteo con un SOP que explica cómo actualizar la herramienta, pero está
incompleta o no la usa correctamente el CD y/o el rutador.

0 - No hay una herramienta para el ruteo para optimizar el costo y servicio y/o no hay un SOP para estandarizar la
forma de actualizar la herramienta."

2.2 Objetivos de Ruteo y SLAs

¿El ruteador ¿El ruteador tiene objetivos diarios para KPIs, un tablero de KPIs del proceso de ruteo y
un plan de acción para cerrar los gaps?
 En caso de aplicar, ¿existen SLAs claros entre el CD y cualquier función de la Central de Ruteo?

El establecimiento de objetivos y el seguimiento de KPI´s son el núcleo de las prácticas de gestión de rutina. Los
ruteadores deben de estar conscientes de cómo sus acciones impactan diaria, mensual y anualmente las metas
operacionales.

Con varios CD’s operados por el centro de ruteo, SLAs y las rutinas claras que deben tener en su lugar para asegurar que los
acuerdos se están cumpliendo, que hay un claro canal de comunicación, y ambas partes están trabajando juntas
proactivamente para mejorar la productividad y resolver los problemas.

Verificación Fuente
Verifique que exista un monitoreo de los KPIs de ruteo o un tablero y plan de Entrevista con el
acción. Revise el historial de acciones y asegúrese de que los gaps hayan sido Ruteador
resueltos.

Como mínimo, se requieren los siguientes KPIs:

- Ocupación de bodega (cajas por camión)
- Paradas por ruta
- Dispersión de kilometros
- Dispersión de tiempo
Como mínimo, se requieren los siguientes SLAs:
- Tiempo de finalización de ruteo
- Cumplimiento de la capacidad del camión
- Procedimiento para volumen no ruteado (Pushed Volume)

Entreviste al ruteador para asegurarse dque comprende la relación entre los

objetivos del ruteador y los KPIs a nivel CD.

Entender y verificar la frecuencia de la rutina entre el CD y el ruteador si es

centralizado.
Puntuación
3 - El ruteador tiene un conocimiento claro de los objetivos y le da seguimiento como parte de su rutina diaria, con
resultados acumulados mes (MTD) y un plan de acción para cerrar los gaps. El CD tiene SLAs claros con la CDR
(Central de Ruteo), los cuales se monitorean de forma frecuente y se cumplen de forma regular (si aplica).

1 - El ruteador tiene un claro conocimiento de los objetivos pero no existe un monitoreo diario de la rutina. Los
SLAs no se monitorean de regularmente o no se cumplen de forma consistente (si aplica).

0 - El ruteador no tiene objetivos y/o los SLAs no están definidos (si aplica).
2.3 Entrenamiento del Ruteador
¿Existe alguna matriz de habilidades para el ruteador?

Como se define en el Pilar de People en el

bloque de Aprendizaje & Desarrollo, una
matriz de habilidades es una herramienta que
identifica las habilidades necesarias por
posición y función y para evaluar el nivel de
conocimiento de cada individuo. Para la
posición de ruteador, verificar que todos los
entrenamientos requeridos y habilidades
estén mapeadas y definidas. Cuando hay un
gap entre el conocimiento requerido y el nivel
actual, un plan de entrenamiento debe
desarrollarse para cerrar el gap.

La Matriz de habilidades debe incluir

conocimiento del SOP de ruteo,
entrenamiento mandatorio para un ruteador,
y cómo manejar planes de contingencia
(planificación fuera de conexión).

Para cualquier CD con un ruteo centralizado, asegurarse que la matriz de habilidades incluye interacción con el CD (ideal
incluir visitas) para asegurar que hay una correcta relación entre el CD y el ruteador.
 Verificación Fuente
Verifique la existencia de la matriz de habilidades para ruteadores. Entrevista con el
Ruteador,
Verifique si las capacitaciones requeridas para el ruteador se han realizado. documentación.

Asegúrese que más de 1 ruteador está capacitado para el CD.

Asegúrese que existe una comunicación adecuada entre el CD y el ruteador;

idealmente la Matriz de Habilidades debe estar relacionado con el CD (si está
centralizado).
Puntuación
"3- Existe la matriz de habilidades para ruteadores y las capacitaciones requeridas se completaron.

1- Existe la matriz de habilidades para ruteadores existe pero no está completa y/o las capacitaciones requeridas
no están mapeadas.

0- No existe matriz de habilidades para ruteadores."

3.0 Alineación del Nivel de Servicio con las Ventas

3.1 Reunión semanal de ventas y operaciones

¿Existe una rutina semanal estándar entre los equipos de Operaciones, Ventas, Seguridad, BSC y Gente?

Debe haber una revisión semanal estándar entre los miembros de liderazgo de los equipos de Operaciones, Ventas,
Seguridad, BSC y Personas para discutir los KPI, SLA y otros temas relevantes que afecten al CD. Una rutina sólida ayudará
a mitigar cualquier gap de comunicación y servirá como un foro para discutir temas relacionados con el desempeño.

Verificación Fuente
Revise el registro de asistencias de la MCRS para ver la participación regular de los TOR
líderes.
Registro de asistencia
Verifique que los KPIs relacionados con Seguridad, Nivel de Servicio y Desempeño de
Volumen son parte de la TOR. Action Log

Asegúrese que el Plan de Acción se mantenga y esté actualizado con las acciones
relacionadas con los KPIs en rojo.

Logística debe presentarse en las Reuniones Mensuales de Ventas y Ventas debe

presentarse en las Reuniones Mensuales de Logística.

Asegúrese que la operación siga cada SLA con la frecuencia adecuada (diaria,
semanal o mensual).
Puntuación
 3- La asistencia se registra y es consistente para los líderes de todos los sectores. Hay acciones para los KPIs en
rojo y se les da seguimiento en el plazo establecido.

1- La asistencia se registra y es consistente para los líderes de todos los sectores. Hay acciones para los KPIs en
rojo, pero hay varias acciones abiertas o quedan gaps en los plazos de cumplimiento de las acciones completas.

0- La reunión se realiza, pero no hay seguimiento de acciones y hay gaps significantes en la TOR.

Nota: Esta es una pregunta obligatoria para el Pilar de Planeación 2021.

3.2 SLAs con Ventas

¿Hay un Acuerdo de Nivel de Servicio entre Ventas y Logística con información clara de la capacidad de
entrega, volumen estimado, niveles de inventario, el tiempo de corte de las órdenes y la curva de ventas?

Verificación Fuente
Revise el SLA y TOR con Ventas, Valide que este SLA se use para ayudar a la discusión Documentos
con Ventas durante las rutinas semanales y mensuales. SLA
Los siguientes temas son obligatorios:
- Restricciones de capacidad
- Curva de ventas
- Horario de Recorte de Pedidos
- % Off Day (Fuera de Ruta)

Verifique en el SLA que las acciones a tomar entre Logística y Ventas cuando el acuerdo
de volumen no se cumple (por debajo del 80% o por encima de 120%).

Asegúrese que la operación sigue cada SLA con la frecuencia adecuada (diaria, semanal
o mensual).
Puntuación
3- Logística hace cumplir los acuerdos de SLA con Ventas y los planes de acción están claramente definidos
cuando el acuerdo no se cumple. La mayoría de los SLAs se cumplen por ambos departamentos.

