Propuesta - CMA

Propuesta de Trabajo para
CMA
Lima, Abril 2006
1
Índice
Página
Introducción 3
Objetivos 10
Metodología y Enfoque 16
Cronograma Macro 61
Equipo del Proyecto 63
Aspectos Financieros 65
Inversión y Retorno 68
Compromisos 70
Escenarios de Proyectos 73
2
INTRODUCCION
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3
Introducción
Antecedentes
Este enfoque de proyecto ha sido desarrollado en base al diagnóstico realizado

en las operaciones de CMA, durante el período comprendido del 03 al 21 de
Abril del 2006. En este lapso se desarrollaron análisis y estudios en sus
instalaciones de Lima y Cerro de Pasco (Chicrin, Planta Concentradora, Mina
Atacocha, Mina Santa Bárbara).
El diagnóstico abarcó las operaciones de Desarrollo, Preparación, Explotación,

Mantenimiento Mina, Producción Planta, Logística, y áreas de soporte, bajo la
óptica de dos objetivos fundamentales:
Determinar las oportunidades de mejora en la generación de valor.

Determinar las oportunidades de control y reducción del costo y gasto, y
su relación con el resultado obtenido en su ejercicio.
4
Introducción
Propósito del Diagnóstico
Demostrar la existencia de oportunidades de mejora significativas en la

operación y gestión de la organización.
Identificar y dimensionar las oportunidades de mejora, su origen preciso y

solución conceptual.
Estimar el impacto financiero resultante de acometer y capitalizar tales

oportunidades.
Desarrollar la estrategia adecuada para la captura de dicho potencial.
Proporcionar a la Alta Dirección, los elementos de juicio necesarios para

decidir llevar a cabo el desarrollo del programa de mejora propuesto.
5
Introducción
Lo que encontramos
Diferencias en entre los resultados reportados por Planta Concentradora y los

obtenidos por el área Comercial (Leyes) siendo que estos últimos son los
válidos para el precio del producto.
9
OBJETIVOS
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10
Objetivos
Cualitativos
Implementación de una cultura enfocada a resultados mediante el análisis e
interpretación de la información y toma de acciones correctivas y preventivas
oportunas (Manejo del Cambio).
Implementación en las áreas involucradas de los sistemas de gestión de la

operación para planear, operar, reportar y retroalimentar las actividades,
apoyados en los datos base, con el fin de optimizar los recursos y eliminar
dependencia de los conocimientos y/o habilidades de personas específicas
(Implementación de Soluciones).
Entrenar a cada responsable de área de las áreas involucradas en el monitoreo

de sus actividades, utilizando herramientas de gestión e indicadores que les
sirvan para trabajar en coordinación con otros responsables de área, en el logro
de los objetivos de la empresa (Desarrollo Humano).
11
Objetivos Cuantitativos
Como parte de la metodología del diagnóstico, se busca identificar y

cuantificar aquellas oportunidades que justifiquen la inversión del
proyecto, es decir, los ahorros potenciales que se estiman, de manera
conservadora, obtener con un programa de este tipo.
Es importante mencionar que estas áreas no son los únicos frentes que
se trabajarán para lograr beneficios económicos. Es decir, estos ahorros
potenciales únicamente buscan la justificación financiera por medio de
fuentes de ahorro que conviertan el proyecto viable a la vuelta de un año
de implementadas las mejoras.
12
Dentro de las primeras 4 - 8 semanas del proyecto se definirá el método

de evaluación por medio del cual se medirán los ahorros generados
durante el proyecto. Los criterios básicos que deben quedar cubiertos en
dicho proceso son:
 Todos los indicadores que afectan la productividad serán incluidos dentro

del método de evaluación, es decir, no habrá beneficios económicos que
queden al margen del proyecto. Por lo tanto no hay propiedad intelectual
sobre las mejoras, el foco debe ser maximizar los resultados para CMA.
 Se deben validar los períodos base (puntos de referencia) con cada uno de
los responsables de negocio.
 La metodología y fórmulas para calcular los ahorros deben ser validados

