Está en la página 1de 22

CAPITULO 3

1. Explique la naturaleza y el propsito de una declaracin de objetivos generales en una empresa.


La declaracin de los objetivos generales debe expresar la misin, la visin y el carcter tico de la empresa, adems que son responsabilidad de la administracin ejecutiva. Su propsito es crear la identidad, la continuidad del objetivo y la definicin de la empresa. En un estudio de investigacin, los propsitos de esta declaracin se enumeraron bsicamente en los siguientes trminos: a) Definir el objetivo de la compaa (declarar exactamente por qu la compaa est en el negocio). b) Aclarar el carcter filosfico de la compaa (manifestar los principios morales y ticos que rigen sus actos). c) Crear un clima particular dentro del negocio (comunicar los propsitos y tica bsicos de la compaa a todo su personal con el fin de que los empleados puedan, a su vez, comunicarlos a los clientes y a otras partes ajenas a la compaa a travs de sus propios actos). d) Establecer una gua para los gerentes con el objetivo de que las decisiones que toman reflejan los mejores intereses del negocio, con razonabilidad y justicia, a quienes se interesan en el mismo (proporcionar una gua general a quienes ocupan puestos de toma de decisiones con el fin de que puedan actuar de manera independiente, pero dentro del marco de las metas y los principios bsicos de la compaa). 2. Indique la diferencia entre las metas y las estrategias de la empresa. Metas: La fase de las metas, en el proceso de la PCU, tiene el propsito de definir con mayor precisin la declaracin de objetivos generales y moverse de la esfera de la informacin general a la de informacin ms especfica de planificacin. Suministra metas tanto narrativas como cuantitativas que son precisas y susceptibles de medicin. Estrategias: Las estrategias de la compaa son los impulsos, las vas y las tcticas fundamentales que se usaran para cumplir los objetivos y las metas planificadas. Pueden ser de corto o largo plazo.

3. Explique el enfoque participativo para desarrollar planes de utilidades.


Los planes, las estrategias y las polticas que se desarrollan a travs de una participacin considerable establecen la base de la comunicacin efectiva. Los comentarios que anteceden destacan el hecho de que los objetivos y las metas deben ser realistas y realizables; es decir, que puedan presentar un verdadero reto a la

empresa en su conjunto a cada rea o centro de responsabilidad. Los planes se deben desarrollar con la conviccin de la administracin superior de que van a cumplirse, o incluso rebasarse, en todos los aspectos principales. Si se observan estos principios en el proceso de desarrollo, los distintos ejecutivos y supervisores comprendern claramente sus responsabilidades as como el nivel de desempeo que se espera de ellos.

4. Cual debe ser la poltica de la administracin acerca de los sucesos relevantes que tengan lugar y que no fueron previstos en los planes de utilidades.
Los planes de utilidades no pueden manipular al negocio y, por consiguiente, no deben limitar a la administracin en el aprovechamiento de las oportunidades, incluso en aquellas que no se contemplen en los planes de utilidades. La aplicacin del principio de administracin por excepcin y del principio de la flexibilidad, ambos con respectos a los sucesos y oportunidades imprevistos y en el proceso de control, deben ser puestos en relieve. Debe hacer hincapi en la necesidad de la accin persistente y de la flexibilidad al implantar los planes y el proceso de control. Al igual que debe ponerse particular nfasis en la forma en que los sucesos y problemas previstos sern manejados en los distintos niveles de la administracin.

5. Explique el propsito esencial que persigue los informes de desempeo.


Los informes de desempeo son preparados mensualmente o segn se necesiten por el departamento de contabilidad y sus propsitos esenciales son: a) Comparar el desempeo real con el desempeo planificado b) Muestran cada diferencia como variacin favorable o desfavorable de desempeo

6. Qu diferencias hay entre el enfoque de los presupuestos peridicos y el enfoque del presupuesto continuo?
Presupuesto Peridico: Lo usan las empresas con criterio ya formado en cuanto al alcance de sus operaciones y suelen ser de un ao. Se trata de una empresa con una trayectoria definida en el mbito de los negocios. Presupuesto Contino: Suele ser menor de un ao lo utilizan aquellas empresas nuevas o cuyas gestiones ofrecen marcadas y notorias variaciones. Se presupuesta un trimestre, por ejemplo

subdividiendo en meses, y al terminar el primer mes digamos enero se ajustan los otros meses hasta cubrir a abril, y as sucesivamente.

