Clase 8.

Diseñando el Cuadro de Mando

Integral de una empresa
Control de Gestión
 Contexto
Las Farmacias Doctor Simi son una empresa líder en venta y distribución
de medicamentos genéricos y productos de salud en México y América
Latina.

Su misión es “mejorar el nivel de vida de la humanidad, ofreciendo

productos y servicios de salud de calidad al alcance de todos”.

Actualmente, la cadena farmacéutica está en plan de expansión e

implementación de una nueva estrategia organizacional.

• ¿Cómo la organización puede monitorear el nivel de cumplimiento del logro

de su estrategia?
• ¿Cómo puede Farmacias Doctor Simi comunicar eficazmente la nueva
estrategia al interior de la organización?
¿Qué vamos a aprender en esta clase?
Resultado de Aprendizaje: Diseñar el cuadro de mando integral de una
organización.

Crear indicadores
Proponer
para medir
Describir los Definir iniciativas
objetivos
componentes adecuadamente estratégicas que
estratégicos de
del CMI las metas permitan el logro
distintas
de la estrategia
perspectivas
 ¿Qué es el CMI o BSC?
Sistema de Medición (?)
Sistema Gerencial (?)
Filosofía Gerencial (?)

Cuadro de Mando Integral CMI o Balanced Scorecard BSC

Metodología utilizada para implementar la estrategia organizacional y,

por lo tanto, formular y ejecutar planes estratégicos con un concepto
más integral y balanceado. Proporciona a la alta dirección una visión
comprensiva del negocio, ya que traduce la visión y la estrategia en
términos operacionales, lo cual permite gestionar su implementación.
 ¿Qué es el CMI o BSC?
• El Cuadro de Mando Integral permite:
– Alinear la operación con la estrategia e impulsar el comportamiento y el
desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos
(útil en la organización enfocada en la estrategia).

– Comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles

operativos y alinear el comportamiento de todos los miembros de la
organización, constituyéndose - muchas veces - en una herramienta de
cambio organizacional.

– Traducir la visión de la organización, expresada a través de su estrategia,

en un conjunto de objetivos e indicadores financieros y no financieros
relacionados entre sí, estableciendo un sistema de medición del logro de
dichos objetivos. El BSC equilibra indicadores de resultados (pasado o lag)
con los que impulsan la actuación futura (lead).
Componentes del Balanced Scorecard
• ¿Cómo funciona la Metodología? Los elementos principales
asociados al mapa estratégico y al cuadro de mando integral son:
– La misión, visión, valores y estrategia organizacional.
– Las perspectivas.
– Objetivos Estratégicos (Modelo Causa-Efecto).
– Medidas Estratégicas (Inductores de actuación, indicadores).
– Metas asociadas a los indicadores.
– Iniciativas Estratégicas que faciliten el logro de las metas.
– Responsables: asignar responsabilidades sobre cada uno de los
elementos del BSC a diferentes personas de la organización.
Componentes del Balanced Scorecard
La Misión

La visión ¡ El Proceso es clave !

Estrategia
Componentes del Balanced Scorecard
1 2 3 4
Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas Es clave tener
un sistema para
controlar la
implementación
de las iniciativas

LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN
 Componentes del Balanced Scorecard
Línea estratégica:
Diagrama de relaciones de Causa y Efecto
entre objetivos estratégicos

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Declaración de lo Cómo será medido El nivel de Programas de
Tema Estratégico: acciones claves
que es crítico para y rastreado el éxito desempeño o
Eficiencia Operativa cumplir con éxito la en el cumplimiento tasa de requeridas para
Financiera Aumentar estrategia de la estrategia mejora alcanzar los
Rentabilidad necesaria objetivos

Menos Aviones
en tierra Más Clientes

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Clientes
Entregar Vuelos Otorgar el • 30 Programa de
A Horario Menor Precio Mejorar la • Tiempo en Tierra
Minutos optimización del
Rotación en tierra • Salidas a tiempo
• 90% tiempo de ciclo
Mejorar rotación
en Tierra

Procesos

Aprendizaje Alinear el plantel

de Tierra
Componentes del Balanced Scorecard
Tema Estratégico:
Excelencia en servicio a clientes
Financiera Max. Retorno Iniciativas
de activos Objetivos Indicadores Metas
La manera en que el El nivel de Programas de
Declaración de lo acciones claves
que es crítico para logro de la desempeño o
Generar Crecimiento
estrategia se tasa de requeridas para
rentable cumplir con éxito la alcanzar los
estrategia medirá y se le dará mejora
seguimiento necesaria objetivos
Clientes
Aumentar la fidelidad
del cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Procesos
Entregar servicios • 97% Automatización
Entregar fluidamente • % de promesas
servicios entre grupos fluidamente entre primera de despachos de
cumplidas
grupos oportunidad servicio