por la alta Gerencia.
13
La metodología para determinar el método de evaluación consta de los

siguientes pasos:
 Identificar los indicadores de productividad.
 Seleccionar los indicadores financieros y operativos por proceso / área.
 Recopilar la estadística de desempeño por indicador.
 Establecer el periodo base.
 Acordar el periodo base.
 Diseñar el sistema de evaluación.
 Implementar el sistema de evaluación con Gerencias.
14
Mejorar el Margen de Operación de CMA a través de:
Incrementar la productividad del costo y gasto fijo al elevar en 8% la

producción de Mina.
Elevar el cumplimiento a la ley de cabeza planeada.
Mejorar la productividad de las contratas en 4%.
Optimizar los precios de compra en 3% (no “axay” ni consignación).
Racionalizar los gastos controlables de la organización en 4%.
15
METODOLOGÍA Y ENFOQUE DEL
PROYECTO
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16
Metodología y Enfoque
3 ejes
Evaluación inicial >> Solución sostenible >>

Clientes
altamente
Análisis Proyecto Continuidad >>> satisfechos
Para lograr resultados sostenibles es necesario trabajar en los 3 ejes:

Crear las condiciones
Manejo para el éxito del
del Cambio proyecto
Poner en práctica y Elevar el desempeño

Ejes
Ejesdel
del
mantener los del personal y
Proyecto
Proyecto
modelos diseñados modificar conductas
(PICO)
(PICO)
Implementación Desarrollo
de Soluciones Humano
17
3 ejes
Evaluación inicial >> Solución sostenible >>

Cliente
altamente
Análisis Proyecto Continuidad >>> satisfecho
Manejo del Cambio

Comunicación Resistencia al cambio Gestión del proyecto
Implementación de Soluciones
Análisis Diseño Inducción Implementación Documentación
Desarrollo Humano
Análisis de Desarrollo Capacitación en aula Seguimiento
necesidades
de contenido a resultados
y definir Implementación
objetivos de sesiones y conductas
en campo
18
Fases del Proyecto
Evaluar potencial >> Solución sostenible >>

Cliente
altamente
Metodología
Análisis. Concientizar al personal del cliente sobre las oportunidades

detectadas y el potencial del negocio. Generar la información
complementaria requerida para la etapa de Diseño.
19
Fases del Proyecto
Análisis
Duración:
 4 - 6 semanas
Objetivo:
 Complementar estudios
 Profundizar en áreas de oportunidad críticas de los procesos
 Acordar áreas de oportunidad con los responsables involucrados
(concientizar)
 Priorizar las áreas de oportunidad
 Acordar los mecanismos idóneos de solución:
– Rediseño
– Mejoramiento
– Comités Plan de Acción Correctiva
 Establecer y acordar los períodos base de medición
 Iniciar “Planes de Choque”
 Dar inducción a Equipos Integrados
20
Fases del Proyecto

Cliente
altamente
Metodología
Diseño. Desarrollar con el personal del cliente modelos conceptuales,

basados en una visión integral del negocio, que:
1. Solucionen la problemática
2. No causen problemática nueva
3. Generen mejoras significativas en el desempeño
Utilización de la Metodología COPAC
21
Fases del Proyecto
Diseño
Duración:
 6 - 8 semanas
Objetivo:
 Desarrollar con los responsables el “deber ser” de los sistemas de trabajo
 Validar los diseños: Apropiación de la solución.
 Definir descripciones de puestos
 Definir días típicos
 Establecer necesidades de los sistemas
de información
 Generar esquemas de capacitación
 Definir planes de implementación en campo
22
Fases del Proyecto

Cliente
altamente
Metodología
Inducción. Capacitar al usuario final en los elementos necesarios para

operar bajo el nuevo proceso y/o sistema.
23
Fases del Proyecto
Inducción
Duración:
 1 - 2 semanas
Objetivo:
 Reforzamiento de habilidades tácticas
 Seminarios de Supervisión y Liderazgo.
 Capacitación en nuevos sistemas de gestión:
– Actividades
– Reportes
– Indicadores
– Reuniones
– Días Típicos
24
Fases del Proyecto