7. Qu significa congruencia de metas?


La congruencia es esa sensacin que se genera cuando lo que estamos haciendo o pensando tiene un buen resultado dentro de la empresa que las metas que nos fijamos las estamos cumpliendo al igual que estas funcionan de acuerdo a lo que nosotros pensamos y queremos para la empresa.

8. Explique que implicaciones encierra la siguiente aseveracin: Al usar los informes de desempeo es importante que se distinga entre la causa y el efecto.
En vista de que los informes de desempeo se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempeo son efectos (los resultados); la identificacin de las causas es responsabilidad de la administracin de lnea, debe darse prioridad inmediata al anlisis para determinar las causas que originaron las variaciones en desempeo tanto favorable como desfavorable. En el caso de variaciones desfavorables de desempeo, despus de identificar las causas y no los resultados deben escoger alternativas para la accin correctiva .Si se trata de variaciones favorables de desempeo, tambin debe identificarse las causas subyacentes, aportan informacin valiosa para manejar la eficiencia y desarrollar reforzamientos positivos en las operaciones y empleados que muestran no ser muy exitosos

9. Distinga entre elaborar pronsticos y planificacin.


Se puede afirmar, que los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn grado de precisin. De esta manera damos paso a la planificacin la misma que consiste en el desarrollo de los objetivos empresariales lo cual es posible a travs de la eleccin de un futuro curso de accin para lograrlos.

 CASO 3-1
Se Pide: Analice la situacin, identifique el problema o problemas fundamentales y presente las recomendaciones que considere procedentes, debidamente soportados. PROBLEMAS FUNDAMENTALES El principal problema radica en que Krandall no quiere realizar presupuestos, porque supone que estos son un despilfarro de tiempo y limitan el volumen de las ventas. Pero ahora que pasaron a ser ms que una microempresa necesitan un programa de planificacin y control de utilidades. SOLUCIN Es necesario que Knox realice el bosquejo de un Plan Tctico de Utilidades a corto plazo y resalte las variables que pueden controlar y mejorar el crecimiento econmico de la empresa: Plan de Operacin: Estados de resultados planificados Plan de ventas Plan de produccin Presupuestos de gastos de administracin Presupuesto de gastos de distribucin Presupuestos de tipo de asignaciones (promocin, publicidad)

Plan de situacin financiera: Balance general planificado Activo Pasivo Capital o participacin de los dueos

Plan de flujo de efectivo De esta manera se pueden usar eficientemente los recursos que posee la empresa y se puede conseguir con eficacia de los objetivos generales de la empresa, lo cual debe de explicarse a Krandall.

 CASO 3-2
Se Pide: a. Esta siendo elaborado el plan anual de utilidades, el cual comprende una estimacin de la produccin planificada de el trabajo en el centro de costos 23 Qu importe debe mostrarse de cada costo en el plan del centro de costos 23, a) para la produccin estimada de enero de 20000 horas-maquina, b) para la produccin anual estimada de 260000 horas-maquina directas? Muestre sus clculos.
GASTOS SUELDOS DE SUPERVISION MANO DE OBRA DIRECTA PARTES PARA MANETNIMIENTO SUMINISTROS UTILIZADOS ENERGIA CONSUMIDA GASTOS VARIOS DEPRECIACIN SOBRE MAQUINARIAS TOTAL PRODUCCION ESTIMADA DE ENERO: 20000 HORAS-MAQUINA 900 380 60 120 50 64 100 1674

GASTOS SUELDOS DE SUPERVISION MANO DE OBRA DIRECTA PARTES PARA MANETNIMIENTO SUMINISTROS UTILIZADOS ENERGIA CONSUMIDA GASTOS VARIOS DEPRECIACIN SOBRE MAQUINARIAS TOTAL