1- Existe un SLA fuerte entre Ventas y Logística con responsabilidades claras y la rutina apropiada para cada
objetivo del SLA.

0- Existen SLAs pero no han sido monitoreados de manera apropiada. La mayoría de los SLAs no se están
cumpliendo.

3.3 Monitoreo Proactivo de Problemas en el Servicio

¿La operación cuenta con alguna herramienta y un proceso claro para ayudar a identificar previo a la
entrega si la orden de algún PDV debe ser recortada o reprogramada, de forma de reducir los problemas
del equipo de distribución?

Los CDs deben ser proactivos al identificar problemas que transcurren en el proceso completo de distribución que
puedan llevar a tener problemas en el proceso. Un fuerte proceso combinado con herramientas puede ayudar a reducir
las interrupciones de servicio, re-entregas, y rechazos.
 Verificación Fuente
Verifique si el CD tiene un proceso robusto para analizar todas las ordenes e identificar Monitoreo del SLA
cualquier tema que puede ocurrir; al menos debería poder identificar las ordenes que
pudieran estar duplicadas, mal cargadas, posibles devoluciones o fuera de ruta.

Verifique si la operación tiene alguna herramienta (archivo de excel o sistema) para

ayudar en este proceso.

Verifique las acciones realizadas con la operación para prevenir el ruteo de ordenes Comunicación
que posiblemente serán devolución. proactiva enviada a
ventas en pedidos
cancelados /
Verifique si hay una comunicación proactiva con el equipo de ventas sobre pedidos
enviados
cancelados.
Puntuación
3- Existe un proceso robusto y una correcta rutina combinado con una herramienta que ayuda a la operación a
identificar posibles problemas y es usada efectivamente para mejorar los rechazos, TLP, etc.

1- Existe un proceso definido y una herramienta para ayuda a la operación mejorar el nivel de servicio pero no
se usa de manera efectiva.

0- No existe un proceso definido y no hay herramientas que ayuden.

3.4 Gestión de Nivel de Servicio 2T (OTIF)

¿La operación monitorea el Nivel de Servicio (In Full) a lo largo de todo el flujo de pedidos para garantizar
el mejor servicio el PDV? ¿Genera mejoras en el KPI tanto para el negocio como para el cliente?

El Desempeño de Distribución al Cliente (OTIF) abarca el desempeño del nivel de servicio hacia nuestros clientes desde
la última etapa de distribución bajo el control directo de ABI. Por esta razón, el CD debe monitorear o dar seguimiento
que pueda dar visibilidad hacia el desempeño de todos los pasos críticos a lo largo de este proceso para entender
completamente, monitorear y mejorar el nivel de servicio.
El alcance del nivel de servicio incluye todos los pedidos. El CD debe monitorear claramente y entender problemas
relacionados con los cuatro "segmentos" del nivel de servicio. El numerador del KPI incluye todo el volumen relacionado
con:

In Full
o El Volumen de Pedidos NO ENTREGADOS EN SU TOTALIDAD es el Volumen en (HL) que no se cumplió con los Clientes
debido a:
1. Stock Out: Producto y volumen que no se tiene en stock disponible para cargar.
2. Problemas de crédito: pedidos cuyo envío se ha cancelado debido a problemas de crédito o pagos insuficientes.
3. Problemas logísticos: pedidos que se cancelaron o retrasaron el envío debido al almacén, problemas de
transporte / falta de capacidad.
4. Problemas de Master Data/Sistemas: pedidos que se cancelaron debido a un problema de datos maestros (por
ejemplo, SKU, precio, combinación, dirección de entrega incorrectos, etc.) o fallas del sistema.
5. Rechazo: Después del envío desde las instalaciones, los productos y el volumen que no se entregan a los clientes
porque se niegan a aceptarlos.

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐸𝑁𝑇𝑅𝐸𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐶𝑂𝑀𝑃𝐿𝐸𝑇𝐴𝑀𝐸𝑁𝑇𝐸

% IN Full = 1 − [ ]
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑃𝐸𝐷𝐼𝐷𝑂
 On Time
o El Volumen de Órdenes NO ENTREGADAS A TIEMPO es el Volumen en (HL) que se no se cumplió a tiempo según los
Acuerdos de Nivel de Servicio locales, que puede ser:

1. Día específico definido

2. Tiempo de entrega comercial (8:00 a 18:00hs)
3. AM y PM
4. Intervalo de tiempo definido

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐸𝑁𝑇𝑅𝐸𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

% ON Time = 1 − [ ]
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐸𝑁𝑇𝑅𝐸𝐺𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐶𝑂𝑀𝑃𝐿𝐸𝑇𝐴𝑀𝐸𝑁𝑇𝐸

Todos los pedidos deben tener el día y la hora de entrega informados por la herramienta local Track and Trace. Todo el
volumen de pedidos sin información de seguimiento y localización se considerará que no está a tiempo.

Verificación Fuente
"Revise el proceso de monitoreo y seguimiento del Nivel de Servicio para Proceso de monitoreo del
asegurar que el KPI completo está siendo medido (Flujo Completo de Nivel de Servicio
Pedidos).

Verifique que existen Planes de Acción para mejorar el desempeño y que el

KPI es parte de la rutina de la operación."
Puntuación
3- Existe un proceso claro, detallado y regular en el CD que permite medir todos los componentes del Nivel de
Servicio, monitorear el desempeño por cada una de las causas y existe un Plan de Acción para mejorar el
desempeño. La mejora en el desempeño está impulsada claramente por las acciones.

1- La operación mide todo el KPI Nivel de Servicio, pero está limitado en el proceso para mejorar el indicador
(por ejemplo: planes de acción débiles, enfoque únicamente en un componente como rechazos)

0- Existe un monitoreo parcial del Nivel de Servicio pero no mide el proceso de forma completa (por ejemplo,
únicamente rechazos)"

4.0 Planificación de días pico

Un plan para el período de volumen más alto del año es esencial para el desempeño exitoso y la satisfacción
del cliente. Ventas y logística deben trabajar cooperativamente en el plan para suavizar los picos y mantener
el nivel de servicio. El plan debe incorporar incentivos para ayudar a motivar y recompensar al equipo
operativo durante los períodos más críticos del año.

4.1 Periodos Críticos Definidos

¿Existe un proceso local con ventas para definir los periodos críticos (días, semanas, etc) para anticipar y
minimizar los impactos de los picos?

El Centro de Distribución y Ventas debe tener un procedimiento estándar para identificar y definir períodos críticos que
requerirán atención especial para manejar el volumen. Esto incluye un plan de temporada alta, eventos locales,
promociones, vacaciones, etc. También debe incluir una revisión del año anterior para entender si hubo picos no
planificados y cómo mejorar el proceso para estar mejor preparado.

Verificación Fuente
Revise el proceso utilizado por Ventas y Logística para identificar períodos críticos a lo Proceso y Plan
largo del año.

Verifique si hubo algún análisis posterior del año anterior para comprender si algún
período pico no se planificó.

Verifique si se realizó un análisis FODA para revisar las oportunidades FODA

desaprovechadas.
Puntuación
3- Existe un proceso y una rutina para definir períodos/días críticos incluyendo en el análisis a almacén, gente y
capacidad de equipos (autoelevadores y camiones). El análisis FODA de períodos pico anteriores está completo
con acciones.