Cliente
altamente
Metodología
Implementación. Asegurar el buen funcionamiento de la nueva solución

para lograr los objetivos del proyecto. Este proceso consta de tres fases:
1. Utilización mecánica
2. Entendimiento y comprensión
3. Uso y gestión (Nuevos procedimientos como hábito)
25
Fases del Proyecto
Implementación
Duración:
 12 – 14 semanas
Objetivo:
 Implementar en campo las herramientas bajo la metodología “hombro a
hombro”
 Implementar los cambios de estructura organizacional
 Desarrollar el sistema de gestión por nivel:
– Pirámide de indicadores
– Gestión por objetivos
 Evaluar el desempeño de los funcionarios generando:
– Ajustes a los sistemas
– Planes de acción
26
Fases del Proyecto

Cliente
altamente
Metodología
Documentación. Hacer entrega de los manuales que formalizan los cambios

implementados y que soportan el programa de continuidad.
27
Fases del Proyecto
Documentación
Duración:
 2 – 3 semanas
Objetivo:
 Dejar documentados todos los sistemas ya probados en campo:
– Diagramas de flujo
– Políticas
– Procedimientos
– Indicadores y responsables
– Estrategias
 Construcción del “Cuarto de Control”
28
III. PROGRAMA DE CONTROL DEL GASTO (COPAC)
I. SISTEMA DE PLANEAMIENTO, CONTROL

Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
(CORTO) DIRECTRICES CLAVE
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
CONTROL DE PISO • CALIDAD
II. SISTEMA DE • MEDIO AMBIENTE
• SOCIEDAD
OPTIMIZACIÓN LOGÍSTICA MANTENIMIENTO
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA
CMA - CONTRATA INTEGRAL (CMA)
IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
V. DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Y GESTIÓN

29

Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• SOCIEDAD
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA

30
Sistema de Planeamiento, Control y
Gestión
Objetivo:
Desarrollar una administración efectiva y económica de las reservas de
mineral, y la articulación de una programación de operaciones de Geología,
Exploración, Infraestructura y Explotación.
Desarrollar la simulación de escenarios de operación y costo como base del

planeamiento.
Garantizar el cumplimiento al programa de producción mina con el máximo

de eficiencia (minimizando los tiempos muertos, cumpliendo estándares de
calidad y velocidad) y al mínimo costo, a través de la implementación de un
sistema de administración de la producción, esquemas de supervisión activa
en piso y sistemas de alarmas, así como una operación articulada de
Contratas y Unidades de Servicio.
Convertir a las contratas en un socio estratégico.
31

Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• SOCIEDAD
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA

32
Gestión
I. Planeamiento (Corto) - Alcance:
Desarrollar los mecanismos de coordinación efectiva de operaciones:

Geología, Exploración, Infraestructura y Operaciones.
Desarrollar el modelo operativo para la generación continua de los

inventarios: Identificados, Explorados, Desarrollados y Preparados.
Implantar los mecanismos para simular el camino más corto, más barato
y de mayor ley para asegurar un flujo continuo de mineral hacia la Planta
Concentradora de acuerdo los a planes de producción acordados.
33

Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• SOCIEDAD
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA

34
Gestión
I. Control de Piso – Alcance:
Administración y Asignación de Recursos:
 Diseñar el procedimiento de elaboración, entrega y evaluación del programa
de producción para las operaciones de Desarrollo, Preparación y Explotación
asegurando la participación activa del personal CMA (producción, logística y
mantenimiento) así como el personal de las Contratas.
 Definir el procedimiento estándar de asignación de trabajo al personal y
equipos utilizando el programa de producción semanal generado.
Control de la Operación:
 Definir los indicadores y reportes de control a utilizar a lo largo del proceso
de producción.
 Implementar los mecanismos de generación de información necesarios para
asegurar la oportunidad de los indicadores y reportes definidos.
 Implantar una estructura de control de piso basada en las variables críticas de
cada operación y en los conceptos de Productividad, Seguridad y Calidad.
35
Gestión
Control Estándar por Proceso:
 Identificar los procesos críticos en la operación y definir para cada uno el
modelo ideal de operación (Práctica Estándar) que asegure que todo el
personal trabaje de una manera metódica, productiva y con los niveles de
calidad definidos por la empresa.
 Implantar el modelo de desarrollo y actualización de estándares y ER´s
(Expectativas Razonables de Desempeño) por operación.
Modelo de Actuación y Supervisión:

 Definir el perfil, responsabilidades e indicadores de los supervisores tanto de
CMA como de las Contratas.
 Diseñar el Día Típico del Supervisor asegurando, entre otros:
– Modelo de seguimiento a resultados por turno y por tajo asignado.
– Checklist de supervisión activa.
– Árbol de decisiones ante problemas operativos.
– Reporte de fin de turno y generación de indicadores.
36
Gestión
Evaluación y Desarrollo de Contratas:
 Definir los parámetros para la evaluación y desarrollo de Contratas
(sustitución, contingencia y mejora en valor costo).
 Determinar los mecanismos con los cuales se realizará la medición de los
resultados.
 Diseñar el modelo de retroalimentación de resultados a Contratas.
 Lograr que los contratos sean utilizados como una herramienta de gestión y
control.
37

Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• SOCIEDAD
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA

38
Gestión
I. Mantenimiento (Servicio) – Alcance:
Desarrollar e implantar los mecanismos de respaldo a los convenios
contractuales de estímulo-penalización establecidos con Contratas.
Desarrollar el modelo de realización oportuna y seguimiento a las

requisiciones necesarias para el cumplimiento a la programación semanal
de mantenimientos.
Implantar-ratificar el modelo de desarrollo y actualización de estándares

y ER´s (Expectativas Razonables de Desempeño) por tarea.
Basados en la tecnología del GlobalMaint asegurar una validación interna

efectiva para la programación de mantenimientos preventivos y
generación de reportes de gestión.
39
Gestión
I. Mantenimiento (Servicio) – Alcance:
Implantar un estructura de supervisión activa, de monitoreo sistemático
de las variables críticas de calidad, costo y resultado, identificando las
responsabilidades de cada área de CMA y de cada Contrata en el
resultado diario.
Implantar los mecanismos de confrontación de resultados y generación

sistemática de acciones correctivas: Evaluación operativa ascendente,
implantación de roles y responsabilidades, control de asignaciones,
herramientas de seguimiento y verificación.
Desarrollar e instalar los mecanismos de aprendizaje operativo y

retroalimentación a la gestión CMA y de Contratas.
Implantar los indicadores operativos de nivel de servicio proporcionado y

recibido.
40

Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• SOCIEDAD
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA

41
Logística (Servicio)
Objetivo:
• Incrementar la eficiencia operativa a través de un sistema de programación

que garantice el óptimo abastecimiento de los recursos a lo largo de la
cadena productiva, que considere rendimientos y capacidades.
• Mejorar el cumplimiento en cantidad y fecha de los requerimientos

generados en la empresa (insumos críticos que retrasan la producción) a
través de un sistema de seguimiento a los proveedores, un sistema de
control a la gestión de compra, garantizando la calidad de los productos,
las mejores condiciones de negociación, y nivel de servicio.
42
II. Logística (Servicio) – Alcance:

Evaluación y Desarrollo de Proveedores:
 Conectar el maestro de artículos (proveedores, tiempos de entrega, etc.) a la
evaluación de proveedores.
 Establecer un modelo de evaluación y selección de proveedores que por medio
de un análisis FODA se establezca claramente los planes de contingencia para
los proveedores seleccionados y se incluyan en los contratos de suministros.
 Definir los parámetros para la evaluación y desarrollo de proveedores
(sustitución, contingencia y mejora en valor costo).
 Determinar los mecanismos con los cuales se realizará la medición de los
resultados.
 Diseñar el modelo de retroalimentación de resultados a proveedores.
43

