El propósito de trabajar con una metodología

es asegurar resultados relevantes para la

organización y además, lograr que la
INDICADORES DE definición de los mismo se realice
MODALIDAD GENTE QUE TRABAJA
INTRODUCCIÓN
GESTIÓN
uniformemente.

DOCENTE: Nivardo Alonzo Santillan Zapata

Entre las metodologías para determinar
ALUMNOS:
indicadores, destacan 3:
 Alí Gutiérrez, Mirko -100%
• Enfoque Cliente – Proveedor
• Balance Scorecard o Cuadro de
Mando Integral
• Modelos de excelencia de
gestión:
Modelo Malcolm Baldrige

NOVEMBER 29
DESARROLLO DEL PRODUCTO

Introducción
 EXPONGA SUS COMENTARIOS REFERENTES A: MODELO RELACIÓN
CLIENTEPROVEEDOR, BALANCED SCORECARD Y EL MODELO DE
EXCELENCIA MALCOLM Y LOS PRINCIPALES APORTES DE CADA UNA DE
ELLAS EN LA DETERMINACIÓN DE INDICADORES.

ENFOQUE DE CLIENTE PROVEEDOR

Ayuda a definir metodológicamente productos, insumos, clientes, proveedores, indicadores,
metas y prioridades de mejora que debe alcanzar una unidad.
Las definiciones alcanzadas se hacen en conjunto con los clientes y proveedores, permitiendo el
alineamiento con otras unidades al establecerse acuerdos.
Compromiso que asume internamente y externamente C - P

Beneficio: Limita problemas de interpretación respecto a las características de provisión de

productos o insumos, reduciendo conflictos entre unidades.

Etapas para el diseño

I. Llenado de la Matriz: Permite organizar los elementos centrales de la gestión de una unidad. Se
comienza por definir los procesos de la unidad, y para cada proceso se llenan.
Recomendación: Esfuerzos focalizados principalmente en los procesos que agregan mayor valor a la
misión de la unidad. Luego, se pueden abarcar los otros procesos, como se considere conveniente.
De realizarse simultáneamente en diversas unidades de la organización, pueden surgir discrepancias.
Estas deben ser abordadas en la siguiente etapa.
II. Consenso con clientes y proveedores: La clave de éxito del enfoque está en el grado de acuerdo
que se alcance entre los clientes y proveedores respecto a la Matriz realizada. Esto es debido a que
viabilizan las prioridades de mejora y facilitan la cooperación.
Un consenso puede lograrse a través de reuniones. Para alcanzar este fin pueden realizarse las
siguientes preguntas:
 ¿Cuáles son los productos o insumos clave?
 ¿Cuáles son las expectativas, necesidades o requerimientos del cliente o del proveedor
respecto a los productos o insumos?
 ¿Cuáles pueden ser buenos indicadores para reflejar el desempeño respecto a las
expectativas identificadas?
 ¿Cuál es la meta específica a alcanzar para cada indicador definido?
 ¿En qué periodo deberían alcanzarse dichas metas?
Al alcanzarse el consenso entre cliente y proveedor, los datos referidos al producto de un área, que a
su vez son el insumo de otra, deberían contener la misma información.

Ejemplo:
Unidad logística; producto / Unidad de producción; insumo: “Provisión de piezas de reposición para
las máquinas”
Fila de productos – fila de insumos; la congruencia refleja el acuerdo entre cliente y proveedor.

III. Identificación y priorización de proyectos de mejora: Es la diferencia entre el desempeño actual

alcanzado en el indicador definido respecto al nivel de desempeño deseado como meta. Busca
asegurar el cierre de la brecha existente entre ambos.

Ejemplo: Área de sistemas.

Producto clave: Mantenimiento de los servidores de
la empresa.
Expectativa del cliente interno: Asegurar la
permanente disponibilidad de los servidores
Indicador: Porcentaje de tiempo de disponibilidad de
los servidores (sin caídas del servicio)
Desempeño actual: 95% -
Meta: 99% a un año
Proyecto de mejora: Mejorar la disponibilidad de
los servidores pasando del 95% de desempeño
actual al 99% en un plazo de un año.

De aplicarse con mucho detalle, se corre el riesgo de terminar con muchos más indicadores de los
que probablemente se quisiera. Por ello, se debe identificar los indicadores que más impactan en
procesos clave del negocio.
El enfocarse en pocos o muchos indicadores también
tiene que ver con:
 Capacidades de gestión
 Disponibilidad de recursos
 Premura de trabajo, etc.
 Planeamiento de detalle
 Ficha de proyecto: Objetivos, actividades,
responsables, cronograma, presupuesto.