PRODUCCION ANUAL ESTIMADA DE: 260000 HORAS-MAQUINA 900 2540 180 1560 290 352 100 5922

b. Se aprobado el plan de utilidades y ha terminado ya el mes de enero del nuevo ao}. El departamento de contabilidad informo los siguientes datos relativos al centro de costos 23 para ese mes. Horas- maquina reales: 24000. Gastos reales: sueldos de supervisin,$900; mano de obra indirecta $415; partes para mantenimiento $65; suministros utilizados ; Energa elctrica consumida $50; gastos diversos, $70; y gastos de depreciacin, $100. Empleando estos datos y los importes planificados que se desarrollan en el punto a, prepare un informe de desempeo comparando los gastos reales con las asignaciones presupuestarias. Abra cuatro columnas de valores, importes del plan original de utilidades; variaciones -importe; variaciones-porcentaje del presupuesto.

Gastos Sueldos de Supervision Mano de Obra indirecta Partes para mantenimiento Suministro utilizados Energia consumida Gastos Varios Depreciacion sobre maquinaria Total

Reales 900 415 65 140 50 70 100 1740

Importes del Variaciones Plan Utilidades importes 900 380 60 120 50 64 100 1674 0 -35 -5 -20 0 -6 0

Var. % Presup. 0,00% -9,21% -8,33% -16,67% 0,00% -9,38% 0,00%

c. Prepare un informe de desempeo comparando los resultados reales con las asignaciones del presupuesto flexible ajustadas al trabajo real ejecutado; 240000 horas-maquina directas.
Gastos Sueldos de Supervision Mano de Obra indirecta Partes para mantenimiento Suministro utilizados Energia consumida Gastos Varios Depreciacion sobre maquinaria Total Reales 900 415 65 140 50 70 100 1740 Importes del Variaciones Plan Utilidades importes 900 416 600 144 54 68,8 100 2282,8 0 1 535 4 4 -1,2 0 Var. % Presup. 0,00% 0,24% 89,17% 2,78% 7,41% -1,74% 0,00%

En el siguiente informe la comparacin de los gastos reales con las metas presupuestales arrojaron una variacin desfavorable de $ 1,20 en Gastos Varios, valor que no seria correcto o justo para el supervisor del departamento. Para todas las dems cuentas tenemos una variacin favorable es decir positiva. d. Cul de los informes de desempeo debe usarse para el centro de costos 23? Por qu? El informe de desempeo flexible siempre trabaja con datos reales por lo tanto debera utilizarse el que corresponde a las 2400 Horas- maquinas directas para aplicar poder medir el desempeo del centro 23 de una manera eficaz y justa.

 CASO 3-3
Se Pide: a) Cuantas unidades de Super y Super D se usaron para calcular las estimaciones presupuestos anteriores? b) Prepare el presupuesto anterior para mostrar los importes totales. c) Con base en los datos que se dan, Qu alternativa debe elegir la administracin? Apoye su decisin con cifras y comentarios apropiados, y un presupuesto modificado, como soporte de su anlisis. Suponga que el volumen total de ventas en unidades sigue igual que antes.

 CASO 3-4
Se Pide: Prepare una operacin constructiva, aunque critica, del enfoque presupuestal que usa Nartheastern Airlines, Inc. Incluyo sus gerencias para el cambio. El problema radica en la tarda para comenzar a desarrollar el presupuesto. El presupuesto tuvo que haber sido trabajado en los primeros seis meses por la empresa y ya haber estado listo para el tercer trimestre del ao. Adems que podemos apreciar que el presidente de la compaa busca reunirse con el contralor para preguntar el estado de desarrollo del presupuesto para el siguiente ao lo que permite poco a poco que el presupuesto concluya alrededor del 15 de diciembre de ese mismo ao. Lo ideal sera aplicar la observacin analizada anteriormente para que el presupuesto sea ms efectivo para la empresa.

 CASO 3-5
Se Pide: a) Con base en las estimaciones, la alta administracin pidi al contralor dos estados de resultados presupuestados como sigue: CASO A El monto de la utilidad que se obtendr suponiendo que no se cambien los precios de venta. CASO B El monto de la utilidad que se obtendra suponiendo que los precios promedio de venta se aumenten de modo que se perciba un rendimiento de 20% sobre los activos totales estimados de $655000. Use el siguiente formato:
CASO A Sin cambios en el precio de ventas CASO B Para percibir 20% sobre los activos totales

AO PASADO Ventas Costos y gastos: M. directos M.de o. directa Gts de fabr.-fijos Gts de fabr.-variables Gts. De admn Gts. De venta Total Utilidades $ 500.000 110000 80000 20000 40000 30000 120000 $ 400.000 $ 100.000

ESTIMACION CALCULOS AO ENTRANTE

ESTIMACION CALCULOS AO ENTRANTE

b) Evale los resultados tanto del caso A como del caso B (en cuanto a cualquiera de las limitaciones o beneficio prctico). c) Qu anlisis y enfoques adicionales sugerira Ud. ? Que fuera tiles para la administracin?

CAPITULO 4
1. Cules considera usted que hayan sido los pasos preliminares importantes que dio la Superior Manufacturing Company antes de emprender el programa de planificacin y control de utilidades? Los pasos preliminares: El comit ejecutivo desarrollo la declaracin de metas especficas para la compaa objetivo de crecimiento de 4% en el crecimiento anual de las ventas para los prximos 5 aos, rendimiento sobre la inversin 24% antes del impuesto a la renta, los objetivos de mrgenes de utilidad 15% antes del impuesto, objetivos del flujo de efectivos: generar efectivos para el rembolso de la deuda, objetivos de investigacin, de la productividad de planta, del control de costos. Se realiz un cuidadoso estudio de la estructura organizacional de la compaa y de las correspondientes responsabilidades de las diversas subunidades. Se prepar un manual detallado de organizacin que especifica las responsabilidades de cada ejecutivo y gerente.

2. Indique la relacin entre el memorando del presidente sobre la planificacin de utilidades y la declaracin de los objetivos generales, la evaluacin de las variables pertinentes y la formulacin de estrategias. El memorndum que el Presidente emiti tiene estrecha relacin con:  Los objetivos, evaluaciones pertinentes y la formulacin de estrategias puesto que por este medio de comunicacin el presidente pudo dar conocer a todos los niveles de administracin sobre los cambios efectuados. Es importante tener un plan de utilidades para que la empresa funcione correctamente, ya que es una expresin narrativa y financiera de los resultados esperados de las decisiones de planificacin (para que se llegue al plan de utilidades debemos pasar por varios pasos establecer objetivos, metas y estrategias). 3. A Superior Manufacturing Company usa la planificacin de proyectos y la planificacin peridica. Cmo se relacionan estas dos actividades de planificacin, en los ejemplos que se dan en el capitulo? Planificacin de proyecto: Eligen el mejor proyecto que en ese ao fue el nuevo producto Z y se desarrollo para cubrir el periodo estimado de vida del esfuerzo alentado ideas para nuevos productos de todos los niveles de administracin.

Planificacin peridica: Una vez elegido dicho proyecto pasaron a desarrollar el plan estratgico (largo alcance) y plan tctico (corto plazo).

 Plan estratgico.- lo desarrollaron de acuerdo con los objetivos generales especficos y estrategias de largo plazo, parte del plan se lo desarrollo de manera informal dicho plan cubre todos las reas claves de la actividad (ventas, gastos, investigacin y desarrollo).  Plan tctico.- se lo detalla por meses por reas de responsabilidad lo esencial es tener una compresin general sobre el plan de utilidades. 4. A lo largo de todo el capitulo, se ilustran diversos presupuestos y subpresupuestos para la Superior Manufacturing Company. Cules son las tres segmentaciones primarias que se incluyen de manera explicita en cada uno de ellos? 1) Por responsabilidad organizacional: Hemos hecho hincapi en que la participacin es valiosa en el proceso de planificacin y que el control puede ejercerse eficazmente mediante responsabilidades asignadas. El programa de planificacin y control de utilidades debe se, ajustndose especficamente a la estructura organizacional y las responsabilidades correspondientes asignadas. 2) Por periodos intermedios o subperiodos: La Superior Manufacturing Company segmenta el plan tctico de utilidades para el primer trimestre del periodo anual, sobre una base mensual; las estimaciones para los trimestres subsecuentes se desglosan, a su vez , por periodos mensuales durante el ao. 3) Por clasificaciones del costo de los productos: El plan tctico de utilidades debe estructurarse de forma tal que satisfaga las necesidades de construccin de los costos de los productos, costos de los proyectos y costos de otra naturaleza que no necesariamente se basan en las responsabilidades organizacionales o en periodos uniformes. 5. El plan (presupuesto) de produccin constituye la base para los otros subpresupuestos. Indique cada uno de ellos. Presupuesto de materia prima directa; como costo de manufactura est representado por los materiales y partes utilizados directamente en la fabricacin de los artculos terminados. Presupuesto de compras; el presupuesto de materia prima provee al gerente de compras los datos que este necesita para desarrollar un plan de compra. Usando el presupuesto para materia prima y con base en la poltica de inventarios, puede planificarse el nmero de unidades de cada tipo de materia prima que deber comprarse para soportar los planes de produccin Presupuesto de mano de obra directa; la mano de obra directa se define como los costos directamente identificables con la produccin de unidades especificas de artculos terminados, requiere dos insumos de decisin adicionales a) las horas estndares de mano de obra directa por unidad de artculos terminados b) las cuotas

promedios de salarios por hora planificadas .El presidente de manufactura es directamente responsable del desarrollo del presupuesto de mano de obra directa. Presupuestos de gastos indirectos de fabricacin: La Superior Manufacturing Company opera tres departamentos productivos y tres departamentos de servicio en la fbrica. Por lo tanto los presupuestos de cargos (gastos) indirectos de fabricacin para cada uno de estos 6 departamentos debe prepararlo el vicepresidente de manufactura, sirve como base para proyectar el volumen planificado de trabajo o de actividad.

CAPITULO 5
1. Qu es un plan integral de ventas? Cules son sus principales propsitos? El propsito de planificacin de venta es una parte necesaria de la PCU porque:  Toma en consideracin las decisiones bsicas de la administracin con respecto a la comercializacin y  Con base en tales decisiones constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas Los principales propsitos de un plan integral de ventas son:  Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.  Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin al proceso de planificacin.  Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades.  Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
2. Qu diferencia hay entre un pronstico de ventas y un plan de ventas?

Un pronstico no es un plan sino ms bien una declaracin y/o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o ms supuestos explcitos. Un plan de ventas incorpora las decisiones de la administracin, las cuales se basan en el pronstico, en otros insumos y en los juicios de la administracin sobre conceptos relacionados como volumen de ventas, precios esfuerzo de ventas, produccin y financiamiento. Por lo tanto un pronstico de ventas se convierte en un plan de ventas cuando la administracin ha tomado en consideracin su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de la administracin de emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas.

3. Por qu es importante una clara y precisa distincin entre pronostico de ventas y un plan de ventas? Es importante hacer una distincin entre pronostico de ventas y un plan de venta , principalmente porque no debe esperarse, ni permitirse que el personal tcnico interno tome las decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administracin , implcitos en todo plan de ventas. Aun mas, para los efectos de la pronosticacin de las futuras ventas, es difcil cuantificar la influencia de los actos de la administracin en los potenciales de ventas. 4. Explique el plan tctico de ventas y describa como se relaciona con el programa global de planificacin y control de utilidades . (Incompleta) Plan tctico de ventas:

Es un enfoque comn para periodos cortos que se emplean en una compaa consiste en planificar las ventas para los prximos doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y por meses para el primer trimestre, al final de cada mes o trimestre del ao que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica aadiendo un periodo futuro, a la vez se quita el periodo que acaba de terminar. 5. Qu relacin tiene el plan de ventas de largo plazo, con el plan de ventas que se incluye en el plan anual de utilidades? Los planes de venta a largo plazo se desarrollan como cifras anuales, en el plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos (lneas de productos), considerando por separado lo productos y servicios principales y nuevos. Los planes de ventas a largo plazo. Implican anlisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse en una base fundamental integrada por los cambios en la poblacin, el estado general de la economa, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compaa. La influencia de las decisiones sobre la estrategia administrativa es objeto de una consideracin especial en el plan de ventas a largo plazo. 6. Con cuales de las siguientes afirmaciones esta Ud. de acuerdo? Por qu? (incompleta)  El objetivo en la planificacin de ventas es suponer cuales sern las ventas reales y despus compararlas con las ventas planificadas para determinar si el plan fue realista.  El objetivo en la planificacin de ventas es establecer metas de ventas, asumir un compromiso para alcanzarlas y despus comparar las ventas reales con las ventas planificadas para determinar si el esfuerzo de ventas fue o no eficaz. 7. Identifique la diferencia entre un plan estratgico y un plan tctico de ventas. PLAN ESTRATEGICO DE VENTAS Es realizado para 5 y 10 aos Se desarrolla con cifras anuales Implica anlisis profundo de los futuros potenciales del mercado Se expresa en trminos mas generales PLAN TACTICO DE VENTAS Es realizado para los doce meses siguientes Se emplean agrupaciones generales de los productos considerando por separados los productos, servicios principales y nuevos Se expresa en trminos detallados

8. En seguida se enumera las partes de la planificacin integral de ventas. Ponga una marca de verificacin en los espacios a la derecha para especificar cada una de las partes ya sea como Fundamento o como Plan de Ventas, segn le corresponda.

PARTES 1) Premisas de la planificacin 2) Plan de comercializacin 3) Plan de publicidad y promocin 4) Variables externas 5) Polticas de la Administracin 6) Estrategias 7) Plan de gastos de distribucin 8) Objetivos generales de la compaa

FUNDAMENTO x

PLAN DE VENTAS x x

x x x x x

9. Los cinco pasos en el desarrollo de un plan integral de ventas enumerados al azar son: 1. Desarrollar las directrices de la administracin 2. Preparar un pronstico de ventas 3. Copilar otros datos pertinentes 4. Desarrollar los planes de utilidades, tctico y estratgico 5. Asegurar el compromiso de la administracin 10. Compagine los mtodos de desarrollo de un plan de ventas con las correspondientes descripciones, anotado en cada espacio en blanco e la letra apropiada. BREVE DESCRIPCION 1. Uso de anlisis tcnico del equipo de ventas; Requiere gente tcnicamente capacitada. 2. Un jurado de juicios personales en las oficinas Centrales de la administracin superior. 3. nfasis en la participacin desde los niveles ms bajos hasta los ms altos; elevado nivel de participacin 4. Domina los juicios de los gerentes de ventas. METODO A. Compuesto del equipo de ventas B. Compuesto del personal de supervisin C. decisin ejecutiva D. Netos estadsticos

11. Datos para el plan tctico de utilidades 20x2 de la compaa WH.


CONCEPTO Precio de Venta Unidades Costos variables Costos fijos PRODUCTO T $ 10 4000 $ 24.000 (no asignados) PRODUCTO S $ 20 3000 $ 45.000 $ 20.000

Se pide (mostrando sus clculos). 1. Prepara el estado se resultados planificado para 20x2 de la compaa WH.
COMPAA WH ESTADO DE RESULTADOS DE ENERO A DICIEMBRE DEL 20X2 Volumen (unidades) Precios Ingresos: TOTAL INGRESOS Costos variables: MARGEN DE CONTRIBUCIN Costos Fijos Utilidad Neta Producto T 4000 $ 10,00
$ 40.000,00 $ 40.000,00 -$ 24.000,00 $ 16.000,00 $ 0,00 $ 16.000,00

Producto S 3000 $ 20,00


$ 60.000,00 $ $ 60.000,00 100.000,00 -$ 45.000,00 $ 15.000,00 -$ 20.000,00 -$ 5.000,00

2.

Qu producto debe impulsarse durante el ao? Por qu? El producto que debera impulsarse durante el ao es el Producto 1, porque un margen de contribucin de $16,000 ( $40,000 - $24,000), que es mayor que el margen de contribucin del Producto 2 de $15,000 ($60,000 - $45,000).

12. La compaa Hurd vende un producto en un mercado regional (cinco estados de Nueva Inglaterra). El estado de resultados planificado para 20x2 mostraba la siguiente informacin:
Ventas planificadas Plan de utilidades Costos fijos planificados Costos variables planificados Nmero de unidades $900 000 100 000 ? $60 por unidad 10 000

Una compaa extranjera ha presentado una propuesta, al estricto contado, para 2000 unidades al precio ms bajo. 1. Prepara el estado de resultados planificado para 20x2 (antes de la propuesta). 2. Explique las alternativas de fijacin de precios que le vengan a la mente. Qu precio recomendara usted? Diga por qu 13. Cules son los principales rasgos caractersticos del control, cuando se usa un plan integral de ventas?  Nmero de vista por periodo, por vendedor.  Nmeros de nuevos posibles clientes calificados.  Nmero de clientes.  Importes de los gastos de venta directos, por vendedor.  Gastos de venta como porcentaje del monto de las ventas.  Tamao promedio de los pedidos.  Nmero de pedidos no materializados.  Nmero de pedidos por vista hecha.  Cuotas de ventas en trminos de dlares, por vendedor por periodo.

14. Cul debe ser la relacin entre el plan de ventas y las cuotas individuales para los vendedores? El control de la funcin de ventas debe mirarse como una actividad integral que comprende el volumen de ventas, los ingresos por ventas, los costos de promocin y los gastos de distribucin. Las cuotas individuales de ventas para los vendedores deben ser congruentes con el plan de ventas, si bien en algunos casos quiz existan razones temporales para el desarrollo y asignacin de cuotas para ciertos vendedores que rebasan las expectativas realistas o que, en otros casos, estn un tanto por debajo de las mismas. 15. Vase el caso para demostracin de superior Manufacturing Company, para contestar las siguientes preguntas acerca del producto X nicamente: a) Cdula 21: Ventas totales, $ 5066.000; unidades 1000.000. b) Cdula 1 (captulo 4): Ventas totales, $ 5066.000; unidades 1000.000. c) Recuadro 4-8: Ventas totales, $ 6100.000; unidades, ____. Explique las discrepancias u omisiones.

En la cedula 1 y 21, del total de ventas y unidades se encuentran exactamente iguales las cantidades; pero en el plan estratgico del recuadro 4-8 el total de ventas es mayor que los anteriores ya que este cantidad corresponde al valor total de ventas de los dos productos por ao. Y la omisin de este ejemplo son las unidades, ya que las cdulas estn detalladas por distrito y por producto.

16. Existen dos aspectos primordiales en los presupuestos de las tiendas de departamentos que los distinguen de los que se desarrollan en situaciones de manufactura; explique brevemente estos dos rasgos distintivos.  Proyeccin del monto total de ventas de la compaa.  Proyeccin de las ventas totales por departamentos de ventas, las cuales se engloban para desarrollar las ventas totales proyectadas de las compaas. 17. Defina el trmino presupuesto de mercancas El trmino presupuesto de mercancas se emplea en compaas no fabricantes. Usualmente abarca la planificacin de ventas, el inventario, las rebajas de precios, los descuentos a los empleados, los faltantes en las existencias, las utilidades y los mrgenes brutos de utilidad. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancas en una empresa comercial. Se toman 2 enfoques diferentes para el plan de ventas: a) Mtodo de precios unitarios: Se planifican las unidades que habrn de venderse, as como el precio unitario de venta para cada artculo. Este enfoque resulta prctico cuando el nmero de lneas de productos es limitado y el precio de venta es relativamente alto como por ejemplo un distribuidor de automviles. b) Mtodo del monto de ventas: las ventas se planifican en trminos monetarios para cada departamento de ventas. Este enfoque se emplea cuando el nmero de lneas de productos es grande y los precios de venta varan marcadamente como por ejemplo una tienda de abarrotes.

Caso 5-1 Se comunican las decisiones de planificacin; ahora prepare un plan tctico de ventas Se pide: 1. Mencione las cuatro partes del plan tctico de ventas para esta compaa. Producto A Producto B Producto A Producto B Distrito Este Distrito Este Distrito Oeste Distrito Oeste

2. Basado en los datos anteriores, conteste las siguientes preguntas. a) Qu poltica de asignacin de precios ha establecido la administracin? Los precios son diferentes en cuanto al producto y tambin son diferentes dependie ndo en el distrito en el que se vende. b) Cul ser el importe bruto planificado, de las ventas del producto A en el Distrito del Este y de las ventas del producto B en el Distrito Oeste?

3. Complete las siguientes cdulas: DISTRITO DEL ESTE PRODUCTO A PRODUCTO B 3.30 4.30 PERIODO Enero Febrero Marzo Total en los trims. 1 2 3 4 Total en el ao Menos: devoluciones y bonificaciones Ventas netas DISTRITO DEL OESTE PRODUCTO A PRODUCTO B 3.40 4.40 Ao UNIDADES PROD. PROD. IMPORTE A B TOTAL 5000 7000 47300 5600 7800 52810 5700 8100 54440

UNIDADES IMPORTE UNIDADES IMPORTE UNIDADES IMPORTE UNIDADES IMPORTE 2000 2200 2300 6600 7260 7590 3000 3300 3500 12900 14190 15050 3000 3400 3400 10200 11560 11560 4000 4500 4600 17600 19800 20240

6500 6600 7000 5000 25100

21450 21780 23100 16500 82830

9800 8000 8500 6000 32300

42140 34400 36550 25800 138890

9800 9000 9900 7000 35700

33320 30600 33660 23800 121380

13100 10000 10300 8000 41400

57640 44000 45320 35200 182160

16300 15600 16900 12000 60800

22900 18000 18800 14000 73700

154550 130780 138630 101300 525260

828 82002

2083 136807

1214 120166

2732 179428

518402

PERIODO Ene. Feb. Mar. Total en los trim. 1 2 3 4 Total en el ao

CEDULA 2 IMPORTE DE VENTAS BRUTAS DIST. ESTE DIST. OESTE TOTAL $ 19,500 $ 27,800 $ 47,300 21,450 31360 52,810 22,640 31800 54,440 63,590 56,180 59,650 42,300 221,720 90960 74600 78980 59000 303,540 154,550 130,780 138,630 101,300 $ 525,260

UNIDADES DE PRODUCTO DIST. ESTE DIST. OESTE 5000 27800 5500 31360 5800 31800 16300 14600 15500 11000 57,400 90960 74600 78980 59000 303,540

PERIODO Ene. Feb. Mar. Total en los trim. 1 2 3

CEDULA 3 POR AREA DE RESPONSABILIDAD DIST. ESTE DIST. OESTE 2,000 $ 2,200 2,000 2,200 2,000 2,200 6,000 6,000 6,000 6,600 6,600 6,600

TOTAL 4,200 4,200 4,200 12,600 12,600 12,600

4 Total en el ao

6,000 24,000

6,600 26,400

12,600 50,400

PERIODO Ene. Feb. Mar. Total en los trim. 1 2 3 4 Total en el ao

FIJOS $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 3,000 3,000 3,000 3,000 12,000

CEDULA 4 ESTE VARIABLES $ 780 $ 858 $ 906 $ $ $ $ $ 2,544 2,247 2,386 1,692 8,869

TOTAL $ 1,780 1,858 1,906 5,544 5,247 5,386 4,692 20,869

FIJOS $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 4,500 4,500 4,500 4,500 18,000

OESTE VARIABLES $ 1,112 $ 1,254 $ 1,272 $ $ $ $ $ 3,638 2,984 3,159 2,360 12,142

TOTAL $ 2,612 2,754 2,772 8,138 7,484 7,659 6,860 $ 30,142

Ingreso por Vtas. Menos Gastos: Costo de lo Vendido Promocin Distribucin Gastos totales Utilidad total de los distritos

$ $

518,402 266,993 50,400 51,010 368,403 149,999

$ $