Negociación con Proveedores y Compras:
 Determinar alternativas de negociación para los productos en plan inmediato
de compra y coordinar su ejecución con los responsables (objetivos por
comprador).
 Negociar contratos con cláusulas de estímulo y cláusulas de penalización con
los proveedores mas importantes desde el punto de vista operativo.
 Definir modelo de negociación anual en base a los Planes de Producción.
 Crear, alimentar y gestionar bases de datos de proveedores con los KPI´s de
tiempo, cantidad y calidad y por tipo de contrato para convertirla en una
fuente de información de aprendizaje continuo.
 Establecer cláusulas de pedidos de emergencia (urgentes) para necesidades
puntuales de la operación.
 Implantar un Modelo de Reposición que revise los stocks mínimos de los ítems
“AXAY” (reposición automática) e incorpore los ítems fuera del sistema de
reposición automática tomando como base los Planes de Producción y
Mantenimiento (volumen y debida anticipación).
44

Modelo de Gestión Logístico:
 Diseñar el procedimiento para el seguimiento a los requerimientos y de
órdenes de compra que garantice el nivel de servicio interno y externo:
“Tracking de Compras”.
 Implementar el diseño de contenido de trabajo que permita a los compradores
contar con el tiempo para generar actividades de valor agregado: cumplir con
la generación de alternativas de sustitución, prácticas de recotización, sin
menoscabo de labores de reporte y administración de OC´s.
 Diseñar un sistema de alertas tempranas para que los compradores
identifiquen claramente posibles desvíos en la ejecución del contrato y/o se
anticipen a la finalización de un contrato.
45

Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• SOCIEDAD
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA

46
Programa de Control del Gasto (COPAC)
Objetivo:
Identificar aquellas cuentas del gasto controlables a través de un comité

interfuncional (COPAC) que permitan obtener beneficios económicos en
el corto plazo a través de la implementación de estrategias puntuales:
Planes de Choque.
47
III. Programa de Control del Gasto – Alcance:

Plan de Choque:
 Obtener todas las cuentas de gastos registradas contablemente.
 Definir aquellas cuentas que pudieran ser impactadas por el proyecto.
 Realizar “Pareto” para identificar aquellas de mayor impacto.
 Obtener comportamiento histórico para visualizar tendencias.
 Analizar las políticas de autorización del gasto y ejecución del mismo.
 Formar el Comité de Racionalización de Gastos (CRG), con el personal clave
que tenga injerencia sobre el control del egreso en las cuentas seleccionadas.
 Acordar las estrategias, así como responsables y fechas de compromiso.
 Monitorear resultados en el comité de reducción de gastos y en las Juntas de
Avance del proyecto.
48
III. Programa de Control del Gasto – Alcance:

Plan de Choque:
Entender cada una de las cuentas en análisis:
Subcuentas Quien Proveedores Condiciones

Descripción Disparadores
que la autoriza del prod. o actuales del
de la cuenta del consumo
componen el gasto servicio contrato
Analizar en el CRG las alternativas de reducción del gasto:
Eliminación Restricción Negociación Sustitución
49

Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• SOCIEDAD
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA

50
Sistema de Información Gerencial
Objetivos:
Fomentar en CMA una cultura de trabajo basada en indicadores de gestión

operativos y financieros.
Contar con una herramienta que permita monitorear periódicamente la

gestión de las áreas y sus procesos.
Detectar a tiempo desviaciones versus metas y definir planes de acción

preventivos y/o correctivos.
Medir el impacto de los planes de acción definidos.
51
IV. Sistema de Información Gerencial - Pirámide:
DIRECTORIO - GERENCIA GENERAL

Visión global del negocio
Definición de objetivos a largo plazo
Toma estratégica de decisiones
Frecuencia semanal-mensual
semanal
GERENTE DE ÁREA
Visión sistémica del negocio (interacción)
Plan operativo para cumplir objetivos
Acciones correctivas y preventivas
Frecuencia diaria-semanal
diaria
SUPERVISOR
Visión específica del área
Plan diario para cumplir objetivos
Acciones correctivas (inmediato)
Seguimiento hora-turno-día y CONFRONTACIÓN
52
IV. Sistema de Información Gerencial - Alcance:

Establecer parámetros para cada indicador:
 Frecuencia
 Fórmula de cálculo
 Fuente de información
 Meta
 Responsable de generarlo
Realizar requerimiento al área de informática y acordar con ellos en qué

plataforma se desplegarán los indicadores.
Generar los reportes gerenciales.
Ajustar la herramienta, en caso de ser necesario.
Documentar Manual de Indicadores.
53
IV. Sistema de Información Gerencial - Evaluación:
54
III. PROGRAMA DE CONTROL DEL GASTO

Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• SOCIEDAD
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA

55
Desarrollo de Habilidades de Liderazgo
y Gestión

Cliente
altamente
Desarrollo Humano
Análisis de Desarrollo Capacitación en aula Seguimiento
necesidades
de contenido a resultados
y definir Implementación
objetivos de sesiones y conductas
en campo
56
y Gestión
Objetivos:
Fomentar, a través de la implantación de conductas de gestión activa, la

integración de los equipos de trabajo de la empresa a las filosofías de
administración por objetivos y cliente - proveedor interno.
Dar seguimiento a la implantación de las herramientas y conductas de

liderazgo a través de sesiones de seguimiento individual y establecimiento de
planes de acción durante las mismas.
Preparar a los líderes de equipo para que se conviertan en Agentes de

Cambio.
Proporcionar a las personas que tienen personal bajo su cargo los

conocimientos y las conductas que los lleven a ser Líderes Efectivos.
57
y Gestión
Habilidades Gerenciales - Población a entrenar:
Gerentes
Superintendentes y
Jefes
Supervisores
Universo Aproximado a Capacitar: 81 Personas
58

Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• SOCIEDAD
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA

59
Continuidad

Cliente
altamente
1 año posterior al proyecto

Objetivos de Continuidad: Monitoreo
Asegurar que los beneficios económicos Cuarto de Control
se reflejan en los Estados Financieros de
CMA. (Monitoreo mensual de
FIN DE PROYECTO
indicadores y resultados)
Analizar el progreso de los indicadores
durante un año posterior a la instalación.
Asegurar que los sistemas operativos y de
Configuración
gestión implementados son llevados
correctamente. Auditoria presencial
Detectar desviaciones y tomar las 1 semana
acciones correctivas necesarias en Auditoria Auditoria Auditoria
conjunto con el equipo gerencial de CMA. (3er mes) (6to mes) (12vo mes)
60
CRONOGRAMA MACRO
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Cronograma Macro
62
EQUIPO DEL PROYECTO
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63
Equipo del
Proyecto
Integrantes:
Comité de * Directores
Director de Coordinación y
Proyecto * Equipo LCG
Control
(Tiempo Parcial) DIRECTORIO CMA Frecuencia de reunión:
* Mensual
Re
tro
al i Integrantes:
me
nta * Gerencia General
ció
n * Equipo LCG
Gerente de Gerencia
Proyecto Retroalimentación General Frecuencia de
London CMA reunión:
* Semanal
Equipo Integrado Equipo Integrado Equipo Integrado Equipo Integrado Equipo Integrado Consultores de
London
Mina Logística Control Gasto Habilidades Sistemas
(3) (1) (1) Gerenciales (1 Medio Tiempo)
(1)
Integrantes:
COPAC’s * Integrantes COPAC de CMA
(por área) * Consultores LCG
Frecuencia de reunión:
* Semanal
64
ASPECTOS FINANCIEROS
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Aspectos Financieros
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Aspectos Financieros
67
INVERSION Y RETORNO
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Inversión y Retorno
Inversión y Retorno
Beneficio Estimado Anualizado $1’715,000 USD
Inversión $595,000 USD *
Factura Inicio del Proyecto (10%) $ 59,500 USD *
Facturación Semanal (30 semanas) $ 17,850 USD *
El retorno a la inversión es de: 2.9 :1