El Balanced Scorecard
Ejemplo 1: Compañía con muchos años en el mercado.
 Valores históricos
 No valores futuros
Ejemplo 2: Capacitación
 ¿Gasto o inversión?
 Corto plazo VS largo plazo
 1990: Kaplan y Norton: Estudio para diseñar nuevas formas de
medición  Indicadores no financieros o de largo plazo.
 4 cuadrantes de medición del desempeño: Financiero – Contable,
clientes y mercado, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Evaluación de desempeño organizacional a todo nivel:

 Uso de indicadores comparados con metas de desempeño.
 Se podrá determinar el nivel de éxito o fracaso en la consecución de los objetivos de la
organización.

Permite “poner en marcha” una estrategia:

 Uso de indicadores de gestión como mecanismo que asegura la comprensión e
implementación práctica de una estrategia.
 Indicadores como vehículos de comunicación y alineamiento organizacional.

Relación entre el proceso de planeamiento estratégico y el Balanced Scorecard

Planeamiento Estratégico: Busca diseña e implementar una estrategia.

Etapas: Diseño; Levantamiento de información, análisis, formulación; Implementación; despliegue y

seguimiento.

Resultados principales:
 Identificación de FODA construido con los datos levantados.
 Definición de declaraciones de misión, visión y valores.
 Establecimiento y despliegue de objetivos, indicadores, metas y planes de acción o
 proyectos de unidades y en el de los individuos.

Relación: Permite obtener algunos de los elementos más importantes del Plan estratégico;
indicadores, metas, planes de acción, presupuesto.
 Tres posibilidades de acción respecto a su relación:
 Trabajar el proceso de planeamiento estratégico sin uso del Balanced Scorecard.
 Trabajar el proceso de planeamiento estratégico haciendo uso del Balanced Scorecard.
 Trabajar el Balanced Scorecard sin desarrollarlo en el marco del proceso formal de
planeamiento estratégico.

“Estrategia” como misión, visión y lineamientos  B.S. facilitará entrar al detalle de la formulación de
objetivos, indicadores, metas, planes de acción.
Problema: “Estrategia” como diseño estratégico de objetivos, indicadores, metas, planes de acción
obtenidos por medios distintos del B.S.  Se pretende establecer nuevos objetivos, etc. se dificultará
la implementación del plan elaborado.  B.S. no recomendado.

Componentes principales del Balanced Scorecard el mapa estratégico dibujo formado por:
 Recuadros o elipses: Representan objetivos
 Flechas: Representan las relaciones causa - efecto
Comprende perspectivas que agrupan objetivos, relaciones causa – efecto relacionadas
temáticamente. Las perspectivas que se
suelen encontrar son:
Financiera
Clientes y mercado
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Otros casos:
Empresa minera: “Perspectiva de las comunidades
clave”, “Perspectiva de la responsabilidad social”.
Empresa que trabaja fuertemente con proveedores:
“Perspectiva de los proveedores y aliados clave”
Organizaciones de gobierno o empresas sin fines de
lucro: “Perspectiva de los resultados
organizacionales”, “Perspectiva de la misión
institucional”.

Objetivo: Mismos del mapa estratégico. Alguna veces sirve para precisar el detalle de
los objetivos del mapa.
Indicador: Relación de mediciones, necesario para representar los objetivos.
Meta: Establecidos para cada indicador.
Plan de acción: Para asegurar que la estrategia funcione. Debe hacerse cargo de cada
objetivo determinado.
Presupuesto: Inversión o recursos monetarios necesarios para llevar a cabo cada plan
de acción.
Un Balanced Scorecard de una unidad debería diseñarse para:

Factores clave durante el diseño de un Balanced Scorecard

 Manejo metodológico
 Conocimiento del negocio, o
entendimiento de los aspectos clave
que afectan la competitividad y los
resultados de la organización.
 Buena comprensión de los conceptos
de gestión moderna.
 Habilidad o destreza para prensar
estratégicamente.
Situaciones de uso
 Enfoque de las mediciones en los aspectos estratégicos del negocio.
 Permite identificar aspectos clave a desarrollar.
 Permite incorporar elementos clave en las operaciones para alcanzar los
objetivos estratégicos.
 Herramienta clave en el proceso de planeamiento estratégico de una
organización.
13