1- El CD sigue el calendario de la zona, pero no existe un proceso local para definir los períodos críticos y no hay
análisis sobre el almacén, la gente y el equipamiento (autoelevadores y camiones). Se completó el análisis
FODA, pero faltan acciones o no se han completado dentro del plazo establecido.

0 - No existe visibilidad de los días críticos.

4.2 Rutina anual para manejar los períodos pico

¿Existe una agenda y rutina anual que incorpore Ventas y Logística para planificar y ejecutar en temporada
alta y temporada de vacaciones?

Dado que la temporada alta y los días pico pueden tener volúmenes muy superiores a otros períodos del año,
es necesario que ventas, el Centro de Distribución y otras partes interesadas en la logística tengan una rutina
regular para identificar estos períodos y planificar. Debería existir un plan para alinear los objetivos de
volumen, los SKU foco, los planes de contingencia y el monitoreo de KPI. Idealmente, debería haber una
reunión de post período para captar aprendizajes que se aplicarán para el próximo período pico.

Estos días / períodos pico pueden basarse en días festivos nacionales, fiestas locales, eventos locales (por
ejemplo, deportes, conciertos), acciones de venta específicas (promociones, aumento/ disminuciones de
precios), etc.

Verificación Fuente
Revise el calendario anual y asegúrese que días pico o temporadas se identifican tanto Revise historial y
por Ventas y Logística. plan futuro
Entrevistas

Revise la TOR, Plan de Acción, frecuencia de Reuniones, para garantizar que se lleva a
cabo la rutina con las partes interesadas adecuadas.

Revise el tablero de KPIs construido para el Plan de Temporada Alta.

Asegúrese que el CD está aprendiendo de periodos críticos anteriores y está aplicando

estos aprendizajes para futuros periodos críticos.

¿Existe un proceso estándar o rutina para alinear a Ventas y Logística con acciones
claras para minimizar el impacto en el nivel de servicio del PDV cuando el volumen de
ventas excede la capacidad operativa (paradas o volumen)? (p. ej., Drop Size Mínimo,
Fuera de Ruta, Priorización de SKU, etc.)
Puntuación
3 - El CD tiene una agenda estándar con al menos una reunión mensual entre áreas. Existe un plan alineado que
contiene los focos para el período, planes de contingencia para el volumen. Hay un tablero de KPIs definido
para monitorear el desempeño. El CD demuestra una habilidad para aprender de periodos críticos anteriores y
los está aplicando para la mejora continua.

1- El CD sigue el calendario de la zona y sus definiciones. Existe una rutina poco frecuente, plan de acción
limitado y no hay un seguimiento de los KPIs especial para este período.

0 - No existe una agenda estandarizada, rutina o seguimiento de KPIs.

4.3 Programa de Incentivo de Verano

¿Hay un programa de incentivos durante el Verano / Temporada Alta? ¿Se comunica a todas las áreas y
 personas involucradas?

Verificación Fuente
Revise el programa de incentivos de la temporada de verano o temporada alta y el plan Entrevistas
de comunicación. Verifique que el plan proporcione un mayor enfoque y atención a
nivel local y de la zona
Puntuación
3- Existen Incentivos Locales y de la Zona en el período de verano para reconocer los resultados. Los planes se
comunican claramente a todos los involucrados.

1- Existen Incentivos por Zona o Locales, pero no se comunicó claramente a los involucrados.

0 - No existe plan de incentivos para el período de verano.

5.0 Gestión de Riesgos

Las amenazas y riesgos que se presentan en el CD pueden causar pueden causar problemas importantes para
la operación si no se gestionan de la manera adecuada.
Los asuntos regulatorios legales, ambientales, de tráfico y laborales pueden cambiar inesperadamente y tener
un impacto negativo en el negocio si no se anticipan y se abordan de manera correcta. Recientemente, se ha
demostrado que los riesgos para la salud, como los brotes de infecciones, tienen un impacto significativo en
las empresas.

Si bien hay crisis repentinas, causadas por un evento que ocurre sin ninguna señal o advertencia previa, hay
otras que pueden surgir de problemas en curso, que evolucionaron negativamente debido a reacciones
inapropiadas o tardías. Otros catalizadores también pueden estimular o acelerar un problema crítico hacia
una crisis, como el clima económico, político, social y ambiental, así como:
• Protestas / Paros Sindicales
• Rumores
• Cambios en la legislación y regulaciones.
• Condiciones de mercado
• Activistas
• Desarrollos de la industria
• Circunstancias culturales
• Cobertura de redes sociales o tradicionales

Sistema de Gestión de Crisis basado en dos pilares: Preparación y Ejecución de Respuesta.

Se está preparando la clave para una gestión exitosa de incidentes / crisis. Debemos estar preparados para
enfrentar los incidentes más probables y perjudiciales. La preparación para crisis es el resultado de:

• Evaluación de riesgos
• Buenas prácticas de respuesta y experiencias
• Benchmark Externo

La preparación se basa en los siguientes procesos:

• La matriz de evaluación de riesgos

• Planes de prevención de crisis
• Ejercicios de simulación y capacitación de crisis
• Lecciones por aprender
• Revisión del sistema de gestión de crisis

5.1 Evaluación de Riesgos & Rutina

¿Existe una Matriz de Evaluación de Riesgos y una rutina de gestión para considerar las amenazas a
la CD?

La preparación para una crisis comienza con un ejercicio de evaluación de riesgos e impactos que se llevará
a cabo al menos una vez al año. Los riesgos que potencialmente pueden afectar a nuestra empresa se
 pueden dividir en dos categorías:

Los riesgos internos están relacionados principalmente con las decisiones tomadas por la empresa o sus
prácticas y procesos comerciales actuales o históricos.

Los riesgos externos se derivan de terceros que pueden influir en nuestro negocio (legisladores,
reguladores, proveedores, competidores, redes sociales, medios de comunicación, etc.) o de eventos
incontrolables (desastres naturales, condiciones de seguridad, mala conducta de los empleados, etc.)

La Matriz de Evaluación de Riesgos es una manera fácil de evaluar los posibles eventos indeseables que
podrían afectar a nuestra empresa, clasificándolos en términos de probabilidad de ocurrencia vs. impacto
esperado.

El eje X de la matriz cubre la "probabilidad" o probabilidad de que ocurra un problema en una escala del 1
al 5 (raro, improbable, creíble, probable, casi seguro).

El eje Y analiza el impacto en nuestro negocio de las mismas ocurrencias o elementos, nuevamente en una
escala del 1 al 5 (Insignificante, Menor, Moderado, Mayor, Extremo).

Extremo

Mayor
Impacto / Daño

Moderado

Menor

Insignificante

Raro Improbable Creíble Probable Casi Seguro

Probabilidad / Ocurrencia

El contenido de la Matriz de Evaluación de Riesgos y el Plan de Prevención de Crisis relacionado deben

revisarse periódicamente para verificar su eficiencia y su alineación con el entorno empresarial actual. Esta es
una reunión formal y obligatoria que se lleva a cabo al menos una vez al año. Brinda la oportunidad de revisar
lo que se ha hecho durante los últimos 12 meses, lo que queda y lo que se requiere para los próximos 12
meses.