• INCLUYE EL PROGRAMA DE CAPACITACION Y CONTINUIDAD
• LOS GASTOS DE TRANSPORTE HACIA LA MINA, ESTADÍA Y ALIMENTACIÓN
ESTARÁN A CARGO DE CMA
* TODOS LOS IMPUESTOS LOCALES SERÁN A CARGO DEL CLIENTE (FACTURACIÓN LOCAL SUJETA A IGV)
* EL COSTO DEL DIAGNÓSTICO ESTÁ INCLUIDO EN EL COSTO TOTAL DEL PROYECTO.
69
COMPROMISOS
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70
Compromisos
London se compromete a completar el enfoque del proyecto dentro del

costo pactado.
London se compromete a lograr un retorno financiero mínimo de 1:1 sobre

la inversión a un año de finalizada la implementación.
El resultado del proyecto se medirá como un total de ahorros en las

diferentes áreas.
London se compromete a mantener bajo estricta confidencialidad la

información proporcionada por CMA.
CMA se compromete a proporcionar el tiempo necesario de su personal

para el logro de los objetivos.
71
Compromisos
La responsabilidad del éxito del Proyecto se comparte entre London y

CMA. Con este fin se celebrará una reunión semanal de revisión, en donde
los responsables de área de CMA presentarán los avances semanales
contra el plan a la Gerencia General.
Todos los nuevos sistemas, políticas, procedimientos, estándares y

prácticas, quedarán totalmente documentados en manuales de
procedimientos.
Los recursos de apoyo requeridos para llevar a cabo el proyecto deberán

ser proporcionados por CMA.
72
ESCENARIOS DE PROYECTO
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73

FASE 1
Y GESTIÓN
PLANEAMIENTO
DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• SOCIEDAD
(SERVICIO)
LOGÍSTICA
MINA
(SERVICIO)
MINA

74
III. SISTEMA DE CONTROL DE PROYECTOS

FASE 2
Y GESTIÓN
II. DISEÑO Y
ARQUITECTURA PLANEAMIENTO
DIRECTRICES CLAVE
ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
ESTRUCTURA CONTROL DE PISO • CALIDAD
ORGANIZACIONAL • MEDIO AMBIENTE
• SOCIEDAD
MANTENIMIENTO
(SERVICIO)
PLANTA
CONCENTRADORA
P. CONCENTRADORA

75
V. SISTEMA DE CONTROL DE PROYECTOS

IV. PROGRAMA DE CONTROL DEL GASTO
INTEGRAL
III. DISEÑO Y I. SISTEMA DE PLANEAMIENTO, CONTROL

ARQUITECTURA Y GESTIÓN
ORGANIZACIONAL
PLANEAMIENTO
ESTRUCTURA DIRECTRICES CLAVE
ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO:
• SEGURIDAD
• PRODUCTIVIDAD
• MEDIO AMBIENTE
• SOCIEDAD
MANTENIMIENTO
II. SISTEMA DE (SERVICIO)
OPTIMIZACIÓN LOGÍSTICA MINA Y PLANTA
CONCENTRADORA
LOGÍSTICA
(SERVICIO)
VI. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
VII. DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Y GESTIÓN

76
Propuesta de Trabajo para
CMA
Lima, Abril 2006
77

Propuesta - CMA

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I. SISTEMA DE PLANEAMIENTO, CONTROL

IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

V. DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Y GESTIÓN

III. PROGRAMA DE CONTROL DEL GASTO (COPAC)

I. SISTEMA DE PLANEAMIENTO, CONTROL

IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

V. DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Y GESTIÓN

Desarrollar la simulación de escenarios de operación y costo como base del

Garantizar el cumplimiento al programa de producción mina con el máximo

Convertir a las contratas en un socio estratégico.

III. PROGRAMA DE CONTROL DEL GASTO (COPAC)

I. SISTEMA DE PLANEAMIENTO, CONTROL

IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

V. DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Y GESTIÓN

I. Planeamiento (Corto) - Alcance:

Desarrollar los mecanismos de coordinación efectiva de operaciones:

Desarrollar el modelo operativo para la generación continua de los

III. PROGRAMA DE CONTROL DEL GASTO (COPAC)

I. SISTEMA DE PLANEAMIENTO, CONTROL

IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL