Control Estratégico y de Gestión Claudia Martín López

5º ECO ADE 54237636W

TEMA 4: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

Síntesis I
4.1 Defina y explique el alcance del Cuadro de mando integral
El CMI es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para alinear la
organización de la empresa con su estrategia. Permite realizar una revisión permanente de
los objetivos estratégicos en función del rdo que se obtiene en el desarrollo de la actividad.

Es un sistema de información para la toma de decisiones, que entraña una metodología de

gestión orientada a la estrategia con el fin de clarificar, implantar y hacer seguimiento de
una estrategia.

Entre las necesidades de gestión a las que da respuesta el CMI, se incluyen las siguientes:
a) Integrar los indicadores cuantitativos y cualitativos, eliminando las duplicidades y
asegurando que el conjunto de indicadores de la actividad son homogéneos y fiables.
b) Proporcionar información concisa, fiable y a tiempo, a un menor coste. Utiliza, por
tanto, una fuente única de datos, lo que garantiza la fiabilidad de la información que se
obtiene y elimina la necesidad de conciliaciones.
c) Proporcionar y homogeneizar los indicadores de la empresa como negocio y los de la
actividad de la empresa. En el CMI se concatenan los resultados de la actividad de la
empresa incorporando los efectos de las acciones de mejora con los resultados de la
empresa como negocio. Esto permite evaluar el avance en el grado de cumplimiento
de los objetivos, tanto a corto como a largo plazo.

Kaplan y Norton, basan el desarrollo del CMI en cinco principios:

1) Traducir la estrategia a términos operativos: consiste en tomar los objetivos
estratégicos como punto de partida y guía para definir cómo debemos realizar la
actividad. Para ello el modelo presenta una herramienta, el Mapa Estratégico, en el
que los objetivos de la actividad se jerarquizan, agrupan e interrelacionan para
asegurar su coherencia con los objetivos estratégicos y/o del plan de gestión.
2) Alinear la actividad diaria de la empresa a la estrategia, lo que implica organizar los
medios y las directrices a seguir para alcanzar los objetivos. Es decir, traducir los
objetivos a largo en objetivos a corto y muy corto plazo, para poder situar los
resultados de la actividad diaria con respecto a los objetivos a corto y a largo plazo.
3) Hacer que todos los miembros de la organización participen en la estrategia supone
comunicar e informar regularmente sobre el avance que se está consiguiendo con
respecto a los objetivos como consecuencia del trabajo que cada miembro de la
organización desempeña. El cuadro de mando propone una herramienta, la gestión
visual, que, apoyada por reuniones operativas, asegura la transmisión de la
información y la participación en la gestión.
4) Hacer de la estrategia un proceso continuo. Esto se consigue desplegando los objetivos
a l/p en objetivos operativos a corto y muy corto plazo, y concatenando los indicadores
a todos los niveles. De esta forma, el seguimiento y control de las desviaciones y la
puesta en marcha de acciones de mejora incorpora los objetivos a l/p.

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5) Promocionar el cambio mediante el liderazgo. La implantación del CMI como
herramienta de gestión lleva implícito un proceso de cambio. Por su calado, es
necesario contar con un liderazgo sólido y efectivo, capaz de cohesionar una
organización inmersa en un proceso de revisión continua, en un entorno incierto y
cambiante.

4.2 Indique y describa brevemente los elementos del CMI

En la metodología del CMI intervienen los siguientes elementos:
 Objetivos estratégicos: es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la
consecución de la estrategia. Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de
lo contrario el CMI sería simplemente un sistema de indicadores. La fijación de los
objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa efecto, nos permitirá
explicar la historia de la estrategia, el cómo la compañía espera alcanzar los objetivos
previstos.

 Las perspectivas: del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores, sus
metas, así como los proyectos estratégicos. Permiten recordar que un CMI debe
ofrecer una visión global de la compañía.
La distinción de Norton y Kaplan en cuatro perspectivas tradicionales ha ido
evolucionando, y muchas compañías las adaptan a las necesidades de su negocio.
o Perspectiva financiera: cómo generar valor para los accionistas de la
empresa. Se genera a M/P y L/P.
o Perspectiva de clientes: ayuda a definir cómo se genera valor para los
clientes.
o Perspectiva de procesos internos: se parte de la idea de que todos los
procesos que se dan dentro de la organización dan valor a la misma.
o Perspectiva de aprendizaje y crecimiento [“agujero negro del CMI”] :
incorporar los elementos inmateriales (conocimientos, información,
formación, tecnología) estos elementos se ordenan para avanzar esa línea
de crecimiento.