Los temas sugeridos para la agenda incluyen:

• Plan de prevención de crisis anterior

• Matriz de Evaluación de Riesgos
• Cuestiones críticas
• Aprendizajes
• Entrenamiento y Simulación
• Benchmarking Externo
• Prioridades y Objetivos
 Verificación Fuente
Revise si existe una Matriz de Evaluación de Riesgos. Rutina
Debe incluir al menos lo siguiente:
- Desastres naturales: terremotos, inundaciones, incendios, otros eventos relacionados Matriz de Evaluación
Riesgos
con inclemencias climáticas.
- Salud y Seguridad (pandemias, enfermedades altamente contagiosas)
Actionlog
- Seguridad (robo, secuestro),
- Reglamentaciones legales / gubernamentales (legislación tributaria, tráfico / otras
restricciones)
- Disturbios políticos, laborales (huelgas, paro sindical, etc.)

Revise que existe una rutina de Gestión de Riesgos. Al menos una revisión anual de
todos los posibles riesgos a los que se puede enfrentar la operación y un seguimiento
mensual de las acciones para reducir estos riesgos (incluida la estimación de costos para
reducirlos o eliminarlos si es posible)"
Puntuación
3 - Hay un análisis de evaluación de riesgos, plan de prevención, seguimiento de rutina y plan de accion
actualizado.

1 - Algunos riesgos son identificados en un plan, pero no es parte de la rutina o no se aborda de forma activa.

0 - No hay Gestión de Riesgos Externos.

Nota: Esta es una pregunta obligatoria para el Pilar de Planeación 2021.

5.2 Proceso de Respuesta de Crisis

¿Existe un proceso de Respuesta ante Crisis para gestionarla?

 Verificación Fuente
Verifique si el CD ha definido un Proceso de Respuesta ante Crisis que incluya: Proceso de
1. Un equipo de Gestión de Crisis definido que realizará la evaluación y liderará las Respuesta ante
principales actividades (Comité de Crisis). crisis
2. Un procedimiento sencillo de activación / escalada de cualquier incidente.
3. Criterios para la caracterización del problema y la evaluación del impacto en el
futuro inmediato y potencial.
4. Plan de comunicación: ¿Qué está sucediendo? ¿Cuáles son los próximos pasos
para cuidar a nuestra gente? ¿Cuáles son las medidas inmediatas? ¿Cuándo serán
las próximas actualizaciones?
5. Plan de formación (si aplica).
6. Alineación de la Estrategia de Ventas: ajuste de la estimación de ventas,
mitigación de riego en un SKU.
7. Estrategia Laboral: Alternativas para 3PL y empleados propios.
8. Estrategia de Nivel de Servicio: SLAs, negociación de rechazos, nuevas opciones
de entrega (por ejemplo, retiro de pedidos (Pick-Up), nuevos canales de
distribución, etc.)
Puntuación
3 - El proceso considera los 8 puntos y es conocido por los empleados

1 - El proceso existe pero no está completo o no es conocido por los empleados.

0 - No hay ningún proceso definido.

5.3 Plan de Continuidad & Reanudación

¿Existe un plan de reanudación en el lugar para cuando existan paros laborales, desastres naturales o
alguna situación ambiental?

Ante un evento inesperado que dé como resultado el paro de la operación, es necesario tener un plan que permita poder
continuar con la operación de venta y entrega lo más pronto posible. Este plan debe considerar la pérdida de posibles
servicios (electricidad, agua, etc.) la pérdida la de fuerza de trabajo (requiriendo toda la fuerza temporal posible),
desastres naturales, etc.

Verificación Fuente
Verifique que el plan de reanudación de la operación esté actualizado y considere Entrevista y
posibles desafíos, incluyendo paros, inclemencias del tiempo y desastres Revisión de Plan
naturales, brotes de enfermedades y otros.

Asegúrese que varias personas en el equipo de gestión tienen conocimiento de

este plan.
Puntuación
3 - El plan está actualizado y considera varios escenarios diferentes de reanudación de operaciones después de
un período de cierre.

1 - Hay un plan, pero no está completo o no está actualizado.

 0 - No hay un plan.

6.0 Proceso de Dimensionamiento

Una revisión regular del tamaño de la estructura logística es requerida debido a los requerimientos de cambio
durante los ciclos de negocio y disrupciones. La capacidad de adaptarse a las necesidades variables asegura
la habilidad de cumplir las necesidades de retos financieros y requerimientos de niveles de servicio.

6.1 Revisión del Dimensionamiento basado en el Pronóstico de Ventas

¿Existe una rutina mensual para revisar el dimensionamiento de la estructura de trabajo (Almacén y
Distribución), así como la disponibilidad de SPOT, basado en el pronóstico de ventas?

Tener simuladores de demanda laboral o herramientas basadas en el pronóstico de volumen de ventas es el primer paso
para administrar efectivamente la fuerza laboral variable dimensionada. Anticipar las necesidades diarias y semanales
en concordancia con la curva de ventas, estacionalidad, y períodos picos de venta es crítico para tomar las decisiones
correctas para escalar la fuerza laboral.

Verificación Fuente
"Revise el proceso, la herramienta o el simulador utilizado para anticipar la Entrevistas
mano de obra y la demanda de SPOT/OTR (si corresponde) en función del
pronóstico del volumen de ventas.

Valide que el procedimiento se utilice al menos una vez al mes y proporcione Simulador
una guía precisa para la planificación de gente.

Compare el plan realizado 2-3 meses antes vs. los reales a fin del mes.

Se debe realizar un seguimiento diario del simulador para una flexibilidad

diaria."
Puntuación
3 - Hay un proceso/simulador implementado para dimensionar la estructura de gente (Distribución y Almacén) y
SPOT/OTR (si corresponde) y la dispersión de ventas (plan vs. real) es menor al 10%. El simulador se corre
diariamente.

1 - Existe un proceso/simulador para ayudar a dimensionar la estructura de gente (Distribución y Almacén) y la

dispersión de ventas (plan vs. real) es superior al 10%. El simulador no se corre diariamente o falta un punto de
control.

0 - No hay un proceso implementado.

6.2 Fuerza de Trabajo Variable

¿Existe un procedimiento estándar para ajustar (reducir / aumentar) la estructura de gente (Entrega y
Almacén) para evitar impactos financieros o de nivel de servicio?
 Verificación Fuente
Verifique que exista un procedimiento estándar para ayudar en la toma de decisiones del Procedimientos
tamaño de la estructura en el caso de una reducción o incremento del volumen. Planes de
Acción
Asegúrese que el procedimiento contemple los impactos financieros al CD y los impactos
en el nivel de servicio al PDV.

Si se tiene 3PL, asegúrese que exista un SLA que cubra la disponibilidad tanto de la flota
como del personal (Entrega y Almacén).
Puntuación
3 - Hay un proceso de dimensionamiento y se le da seguimiento a través de un plan de acción con fechas y
responsables. Existen SLAs adecuados según la aplicación.

1 - Hay una herramienta o proceso de dimensionamiento y un plan de acción o rutina para dimensionar, pero
no garantiza una alineación correcta.

0 - Hay un proceso para dar visibilidad, pero las acciones no son claras o no son ejecutadas.

6.3 Viabilidad de Fuerza Laboral Temporal

¿Hay una definición clara de cómo trabajará cada área (Almacén y Distribución) con una estructura
temporal en caso que se requiera trabajo adicional? ¿Existe una base de datos de temporales que ya haya
trabajado en la operación?

Cierto tipo de trabajo requiere más entrenamiento a profundidad que otros. Algunas áreas de almacén y distribución
pueden fácilmente incorporar ayuda temporal mientras otras necesitan mayor experiencia. Es importante tener un
entendimiento fuerte de qué áreas pueden utilizar fuerza temporal de trabajo.

Base temporal con todos los empleados evaluados en función de su desempeño, uso de EPP, capacitaciones, ausentismo y sanciones.
 Verificación Fuente
Revise el procedimiento estándar o plan de acción para iniciar los Procedimientos
requerimientos para trabajadores temporarios para Almacén y Distribución. Base de datos de la fuerza
Valide la condiciones o situaciones que disparan la necesidad de personal laboral
temporario.

Verifique la existencia de una base de datos de temporarios (Almacén y

Distribución) y si tiene una evaluación de la gente que ya ha trabajado en la
operación.
Puntuación
3- Hay un proceso estándar para tomar personal temporario con una base de datos completa con una correcta
evaluación de la gente que ya ha trabajado en la operación.

1- Hay un proceso pero no está claro cómo se desarrolla y/o no existe una base de datos completa.

0- No hay un proceso ni base de datos de personal temporario.

6.4 Negociación y control de costos SPOT
¿ ¿El CD monitorea los camiones y transportistas SPOT Reales vs Presupuesto? ¿Existe una negociación
anual (o mayor frecuencia) para garantizar que el CD esté reduciendo el valor total del flete?

El sitio debe tener un control de los costos de las operaciones SPOT (real vs presupuesto) y comprender los efectos
de los costos (flete + extras); Perfil Flota x Ocupación; SPOT x Flota fija; etc.
Extras: incentivo, costo diario, multas, tasa de descarga; Ayudante adicional; etc.

La CD debe tener una negociación anual (o más frecuente) con el objetivo de reducir el valor del flete o evitar
ajustes superiores al presupuesto. Hay pruebas de una investigación de mercado realizada sobre el precio
promedio de SPOT para garantizar que los transportistas contactados no cobren de más.

Hay un análisis y negociación de cada valor de flete y el departamento de flota puede abrir el costo de flete de la
siguiente manera:
- Conductor y ayudante
- Mantenimiento por KM o millas
- Costo de combustible por KM o millas

Verificación Fuente
"- Listado de transportistas SPOT con información solicitada. Verificación local

- Procedimiento de negociación utilizado para contratar camiones SPOT.

- Costo de cada flete (real vs presupuesto) y su evolución respecto al año

anterior.

- Racionalización de cada valor de flete.

- Existe prueba de investigación de mercado realizada en el precio promedio de

SPOT para garantizar que los transportistas contactados no estén cobrando de
más."
Puntuación
 "3 - El CD realiza un seguimiento de los datos reales vs. presupuesto. Hay una apertura de costo de la tarifa de
flete y el costo de flete creció por debajo del presupuesto esperado.
1 - Existe la apertura de costo de la tarifa de flete, y el costo de flete creció por encima del presupuesto
esperado.
0 - No hay apertura de costos de cada flete.".

6.5 Revisión de la Utilización del Vehículo

El KPI Utilización de Vehículos, ¿se mide y revisa en reuniones estándar?

La parte interesada clave en el seguimiento del KPI de utilización de la flota es el Gerente de Entrega (que asume la
responsabilidad de los costos asociados con la utilización de los activos) y la persona encargada del ruteo (que es
responsable de garantizar que la ruta que se utiliza utilice correctamente los activos).

Para garantizar la alineación entre el Gerente de Entrega y el Gerente de Flota ambas partes deben asistir a
reuniones programadas periódicamente donde se revisa este KPI y se elaboran planes de acción para cerrar las
brechas identificadas. El simulador de flota debe usarse para identificar las necesidades de la flota mensualmente
como mínimo.

Verificación Fuente
Revise el seguimiento del KPI de Utilización de Vehículos en la MCRS. Dashboard de KPIs

Revise los planes de acción implementados para cerrar los gaps en este KPI. Lista maestra de flota

Este KPI debe comparar la flota real en el Listado de Maestro de Flota con la Action Log
flota determinada cada mes con la ayuda del simulador.

Observación: para aquellos sitios sin una flota dedicada, si el CD puede

demostrar que el modelo existente (100% "spot" sin ningún requisito mínimo
sobre el número de viajes por mes o similar) está optimizando el costo de
logística de T2, esta pregunta se puede calificar como NA.
Puntuación
"3 - Se monitorea el KPI y existen planes de acción claros para cerrar gaps.
1 - Se monitorea el KPI pero no hay planes de acción para cerrar gaps.
0- No hay monitoreo del KPI."

7.0 Política de Inventario

Gestionar los niveles de inventario apropiados es una función básica de cualquier operación de distribución.
Los productos adecuados deben estar disponibles para cumplir las demandas de ventas; sin embargo las
restricciones de capacidad deben ser respetadas para evitar impactos a la productividad, seguridad, o calidad
de producto.
7.1 Parámetros de Inventario
¿Se establecen parámetros de planificación del inventario y se tienen en cuenta para asegurar tanto el
nivel de servicio como el riesgo de obsolescencia, y se revisan con la frecuencia adecuada?

Parámetros apropiados de inventario son un proceso clave para asegurar la “salud” de nuestros almacenes. Una cantidad
demasiado pequeña de días mínimos de inventario puede generar problemas de nivel de servicio (CDP) y una cantidad
demasiado alta de días máximos de inventario puede generar pérdidas en la cadena de suministro, problemas de calidad
y problemas de seguridad. Mientras que a menudo se hace centralmente, el CD debe tener visibilidad de los mínimos y
máximos y como mínimo deben ser validados los parámetros.

Verificación Fuente
Verifique la existencia y definición de niveles mínimos y máximos de días de Política de inventario y
inventario. Verifique que la persona responsable del inventario conozca estos entrevistas
niveles y sus respectivas definiciones.

Verifique la frecuencia de actualización de los parámetros de inventario para

asegurarse que tanto el nivel de servicio como el riesgo de obsolescencia sean
tenidos en cuenta.

Verifique la TOR, plan de acción y las minutas de las reuniones de S&OP.

Puntuación
3 - Los niveles de Inventario de mínimos y máximos son entendidos para cada calibre de cada producto. Los
parámetros se revisan al menos dos veces al año.

1 - Los niveles de Inventario de mínimos y máximos están disponibles para su revisión pero no hay un claro
entendimiento del significado o método de cálculo. Los parámetros se revisan menos de dos veces al año.

0 - Los parámetros de inventario utilizados no incluyen los niveles de stock mínimo o máximo.

7.2 Alineación de KPIs para la Política de Inventario

¿Hay un KPI que indique cuantos SKUs tienen niveles de inventario "fuera de rango" (fuera de los niveles
máximos y de seguridad)? ¿Este KPI se mide y se revisa regularmente? ¿Hay planes de acción para
mejorarlo?

Incluso si los parámetros del inventario son calculados apropiadamente, debe haber una rutina para monitorear la
adherencia al plan de inventario. Las variaciones de los niveles de inventario esperados o requeridos deben ser visibles
para la administración con el fin de tomar las acciones apropiadas.

Los CDs deben estar gestionando activamente sobre cuántos SKUs están por encima del máximo y por debajo del mínimo
y dirigiendo acciones para mejorarlo. Esta rutina es un insumo vital para la gestión del CDP en conjunto con las Pérdidas
de Calidad y Cadena de Suministro.