Comunicar Efectuar procesos

indicadores efectivos de
del cliente servicio al cliente

Aprendizaje
Asegurar habilidades
enfocadas al mercado
 Indicadores Estratégicos
Indicadores Estratégicos o medidas
Forma de medir el cumplimiento de los objetivos. Por lo tanto, los
objetivos son el fin y los indicadores, el medio que tenemos para
medirlos.
• Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
– Indicadores de Resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico.
Conocidos como indicadores de efecto o lag indicators (outcome measures).
Ej.: “índice de satisfacción de clientes”, pues muestra el impacto de las
acciones realizadas. (Indicadores financieros → gestión reactiva)
– Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su
consecución. También se llaman indicadores inductores, o lead indicators
(performance driven). Ej.: Nº de horas de capacitación de un empleado. Mide
el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades (Indicadores
no financieros  gestión proactiva)
 Indicadores Estratégicos
Un ejemplo familiar asociado con el objetivo: perder peso.

Indicadores de Indicadores de
Resultado Tendencia

Análisis del desempeño pasado Foco en pronósticos, basados en

• Peso actual hipótesis
• Km. caminados
• Calorías consumidas

Para el diseño de indicadores, es necesario considerar que:

• No existen indicadores perfectos. Es mejor medir aproximadamente que no medir.
• Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual.
• Resulta interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
• Los indicadores son una información útil, pero parcial.
 Indicadores Estratégicos
Los indicadores pueden tener varios
formatos:
Números
absolutos Rankings
Criterios para la selección de Indicadores
Tasas • Comunicación estratégica
Indicador • Repetible y Confiable
• Frecuencia de actualización
• Utilidad para fijar metas
Índices
Evaluaciones • Utilidad para fijar responsabilidades
Porcentajes

Es importante tener en cuenta que existen

Pros y Contras al usar un formato u otro.
 Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera
Responde la pregunta: ¿Qué objetivos (indicadores) tienen que ir bien
para que los esfuerzos de la empresa se transformen realmente en valor?

• Considera la existencia de la relación riesgo/retorno.

• Objetivos financieros dependen de la etapa de empresa (Crecimiento,
Sostenimiento, Cosecha).

• ¿Cuáles pueden ser los lineamientos de esta perspectiva?

– Crecimiento y diversificación de ingresos
– Reducción de costos / mejora de productividad
– Utilización de activos / estrategia de inversión
 Perspectiva Financiera
• Indicadores de la Perspectiva Financiera: se relacionan con la variación de
los resultados, el aumento de los ingresos (ventas) y beneficios (utilidad) o
diversificación de las fuentes de financiamiento. Algunos ejemplos son:

Liquidez Actividad
AC/PC Rotación inventario
Prueba ácida Periodo promedio de cobranza
Rotación activo fijo
Rotación activo total
Endeudamiento
Deuda/A. Total Rentabilidad
Deuda/Patrimonio Margen de utilidad
Cobertura de intereses Rendimiento sobre activos
Utilidad operacional/intereses Rendimiento sobre el capital
% de disminución de costos EVA / ROI
 Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Clientes

La satisfacción de clientes depende de la propuesta de valor que la

organización plantee, la cual se debe medir de forma explícita para cada
segmento de clientes elegido.

¿Cómo crear fidelidad y satisfacción en clientes?

Propuesta Imagen y Relaciones

Atributos del producto/servicio
de Valor prestigio con clientes

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Indicadores Perspectiva del Cliente

Los grupos de • Cuota de mercado

indicadores centrales de
los resultados de los
clientes son:
• Adquisición de clientes
• Rentabilidad de clientes
• Satisfacción de los clientes
• Retención de clientes

Para que los indicadores tengan un impacto máximo, deben ser

adaptados a los grupos de clientes seleccionados y de los que la
empresa espera que derive su mayor crecimiento y rentabilidad.