 Indicadores: son las reglas de cálculo y/o indicadores de gestión que sirven para medir
y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Su selección y definición es una cuestión muy importante ya que son los que
provocarán que la organización se mueva en la dirección correcta o no. Existen dos
tipos de indicadores:
- Inductores: miden las acciones que se realizan para conseguir el objetivo.
- Resultado: miden el grado de obtención de los resultados.
Es difícil que un único indicador pueda informar fielmente del desarrollo de un objetivo
estratégico, por lo que es preferible usar una combinación de indicadores sobre un
mismo hecho estratégico. Los indicadores deben:
Estar ligados a la estrategia, cuantitativos, accesibles, de fácil comprensión, relevantes,
dinámicos, representativos numéricamente, estar equilibrados, asequibles (el valor de
obtenerlos debe ser superior al coste) y de hechos actuales.

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  Meta: Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de
tiempo determinado.
Deben ser retadoras pero realizables y deben establecerse con la periodicidad
adecuada, para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El
proceso de fijación de las metas tiene una importancia capital, porque es el momento
en el que los responsables asumen compromisos importantes de cara al futuro.

 Mapas estratégicos: se trata de un elemento gráfico donde se indican los objetivos y

las relaciones entre ellos. Las líneas estratégicas son los ejes básicos que deben
inspirar la actuación de toda la organización.

4.3 Enumere, describa y explique la interrelación de las perspectivas en que se

fundamenta el CMI. Proponga algún ejemplo
Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas, clave en la organización:
1. Perspectiva financiera  Responde a la pregunta: ¿qué debemos hacer para satisfacer
las expectativas de nuestros accionistas?
2. Perspectiva clientes  ¿qué debemos hacer para satisfacer a las necesidades de
nuestros clientes?
3. Perspectiva de Procesos internos  ¿en qué procesos debemos ser excelentes para
nuestras necesidades?
4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo  ¿qué aspectos son críticos para poder
mantener esa excelencia?

 Perspectiva financiera. Respondiendo las expectativas del accionista

Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan
desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se
plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene
de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán
de enfoque para el resto de los objetivos.

Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista,

con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas
del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficio, Retorno
del Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye
objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y
diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.

 Perspectiva de Clientes. Nuestra relación con los clientes

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y
que más los satisfacen.

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 El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podría existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene
del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.

La satisfacción de clientes, estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o

empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de
expectativas compuesto por: Calidad, precio, relaciones e imagen que reflejen en su
conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

 Perspectiva de procesos. Asegurando la excelencia de los procesos

Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las
expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos
claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o
servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados
a cumplir la misión principal y los procesos de apoyo, estableciéndose los objetivos
específicos que garanticen dicha satisfacción.

Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la

organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de
clientes y accionistas. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organización o empresa.

Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas. Los

objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de
excelencia de los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de
accionistas, clientes y socios. La cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e
innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades
latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y eficacia de los procesos y hacer un uso adecuado
de los activos.

 Perspectiva de aprendizaje. Creando valor de futuro

Esta perspectiva es el verdadero motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro
de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para
desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe
lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas
anteriores.

Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la

disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la
creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio son los objetivos que permiten que se alcancen los resultados en las tres
perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de

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gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento
en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera
empresarial.

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el

desarrollo del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta
perspectiva dentro del Balance Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear
valor de futuro.

4.4 Describa los principios de los mapas estratégicos e incorpore un ejemplo en cada uno
de ellos
 La estrategia equilibra fuerzas opuestas: la inversión en activos intangibles con vista a
un crecimiento de los ingresos a largo plazo, normalmente entra en conflicto con la
reducción de costes para obtener un buen desempeño financiero a corto plazo. Ej:
compra de acciones vs sanear tesorería.
 La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente: satisfacer
a los clientes es la fuente de la creación sustentable de valor. Hay que tener claros
cuales son los clientes objetivo y la propuesta de valor requerida para satisfacerlos. Ej:
Inditex ha segmentado a sus clientes por gustos y nivel de ingresos en sus diferentes
marcas.
 El valor se crea mediante procesos internos: la empresa debe concentrarse en los
pocos procesos internos claves. Los ejecutivos que diseñan la estrategia deben
identificarlos. Ej: Apple se centra en la innovación.
 La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios: debe ser equilibrada e
incorporar al menos un tema estratégico de cada uno de los cuatro grupos internos. Ej:
procesos operacionales, relación con el cliente, innovación, reguladores y sociales.
 La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: este principio se
encuadra en relación con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, de modo que
debemos distinguir entre:
- Capital humano: disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos
para apoyar la estrategia. Ej: químicos en un centro de investigación.
- Capital de información: la disponibilidad de sistemas de información para
complementar la estrategia. Ej: información digital estructurada en bases de datos.
- Capital organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el
proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Ej: el organigrama de
la empresa, a mayor descentralización mayor adaptabilidad a cualquier cambio.

4.5 Explique cómo ayuda el BSC a implantar la estrategia empresarial

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de ahí se definen los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos
internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.
Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma

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donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.

Un buen Balanced Scorecard debe “contar con la historia de sus estrategias”, es decir debe
reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC es más que una
lista de indicadores agrupados en financieros y no financieros, el BSC es la representación
de una estructura coherente de estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.

Se puede acometer el desarrollo del BSC en cuatro fases:

1. La definición de la estrategia
El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia como resultado de una traducción de
la visión de la empresa en objetivos estratégicos del negocio u organización,
encadenados en un modelo causa-efecto. Esta fase se centra justamente en la
comprensión de los temas estratégicos de la organización, vinculados al marco general
de las cuatro perspectivas.

Esta fase es la más difícil de todo el proceso, porque, por una parte, significa el
arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a
como estamos acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos
conceptos de índole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje
organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad.

Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en
el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como metodología de implantación de
estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de
enfoque personal y profesional, y se traduce en una necesidad de análisis profundo y
de diálogo continuo alrededor de los aspectos estratégicos del negocio u organización,
en el que pueden estar confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y
operacionales.

2. Los objetivos estratégicos:

El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del equipo
ejecutivo, sobre los objetivos estratégicos de la empresa, además de completar los
detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave
(indicadores clave) de cada perspectiva.
Las definiciones detalladas deben incluir:
− Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea
alcanzar a través del mismo.
− Medidas estratégicas: construcción del mapa de indicadores con detalles de
fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos,
mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas, responsables de
definición-logro y reporte de metas.

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3. Mapas estratégicos y metas
Es fundamental en esta fase el establecimiento de las causas-efectos entre las distintas
estrategias. Es decir, la construcción del mapa estratégico, donde se establecen
vectores estratégicos.
Un vector estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y
comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico
contempla las cuatro perspectivas, pero puede haber casos en que la cadena causa
efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las
perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre están presentes en
los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.

Probablemente surjan ajustes en la definición de objetivos e indicadores que deban

ser negociados con el equipo ejecutivo. Para la definición de metas, habrá que analizar
las fuentes de metas, la necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y
mecanismos para actualización de metas.

Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por los indicadores
existentes, o que los indicadores no estén completamente definidos. Para el desarrollo
de estos se requiere:
− Definir la intención del indicador que soporte el objetivo correspondiente
− Identificar la fórmula del indicador y los supuestos que apliquen a la misma
− Desarrollar un plan para identificar la información requerida

4. Comunicación, Implantación, Automatización y Despliegue

Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como sistema de gerencia y sistema
de medición del desempeño del negocio, este debe integrarse a la agenda estratégica
de la organización, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia.
Actividades a realizar en esta fase para lograr este objetivo, el plan de implantación
debe considerar los siguientes elementos:
− Una evaluación del estado de diseño del BSC
− Indicadores pendientes por definir o por completar
Cada indicador con su plan de diseño y recolección de datos para su incorporación
definitiva a los informes.

4.6 Analice las principales diferencias entre un cuadro de mando tradicional y el Cuadro
de Mando Integral
Cuadro de mando tradicional Cuadro de Mando Integral
Definición Instrumento de medición de Instrumento de gestión
los factores clave de éxito estratégica
Objetivos Canalizar gran parte de la Articular la correcta
información contable que implantación de la estrategia
demandan los directivos
Sistema de A través de indicadores A través de indicadores
medición financieros y, posteriormente, financieros y no financieros
no financieros
Proceso de Sin un criterio definido “a A través de un método
selección de priori”: intuición y experiencia estructurado basado en las
indicadores relaciones causa-efecto
vinculadas a la estrategia

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Soportes del Carece de un mapa de trabajo Existe un mapa de trabajo para
diseño para guiar el diseño del CM guiar la selección de
indicadores: modelo de negocio
que refleja interrelaciones entre
sus diferentes componentes
Proyección Seguimiento de resultados Marca el camino a seguir para
temporal históricos alcanzar la visión del negocio
Enfoque Parcial: no ofrece una visión Integrador: ofrece una visión de
de conjunto de la organización conjunto de la organización

Podemos añadir también que el análisis financiero del método tradicional puede inducir a
decisiones que, aunque mejoren la situación financiera actual, compromete el desempeño
de la empresa y que los indicadores tradicionales no demuestran a los trabajadores la
relación entre su trabajo y el desempeño de la organización. Mientras que el CMI visualiza
los efectos y causas de una decisión para que se logre un equilibrio entre el corto y el largo
plazo y provee un esquema de indicadores que permite a los trabajadores identificar el
papel de su trabajo en la consecución de los objetivos.