Como mínimo, el KPI debe aparecer como un % de SKUs que están fuera del rango. Idealmente, el CD puede mostrar un %
por encima, % por debajo y % dentro de rango. También podrían visualizarlo desde una perspectiva de impacto de
volumen.
 Verificación Fuente
Verifique que el KPI esté incluido en un tablero de control. Verifique que esté Política de inventarios y
incluido en un proceso de revisión de rutina y plan de acción ante variaciones. entrevistas

Puntuación
3 – Se está midiendo correctamente y hay planes de acción para mejorarlo.

1 – Solamente se está midiendo.

0 – No se mide correctamente.

7.3 Alineación de KPIs para la Política de Inventario

¿Existe una rutina para revisar los SKU "Fuera de Rango" (por encima de los niveles de stock máximos) y el
producto próximo a vencerse con el equipo de ventas? ¿Existen planes de acción para reducir el riesgo
potencial?

Verificación Fuente
Verifique la TOR y el plan de acción de las reuniones. TOR y Action Log

Entrevistas
Revise la lista de SKU por encima del stock máximo y con riesgo de vencimiento.

Lista de productos con

Verifique el desempeño real de SCL respecto del presupuesto. Si tiene un bajo riesgos
desempeño, verifique que las acciones se documenten y se realice un seguimiento.

Revise las Obsolescencias que hayan sido identificadas para asegurarse que se
eliminaron antes de su vencimiento.
Puntuación
3 - Las reuniones sirven para revisar cualquier producto cercano al vencimiento. Hay acciones claras y una rutina
se seguimiento para SKUs específicos para minimizar el riesgo de obsolescencia.

1 - Existen reuniones, pero las acciones y el seguimiento son inconsistentes.

0 - Existen reuniones, pero no hay acciones ni seguimiento.

8.0 Gestión del Costo de Distribución

La revisión regular de las finanzas permite medir el desempeño y a su vez destaca los indicadores a tomar
acciones correctivas. Debe haber una rutina para revisar regularmente los paquetes de VLC y actualizar los LE
para conocer la dirección financiera y permitir cambios para alcanzar los objetivos.
 8.1 Dueños del Paquete de Gastos
¿Hay dueños de paquetes definidos en el CD para cada paquete de gastos? ¿Cada propietario del paquete
es responsable de explicar los resultados y LE?

Asegurar la participación apropiada, la comprensión y la propiedad de los encargados que pueden afectar los costos
operacionales es necesario para el control eficaz del costo y el cumplimiento del presupuesto.

Verificación Fuente
Revise la lista de dueños de paquete para el CD. Entreviste al menos a dos dueños de Dueños de Paquetes
paquete para validar su comprensión de las responsabilidades.

Asegúrese que los paquetes ZBB y VLC estén cubiertos.

Revise que haya una RACI documentando la visibilidad del Departamento/Paquete. RACI

Puntuación
3 - Hay dueños y las responsabilidades están claras. Los dueños también monitorean los KPIs relacionados a sus
paquetes de gastos.

1 - Hay dueños sin rutinas.

0 - No hay dueños de paquetes

8.2 Seguimiento y supervisión de gastos

¿Los dueños de los paquetes tienen una visibilidad adecuada de los gastos de su paquete? ¿Tienen acceso
a un informe reciente de los gastos del paquete y a la variación del presupuesto? ¿Existe una rutina para
revisar los resultados y crear acciones para mejorar los resultados? ¿El CD mide VLC P + P?

Si el VLC Transport T1 (transferencias de Cervecerías a CDs) es parte del alcance financiero del CD, debe incluirse como
punto de verificación en esta pregunta.
 Verificación Fuente
Solicite a los dueños de paquete que demuestren su acceso y/o su visibilidad al Dueños de Paquete
presupuesto y los gastos del paquete. Los dueños de paquete deben ejecutar la
rutina de ZBB para asegurarse que mantienen una revisión frecuente sobre los Revisar evaluaciones de
desempeño anteriores
gastos del paquete.

Puntaje
3 - Los dueños de paquete ejecutan la rutina, cuentan con un plan de acción para reducir costos y el CD está
alcanzando VLC P + P (resultados que excluyen el volumen y el impacto del mix).

1 - Los dueños de paquetes ejecutan la rutina y cuentan con un plan de acción para reducir costos.

0 - Los dueños de paquete no tienen visibilidad o rutina.

8.3 Pronostico de Costos

¿Los dueños de los paquetes utilizan la previsión de costos (forecast) para anticipar los gastos futuros y las
variaciones respecto del presupuesto?

Si el VLC Transport T1 (transferencias de Cervecerías a CDs) es parte del alcance financiero del CD, debe incluirse como
punto de verificación en esta pregunta.

Verificación Fuente
Revise la herramienta de estimación de costos que usan los dueños de paquete. Herramienta de
Asegúrese que la herramienta esté actualizada e incorporada a la rutina. Pronostico

Puntuación
3 - La herramienta de estimación de costos (LE) está actualizada y es parte de la rutina.
1 - La herramienta está disponible pero no está actualizada o no es parte de la rutina.
0 - No hay una herramienta para la estimación de costos (LE).

9.0 Gestión del Nivel de Servicio

9.1 Encuesta de NPS

¿El CD realiza una encuesta al mercado para medir la calidad del servicio logístico al PDV y define un plan
de acción para cerrar los gaps utilizando la metodologa NPS (Net Promoter Score)?

Una base de datos cuantitativos y cualitativos son piezas importantes para conocer el nivel de satisfacción en los puntos
de venta así como el nivel de servicio. Los datos cuantitativos pueden ser fáciles de obtener de forma regular tomando
bases electrónicas existentes. Es importante también contar con datos cualitativos que permitan al menos una vez al año
conocer el servicio en los PDV. La información que se nos provee de los PDV permitirá tomar decisiones y mejorar los
procesos como un componente clave para la operación.

Verificación Fuente
Verifique los resultados de la encuesta. Encuesta de Nivel
de Servicio
Revise el plan de acción (idealmente elaborado con el equipo de Ventas) para
cerrar los gaps. Plan de acción

Puntuación
3 - Hay encuesta(s) detallada(s) basada en NPS (Net Promoter Score) que cubren al menos el 15% de la base de
clientes activos durante los últimos 90 días. Hay acciones claras y consistentes para los resultados detractores y
pasivos. Se realiza un seguimiento consistente de los gaps dentro de un plazo de 2 semanas y se ha documentado
el entrenamiento.

1 - Existe una encuesta de nivel de servicio que cubre una gran parte de la base de clientes, pero no hay ejecución
de un Plan de Acción para cerrar los gaps o se cubre <15%, pero más del 5%, de la base de clientes en los últimos
90 días con un entrenamiento mínimo, o hay seguimiento inconsistente a los clientes detractores.

0 - No hay encuesta a los clientes o plan de acción para cerrar gaps.

9.2 Estrategia de Segmentación de Clientes

¿La operación trabaja con ventas en la segmentación de clientes para que esté alineada con el enfoque de
ventas?

Tanto los mercados como los clientes están cambiando constantemente, por lo cual se busca adaptarse para
proveer el correcto nivel de servicio a los clientes. La operación necesita que se trabaje de la mano con ventas
para entender como segmentan los PDV y discutir las diferentes formas que de servicio que necesitan estos
segmentos. Quizás los clientes VIP necesitan un tipo de servicio (ejemplo: menor drop size) mientras que
otros clientes pueden estar de acuerdo con un nivel de servicio menos agresivo (D+2 en lugar de D+1).
Trabajando con ventas, se puede mejorar el servicio conociendo las necesidades de los clientes balanceando
esfuerzo y eficiencia en los diferentes PDV.