Clientes Rentable No Rentable

Segmento seleccionado Retener Transformar

Segmento no seleccionado Analizar viabilidad Eliminar
 Indicadores Perspectiva de Clientes
• Indicadores Perspectiva de Clientes: son indicadores que permiten
reflejar el posicionamiento de la empresa en el mercado o en los
segmentos de mercado donde se quiere competir:
– Cuota de mercado (Participación de mercado) // Participación por
canal
– Incremento de clientes // Retención de clientes // Fidelidad del cliente
– Satisfacción del cliente // Rentabilidad del cliente
– Índice de comparación de precios con los de la competencia
– Participación del producto // Tamaño medio de ventas
– Ventas por vendedor // % Devoluciones
– Quejas de clientes
 Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Procesos Internos
Reconoce los procesos internos críticos y en los cuales la organización
debe concentrarse, puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la
satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-
financieros de la organización.

• Esta perspectiva se desarrolla luego de las perspectivas Financiera y de

Clientes, para lograr la alineación e identificación de las actividades y
procesos claves que permiten establecer los objetivos específicos y que
garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.

• Es recomendable partir el despliegue de esta perspectiva, desarrollando

la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización y
luego, establecer los objetivos, indicadores, metas e iniciativas
relacionadas correspondientes.
 Perspectiva Procesos Internos
Cadena de valor Porter define el valor como la
suma de los beneficios
Descompone la actividad empresarial en sus percibidos que el cliente recibe,
partes constitutivas, buscando identificar menos los costos percibidos
fuentes de ventaja competitiva en aquellas por él, al adquirir y usar un
actividades generadoras de valor. producto o servicio.

 Innovación:
 Identificación de necesidades.
 Creación del producto u oferta del
servicio.
 Operaciones:
 Construcción de Producto o servicio.
 Entrega de Producto o servicio.
 Servicio Postventa
 Perspectiva Procesos Internos
• Indicadores Perspectiva del Proceso Interno: miden el desempeño de
los procesos internos críticos para el posicionamiento en el mercado y
llevar la estrategia a un buen desarrollo. Algunos ejemplos son:
– Innovación de productos
– Índice de calidad del producto (ciclo o proveedor)
– % desperdicio
– Eficiencia en la administración de materiales
– Utilización de la capacidad instalada
– Productividad de energía eléctrica
– Productividad de Mano de Obra
– % tiempo trabajado
– Variaciones del presupuesto flexible
– Tiempo de entrega
– % de entregas realizadas puntualmente
– Calidad del proceso
 Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Asociada con la gestión de recursos que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la organización y que reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

• Se relaciona con las capacidades que posee la organización, las cuales

están fundamentadas en sus competencias centrales, incluyendo:
– Competencias de su gente (empleados)
– Uso de la tecnología como impulsor de valor (S.I.)
– Disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna
toma de decisiones
– Clima cultural que afiance las acciones transformadoras del negocio
(motivación, delegación y coherencia de objetivos)
 Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
• Indicadores de Aprendizaje y crecimiento: Generalmente, la gestión
de los recursos estratégicos de la empresa (trabajador, sistemas de
información y conocimiento):
– % Gastos de investigación y desarrollo
– % Gastos de capacitación (Perfeccionamiento del personal)
– Productividad por empleado / Ausentismo / Rotación / Movilidad
– Accidentalidad / Antigüedad media
– % Remuneraciones variables / Motivación / Delegación de poder
– % Calificación del desempeño deficiente / Capacitación promedio
– Proyectos de nuevos productos / Proyectos de inversión
– Habilidades de empleados / Capacidades de sistemas de información
– Nivel de satisfacción de los empleados
– Retención del trabajador
 Metas, ¿cómo fijarlas?
Definición de Meta

Valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo

determinado de tiempo. Se deben establecer con la
periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.

Propósito de las metas

• Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización
• Dan a los individuos una clara definición sobre su contribución
a la estrategia de la organización
• Enfocan a la organización hacia la mejora continua
 Metas, ¿cómo fijarlas?
Metas: ¿cuál es la cifra adecuada?
• Empleados
• Tendencias
• Entrevistas directivas
• Valoraciones internas/externas
• Feedback
• Medidas del sector
• Comparación mejores prácticas
Tipos de Metas:
• Largo Plazo: describe el
desafío extremo de la
organización y comunica las
expectativas.
• Mediano plazo: desglosa la
meta de largo plazo en sus
distintos componentes.
• Corto Plazo: metas
incrementales.
 Metas, ¿cómo fijarlas?
Ejemplo: “Una importante empresa de Logística”

Indicador/Meta:
Objetivo: Aumentar la Reducir “tiempo
productividad de los vehículos de entrega” 30%

Respuesta de los choferes:

Para disminuir el tiempo de entrega,
aumentaron la velocidad de los
DELIVERY
vehículos en sus recorridos....

El presupuesto anual de ¿Logramos aumentar

mantenimiento de los vehículos la Productividad?
se agotó a los cuatro meses...
 Iniciativas Estratégicas o Medios
Iniciativas Estratégicas
Plan de acción, programa o conjunto de actividades orientados a alcanzar
las metas y, con el tiempo, el logro de los objetivos estratégicos de l/p
Propósito de las Iniciativas Estratégicas
Objetivo
Aumentar la satisfacción del
cliente

Indicador / Meta Iniciativa

Calificación de la Implementar sistema
90%
Indicador Encuesta de automatizado de gestión de casos
Satisfacción Cliente gap
45%
$M

Las iniciativas se definen para ayudar a

Meta 90% favorable en cerrar el Gap de desempeño entre lo
general Real Meta deseado y lo realmente obtenido
 Iniciativas Estratégicas o Medios
• La dificultad de definir algunos objetivos lleva a confundirlos con
iniciativas estratégicas.

¿Cuál es el objetivo estratégico?

Desarrollar charlas de Ejemplos de iniciativas:

1 concientización de los
docentes • Proyecto SAP
• Programa de mejoramiento
continuo
2 Crear cultura de • Proyecto cambio de imagen
Investigación en la • Ciclo de conferencias sobre la
institución redefinición de nuestro sistema
de valores
 Iniciativas estratégicas o Medios
Matriz de Impacto de las Iniciativas Estratégicas

El nivel de impacto de las iniciativas sobre

los objetivos se evalúa a través de una
matriz de impactos.

El análisis del impacto permite determinar

si algún objetivo no cuenta con soporte de
iniciativas estratégicas, o qué iniciativas
están alineadas y contribuyen al logro de
los objetivos, o cuáles simplemente no
dan aporte y no requieren ser
continuadas.
 Ejercicio
• Complete el siguiente CMI, proponiendo un indicador para medir el
indicador estratégico, las metas para tres periodos y una iniciativa
estratégica que permita llegar a la meta y cumplir el objetivo
Indicadores Estratégicos Metas
Perspectivas Objetivos Estratégicos Iniciativas estratégicas
De resultado de Guías Año 1 Año2 Año3
Incrementar valor del
Financiera
negocio
Satisfacer al
Inventario de
Clientes cliente/generar
iniciativas
lealtad del cliente
estratégicas: Plan de
Mejorar la
Procesos acción (vinculación
productividad de los
internos con el presupuesto
procesos críticos
Aprendizaje y Alinear y motivar al
crecimiento personal
¿Qué hemos aprendido en esta clase?
• El CMI es más que un conjunto de indicadores. La mayoría de las
instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo;
– Usan algunas perspectivas según les acomode.
– No están relacionados con los objetivos estratégicos.
– No tienen articuladas las relaciones causa – efecto.
– Se usan básicamente para emitir informes.

• El cuadro de Mando Integral permite:

– Capturar tanto impulsores como resultados.
– Potenciar el proceso de planificación estratégica.
– Promover el aprendizaje y la acción.
– Visualizar los resultados de la estrategia.
– Ayuda a la Dirección a lograr una visión conjunta de cómo ejecutar las
estrategias.
 ¿Qué hemos aprendido en esta clase?
La Visión El BSC convierte la estrategia en
un sistema integrado definido, a
Objetivos
Perspectiva Financiera
Indicadores Metas Iniciativas
través de cuatro perspectivas de
FINANCIERA
¿Qué objetivos financieros Rentabilidad Negocio.
Financiera Crecimiento
debemos
Valor para
alcanzar para satisfacer a el accionista En cada
Nuestros Accionistas?
perspectiva se
Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas definen objetivos,
CLIENTE Imagen

¿Cómo deberíamos aparecer frente a medidas, metas y

Cliente Servicio
nuestros clientes para alcanzar medios (las 3M).
nuestra visión? Precio/Costo

Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PROCESOS INTERNOS Tiempos de

Proceso
¿En qué procesos debemos ser Procesos
Calidad
excelentes para satisfacer a nuestros Internos
Clientes? Productividad

Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Innovación
Aprendizaje
¿Cómo se debe aprender e innovar en y Aprendizaje
nuestra organización para alcanzar Crecimiento Continuo

nuestra visión? Activos

Intelectuales