Nota: Para operaciones pequeñas, es posible que exista un número menor de segmentos pero la pregunta todavía aplica.

Verificación
Comprenda la estrategia de segmentación y verifique que esté alineada con Ventas. Estrategia Documentada

Comprenda si la operación ha implementado diferentes niveles de servicio para

varios segmentos de clientes en vez del mismo nivel de servicio para todos los
clinetes, como drop size mínimo, número de entregas por semana, ventanas de
entrega o perfil del chofer.

Puntuación
3 - Existe una comunicación frecuente entre ventas y la operación para comprender y construir una estrategia
de segmentación de clientes y cómo la operación pueden brindar el correcto nivel de servicio. La operación
trabaja con ventas para que ambos se alineen con las prioridades. La frecuencia de entrega, el rango de la
 ventana horaria y el tamaño del pedido deseados se establecen para todas los clientes en el segmento
definido.

1 - Existe cierta comunicación entre las ventas y las operaciones sobre la segmentación de clientes; la
segmentación es muy básica hay poca colaboración.

0 - No hay intentos de trabajar con el departamento de ventas para alinear las prioridades de crecimiento de
primera línea, o los intentos son mínimos.

9.3 Enfoque en el Nivel de Servicio

¿La operación ha implementado una estrategia de nivel de servicio alineada con la segmentación de clientes
para brindar diferentes servicios a cada PDV y un proceso para medir la efectividad de los servicios
prestados? ¿Las operaciones tratan el servicio al cliente como un enfoque clave?

Nota: Para pequeñas operaciones es posible que exista un número menos de segmentos /
menor número de servicios que ofrecer pero la pregunta sigue aplicando.

Verificación Fuente
Verifique si se ha proporcionado entrenamientos en servicio al cliente a los Entrevistas Estrategia
equipos de entrega. documentada Visitas al
mercado
Comprenda el enfoque de la operación sobre la calidad y si tratan la calidad
como un factor clave del servicio.

Hable con los empleados y compruebe su entendimiento del significado y la

importancia del servicio.

Capacitación formal con evaluación.

Puntación
3 - La operación adoptó la estrategia de segmentación de clientes para crear e implementar servicios
específicos para satisfacer las necesidades del cliente o los principales enfoques de crecimiento. Las
operaciones se entrenan, monitorea y analiza estas ofertas para comprender el impacto en el negocio. La
operación se enorgullece de proporcionar el mejor nivel de servicio al cliente que pueda.

1 - La operación ha intentado implementar diferentes servicios para ciertos clientes. Los esfuerzos han sido
limitados en su alcance, aplicados de manera inconsistente o en el seguimiento del impacto.

0 - No se han realizado esfuerzos. Todos los clientes reciben el mismo servicio básico y hay pocos o ningún
esfuerzo para mejorar el servicio al cliente.

10.0 Planeación del Territorio de Ventas

10.1 Planeación Óptima del Territorio
¿Se ha realizado un análisis para encontrar un plan de ruteo más óptimo utilizando principalmente la
herramienta de Planificación Territorial? ¿Este plan está documentado y se utiliza como referencia para cerrar
los gaps que existen en el escenario actual de ruteo/entrega? ¿Existe un estado actual, un estado objetivo y
un sueño del estado identificado a partir de la realización de este análisis? ¿La segmentación de PDVs, a la que
se hace referencia en el bloque anterior, se toma en consideración como parte de este análisis?

Es imperativo que el CD esté haciendo un análisis para mejorar la planeación del territorio desde una perspectiva
de costos y comparándola con el plan actual para identificar GAPs. Este es un proceso clave para optimizar VLC
y mejorar nuestros KPIs de productividad.

Planificación territorial: situación

real frente a propuesta medida con
KPI y rentabilidad

Verificación Fuente
Revise el análisis y las oportunidades identificadas en el escenario sueño del re- Documentación y plan de
ruteo (ejecución sin restricciones). acción

Verifique el plan de acción o las consideraciones vigentes para optimizar la

Planificación Territorial en el futuro.

El CD debe definir el "Estado Objetivo", analiza y muestra los KPIs específicos y los
Estado Objetivo y KPIs
valores que deben lograrse en el próximo re-ruteo.

El CD debe definir el "Estado de Sueño", describe los KPI específicos y los valores
ideales que están alineados con los objetivos de ventas y logística. Este análisis
debe completarse una vez al año utilizando la herramienta de planificación
territorial.

La segmentación de clientes del bloque anterior se debe considerar en el análisis.

Puntuación
3- Se realizó un análisis detallado y se encontraron oportunidades durante el último año. El plan del proyecto y
los estados "objetivo / sueño" existen y la segmentación de clientes se considera en el análisis.
 1- Falta uno o más de los puntos de control anteriores.

0- No se realiza ningún análisis o no existe un plan de acción.

10.2 Alineación de la planificación del territorio de logística y ventas

¿El sector de Logística tiene una rutina regular con Ventas en la planificación y optimización del Plan
Territorial?

Verificación Fuente
Entreviste a la gerencia de Ventas y Logística para entender la rutina de Entrevistas
planificación y re-ruteo.

Asegúrese que las discusiones se basen en la mejora del nivel de servicio y el

costo.

La segmentación de clientes del bloque anterior se considera en el análisis.

Puntuación
3- Sí, Logística lidera la discusión para mejorar el nivel de servicio y los resultados de costos y hay reuniones
periódicas para discutir las mejoras (como mínimo una vez al mes).

1- Logística participa como asesor y se realizó un análisis en los últimos 12 meses. La rutina y las acciones de la
reunión son inconsistentes.

0- No se ha realizado ningún análisis de planificación territorial o no existe una rutina con ventas y operaciones
para discutir oportunidades de mejora.

10.3 Cierre de Brechas en la Planeación de Territorio

En base al análisis de re-ruteo de la Planificación Territorial y la reunión de rutina con ventas, ¿Se realiza un
seguimiento de los resultados de la implementación y los KPIs o tendencia financiera es positiva?

Verificación Fuente
Verifique que se genere un plan de acción después del análisis, se siga y monitoree en la
rutina.

Asegúrese de que contenga acuerdos claros entre Ventas y Logística y se cumpla.

Comprenda la rutina establecida para revisar el proceso de planificación del territorio y el

seguimiento.

Verifique el GOP de Curva de Ventas, TLP y Ocupación de Bodega.

Revise el desempeño del Drop Size, Curva de Ventas / Curva de PDVs y del VLC de Entrega
después de la implementación.
 Puntuación
3- Existe un plan de acción entre Ventas y Logística, hay un seguimiento y monitoreo en la rutina. Existe relación
entre esta actividad y las mejoras en la Curva de Ventas / Curva de PDVs o mejoras verificadas en Drop Size o en
el VLC de Entrega.

1- Existe un plan de acción pero no hay seguimiento y monitoreo en la rutina. No hay mejoras asociadas a la
Curva de Ventas / Curva de PDVs o mejoras verificadas en Drop Size o en el VLC de Entrega.

0- No hay cierre de gaps a partir del análisis de re-ruteo.

11.0 Rutina de Iniciativas de Ahorro

Una de las mejores maneras de abrir gaps y mejorar las operaciones es a través del benchmark y el
intercambio de mejores prácticas. Aprovechar las habilidades y experiencias de resolución de problemas
entre las ubicaciones del Centro de Distribución puede mejorar toda la red de distribución.

Este proceso de resulta en ahorros importantes para la empresa que es la base de las actividades para el 3YP
y 1YP. Para que esto sea exitoso, los DC deben producir las mejores prácticas para ser compartidas e
implementar otras mejores prácticas. El alcance de estas prácticas / proyectos puede ser regional, nacional,
de toda la zona. Este bloque se utiliza para garantizar que los CDs son conscientes de este proceso y participan
activamente en la mejora de sus CDs a través de este proceso.

11.1 Rutina de Iniciativas de Ahorro

¿El CD tiene una Rutina para plantear y definir Iniciativas de Ahorro?

Los principales proyectos deben ser rastreados y gestionados de manera que se brinde visibilidad a toda la gestión. Tener
una rutina para actualizar estos documentos de seguimiento y promover la discusión sobre las iniciativas y el intercambio
de ideas mejorará la operación general.

Verificación Fuente
Revise si el CD tiene un archivo donde haga el seguimiento de dichas iniciativas (este Rutina
incluye los inputs generados en las Rutina de Inicitivas de Ahorro).

Verifique si ha sido analizada la aplicabilidad de esas practicas en el CD.

Verifique si las inciativas se considerarons en el proceso del armado de presupuesto

anual (Bloque 1)."
Puntuación
3 - La operación ha participado en la rutina, conoce las Iniciativas de Ahorro y analizó la aplicación de las mismas.
El programa de Iniciativas de Ahorro se consideran en el proceso presupuestario anual.

1 - La operación tiene una idea general de la Iniciativas de Ahorro y del seguimiento. El programa no se
consideran en el proceso presupuestario anual o la operación no ha participado en la rutina.
 0 - La operación no conoce la Rutina de Iniciativas de Ahorro.

11.2 Implementación de Mejores Prácticas

¿El CD ha implementando alguna de las iniciativas planificadas? ¿Existe un claro plan de acción para
implementarlo? ¿Existe una rutina mensual para actualizar el status de todos los proyectos (iniciativas) con
el dueño del proyecto?

El proceso de Iniciativas de Ahorro da como resultado mejores prácticas a muchos niveles: Zona, País o Región. Con el fin
de satisfacer nuestros desafíos financieros y mejorar nuestro desempeño en los KPIs, el DCD debe aprender de los demás
y la aplicación de estas prácticas.

Verificación Fuente
Revise si las Iniciativas de Ahorro han sido implementadas en la operación. Entrevistas y
Herramientas

Revise los planes de acción para implementar la Rutina de Iniciativas de Ahorro.

Evalúe si el CD puede explicar el impacto en los KPIs desde la implementación de las

mejores prácticas.
Puntuación
"3 - Existen pruebas claras que la Rutina de Iniciativas de Ahorro han sido implementadas y existe un claro
plane de acción para ejecutarlas. Los beneficios pueden mostrarse basados en las implementaciones.

1 - Se han implementado pocas prácticas en la operación y aun no se puede evidenciar el impacto

0 - No se han replicado iniciativas ni existe plan de acción para implementarlas."

12.0 Gestión de CAPEX

Las instalaciones así como proyectos operacionales regularmente necesitan un considerable financiamiento para
aprovechar las ventajas que ofrece la tecnología, la mejora en las instalaciones, flota, etc. Estas oportunidades deben
priorizarse y estar alineadas con las necesidades y expectativas de cambio que se tienen en la operación por los cambios
 en el mercado o territorio. Con el adecuado análisis y entendimiento de las necesidades del negocio, se puede hacer
gestión del CAPEX para hacer un gasto efectivo y que genere un máximo impacto.

12.1 CD Fabric Check list

¿Se corre el Checklist de Fabrics estándar para validar la estructura básica (Seguridad,
Calidad, Compromiso) en la operación? ¿Hay planes de acción claros para cerrar los gaps?"

Verificación Fuente
Verifique Checklist de Fabrics para la instalación. Entrevistas
Verifique los planes de acción.
Verifique necesidad de CAPEX para cerrar los gaps.

Puntuación
3- La operación sigue más del 90% del Checklist y tienen planes de acción claros (necesidad de CAPEX) para cerrar
los gaps.

1- La operación sigue más del 70% del Checklist o no tienen planes de acción claros (necesidad de CAPEX) para
cerrar los gaps.

-. La operación sigue menos de 70% del Checklist o no tiene plan de acción para llevar a las instalaciones por
encima del 70%.

12.2 Uso de CAPEX

¿La operación puede mostrar cómo se está utilizando el CAPEX aprobado para el año en curso? ¿Hay un
seguimiento mensual para revisar cómo se está invirtiendo y cómo se invertirá el CAPEX?

Verificación Fuente
"Verifique que el CAPEX aprobado tiene un claro plan de acción para ser ejecutado. Entrevistas

Verifique la MCRS para ver si el CAPEX es parte de la rutina mensual."

Puntuación
3 - La gerencia del CD puede mostrar claramente cómo se está utilizando y siguiendo el CAPEX actual. Para
cualquier CAPEX restante, el CD debe mostrar los planes de implementación (por ej, cotizaciones, proveedores,
ofertas, etc).
1 - La gerencia del CD tiene una idea general del seguimiento de CAPEX para el año en curso. El CD no puede
mostrar cotizaciones u otros planes para la implementación de CAPEX.
0 - No hay pruebas."
* El sitio sin Capex aprobado para el año debería puntuarse como NA en esta pregunta

12.3 3YP y la Planeación del CAPEX

¿Hay un análisis de mediano plazo (Plan a 3 años - 3YP) para el CD en respecto a los cambios en seguridad,
calidad, volumen, mix, productividad, nivel de servicio, equipos, nuevos mercados o territorio? ¿Este
análisis incluye las inversiones necesarias para garantizar el nivel de servicio de por otros medios? ¿Hay un
proceso estándar de CAPEX para analizar las necesidades de Almacén y Entrega, los impactos financieros
de los proyectos, etc?

Verificación Fuente
Revise el plan de 1-3 años o algún otro plan a mediano plazo para entender los 3YP y análisis,
impactos al negocio del CD. entrevistas

Verifique que los impactos financieros de cada proyecto sean calculados y

comprendidos.

Verifique la relación entre el 3YP y otras entradas como Rutina de Iniciativas de

Ahorro y el Checklist de Fabrics.

Verifique si el CD tiene un cálculo de caso de negocios para respaldar el uso de

combustibles alternativos (electricidad / hidrógeno / etc.) dentro de los próximos
3 años.
Puntuación
"3. Hay un plan disponible mostrando impactos futuros en el negocio en un horizonte de mediano plazo y hay un
análisis claro del impacto financiero. El CD puede mostrar futuros impactos financieros, de productividad o de
nivel de servicio para cada proyecto del proceso CAPEX, a menos que el proyecto no sea viable.

1 - Se han identificado posibles desafíos futuros, pero no existe un plan para abordarlos o no se han identificado
futuros impactos financieros, de productividad o de nivel de servicio para todos los proyectos, a menos que el
proyecto no sea viable.

0 - No hay un plan 1-3YP."

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