MASTER MBA GADEX

Modulo 4. Gestión de la Cadena de Suministro

Tema 1 - Introducción.
En este módulo haremos una aproximación a los diferentes temas que dentro de la empresa se
integran en la Gestión de la Cadena de Suministros, término del cual se incluye más abajo su
definición así como el de Logística, integrada en la misma.
La Gestión de la Cadena de Suministros se denomina "Operaciones" en muchas organizaciones,
probablemente para reflejar la necesidad de gestionar todos los aspectos operativos de la empresa
para la obtención de los objetivos estratégicos de la misma.
Entre tales objetivos en la empresa moderna se encuentran:
• La oferta al mercado de productos adaptados al mismo, tanto en usabilidad, rendimiento,
fiabilidad del suministro, precio competitivo, ...
• La gestión interna integrada que permita ajustar y acortar los plazos de suministro.
• La gestión de las actividades que apoyan a las operaciones
Estos conceptos los explicitó de manera gráfica Michael Porter en su esquema de creación de valor
en las organizaciones, como una combinación de actividades primarias, las representadas por las
operaciones o de la cadena de suministros y las de soporte que contribuyen al buen fin de las
anteriores:

de tal esquema, simplificándolo, visualizamos el modelo básico de gestión de los procesos logísticos
(GL) de una empresa:

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Este esquema se ha hecho más complejo conforme las organizaciones se han hecho más grandes,
con estructuras más complejas tanto en sus suministros como en la distribución de los productos
terminados y del concepto de gestión logística se pasa, para tales organizaciones complejas, al de
Gestión de la Cadena de Suministro - GCS.
Se pueden encontrar múltiples definiciones de GL y de GCS y propongo, por su amplitud, utilizar las
de CSCMP (Council of Supply Chain Management Proffesionals), el ente norteamericano que, a su
vez, ha modificado su nombre en el tiempo conforme se modificaba la visión y se incrementaba la
complejidad en las organizaciones. Inicialmente se llamó Council of Physical Distribution (Consejo de
Distribución Física), después Council of Logistics Management (Consejo de Gestión Logística) y desde
hace unos años, la denominación actual de Consejo de Profesionales de la Gestión de la Cadena de
Suministros (CSCMP).
Las definiciones en inglés se pueden encontrar en https://bit.ly/3c4YFkQ y traducidas son las
siguientes:
Gestión de Cadena de Suministros (GCS): La GCS abarca la planificación y gestión de todas las
actividades relacionados con compras, aprovisionamientos o suministros, transformación y todas las
actividades de la Gestión Logística. También incluye la coordinación y colaboración con los "partners"
o socios del canal, los cuales pueden ser abastecedores/suministradores/proveedores de productos
y servicios, intermediarios y clientes. Básicamente la GCS integra la gestión de la oferta y la demanda
dentro de la propia empresa y las de sus socios en la cadena.
Gestión Logística (GL): Es aquella parte de la GCS que planifica, ejecuta y controla el flujo hacia y
desde el cliente, el almacenaje de mercancías, los servicios y la información necesarios entre el lugar
de origen de los materiales y su lugar de consumo como producto terminado, de manera eficiente y
efectiva, con el fin de cumplir con los requisitos de los clientes.
La representación gráfica de ambos conceptos:

La amplitud de la materia a tratar nos obliga a desarrollarla limitando el alcance a los aspectos
propios de la Gestión Logística y las operaciones de la propia empresa siguiendo el siguiente
programa:
1. Introducción, lecturas complementarias y Gestión de Producción (14 páginas)
2. Los criterios logísticos integrados en la producción (12 páginas)
3. Tamaño, localización y distribución en planta (12 páginas)
4. Sistemas de producción. Sistemas JIT y Lean Manufacturing (17 páginas)
5. Sistemas de producción. Gestión DBR y otros sistemas de gestión (14 páginas)

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 6. Calidad y productividad en la gestión de procesos (14 páginas)
Para centrar el avance, trataremos en el foro del módulo el contenido de estos apartados con el
siguiente programa:
• Los cuatro primeros días los temas 1 y 2 (lunes a jueves de la 1ª semana)
• Los siguientes cinco días los temas 3 y 4 (viernes de la 1ª semana a martes de la 2ª)
• Los últimos cinco días los temas 5 y 6 (miércoles a domingo de la 2ª semana)
Habrá al final un examen de diez preguntas tipo test que, junto con la valoración de la participación
en el foro, servirá para determinar la nota final.

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Lecturas complementarias sobre operaciones y logística.
Son textos obtenidos de diferentes fuentes para que os ayuden a tener una perspectiva de conceptos
que aunque no son específicas de la GCS/Operaciones, si tienen influencia en su diseño y confío os
ayudarán a tener una visión más amplia.
Para tener una gestión óptima de la cadena logística y de suministro se precisa de un entorno de
estabilidad y predictibilidad en el cumplimiento de plazos y condiciones de suministro, cosa que
desde 2019, posteriormente con la pandemia de COVID y actualmente con la guerra en Ucrania se
percibe de difícil cumplimiento. En estos momentos, y ante los problemas de estabilidad y
predictibilidad en los suministros, se insiste en la importancia de la resiliencia o capacidad de
afrontar la adversidad manteniendo la actividad y teniendo la capacidad de ser flexibles tanto en
lo que se produce como en los componentes y suministradores empleados así como en un reajuste
en los compromisos con los clientes.
Se aportan artículos recientes sobre resiliencia en el siguiente bloque del temario, con los temas 3
y 4.
Estrategia Global de Operaciones.
Resumen del contenido del Cap. 2 de DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES - Decisiones
Estratégicas de Pearson Educación SA - Madrid - 2007. Autores Jay Heitzer y Barry Render.
Visión Global de las Operaciones - 6 Razones para revisarla
1. Reducir costes de todo tipo
2. Mejorar la cadena de suministros situando plantas de producción donde se encuentran
recursos únicos bien sean personal altamente especializado, materias primas, experiencia
productiva, etc
3. Proporcionar mejores bienes y servicios por estar mejor adaptados a las circunstancias
locales.
4. Comprender a los mercados entregando los productos que realmente demandan y también
alargando la vida del producto.
5. Aprender para mejorar las operaciones compartiendo el aprendizaje con otros.
6. Atraer y retener talentos globales
La tangibilidad de las razones disminuye conforme se avanza en la lista, siendo las de la parte inferior
eminentemente intangibles y de valoración estrictamente cualitativa.
¿Cómo se logra la ventaja competitiva mediante las operaciones?
Principalmente siguiendo alguno de los siguientes caminos que con frecuencia se entrecruzan:
• Diferenciación. La singularidad de la propuesta permite alcanzar monopolios temporales
mediante la innovación y la experiencia del cliente.
• Competencia en Coste (Precio). Utilizando más eficazmente los recursos empleados y
manteniendo o mejorando la satisfacción del cliente.

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 • Competencia en respuesta. Que ha de ser flexible tanto en diseño como en volumen/cantidad,
fiable y rápida en las entregas permitiendo a la empresa entregar antes y mejor que los
competidores.
10 decisiones estratégicas en Dirección de Operaciones.
1. Diseño de productos/servicios: que mejoren la utilización de recursos, costes y calidad.
2. Calidad, en base a las expectativas del cliente
3. Diseño del proceso y de la capacidad
4. Elección de la localización
5. Diseño del "layout" de planta
6. Recursos humanos y diseño del trabajo
7. Gestión de la cadena de suministro involucrando a los proveedores
8. Inventario que se ha de mantener de materias primas, semielaborados y productos
terminados
9. Programación de las actividades
10. Mantenimiento del sistema
Terminología de Proveedores Logísticos (o LP Logistic Provider en Inglés)
1PL, con la que se identifica al industrial y sus medios propios.
2PL, para referirse al proveedor de servicios que es también propietario de los medios que emplea
en el servicio que presta. Son las empresas de transporte con medios propios para transporte
por carretera, ferrocarril, aéreo o marítimo.
3PL, o proveedores integrales que ofrecen un servicio que va más allá del mero transporte y que
puede incluir gestión aduanera, almacenaje, distribución y otros servicios relacionados. En este
grupo se encuadran los servicios que prestan, con mayor o menor amplitud, transitarios,
operadores logísticos o integradores de transporte.
4PL, se trata de organizaciones que integran consultoría y gestión de servicios logísticos y a las que
se externalizan funciones como gestión de pedidos, abastecimientos, planificación de plantas,
etc
Algunos autores mencionan niveles que llegan hasta el 10PL o incluso superiores aunque los
habituales son los mencionados del nivel 1 al 4PL
Estrategia de Operaciones
Resumen con los principales conceptos del Cap. 4 del Libro ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (BIENES,
SERVICIOS Y CADENAS DE VALOR) de David A. Collier y James R. Evans publicado por Cengage Learning
Editores - Santa Fe - México 2009.
Al inicio del libro y en varias partes del mismo, como base para el entendimiento del rol de las operaciones
en el funcionamiento de la empresa, incluye la siguiente imagen como representación de la Cadena de Valor
de una organización:

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En línea con lo anterior y manteniendo la perspectiva del enfoque hacia el cliente plantea la estrategia de
operaciones con los siguientes componentes:

Comprensión de los deseos y necesidades de los clientes.

• Diferenciados en grupos segmentados por criterios como comportamiento de compra, geografía,
demografía, volumen de ventas, rentabilidad o niveles de servicio esperados.
• Preparando propuestas adaptadas a los grupos seleccionados como objetivo
• Escuchando lo que desean los clientes estando lo más cerca posible de ellos

Insatisfactores, Satisfactores y Excitadores/Encantadores (N. Kano)

1. Insatisfactores. Son los requerimientos que se esperan en un bien o servicio, que se asume han de
estar presentes aunque no se hayan solicitado y cuya ausencia genera gran insatisfacción.
2. Satisfactores. Son los requerimientos que los clientes dicen desear y cuya presencia genera
satisfacción. Con su universalización llegan a ser Insatisfactores al asumirse que deben estar
presentes.
3. Excitadores / Encantadores. Son características nuevas que los clientes no esperan en los bienes o
servicios y que generan sorpresa, emoción y mejora de la percepción. Generalmente son bienes o
servicios periféricos.
Las expectativas básicas del cliente correspondientes a Insatisfactores y Satisfactores representan el nivel
mínimo de desempeño de un producto o servicio requerido para poder estar en un negocio o actividad.

Atributos de búsqueda, experiencia y credibilidad en la elección de productos o

servicios.
• De Búsqueda: son los que un cliente determina antes de comprar los bienes o servicios.
• De Experiencia: sólo se conocen después de la compra cuando ya se ha probado el producto o
servicio.
• De Credibilidad: aspectos en los que el cliente debe creer pero no puede evaluar personalmente aun
después de la compra/consumo (comportamiento de un seguro en caso de siniestro, de un abogado
en un proceso judicial, ...)

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Los atributos de Búsqueda están siempre presentes en la elección de Bienes, en menor medida los de
Experiencia y aún menor los de Credibilidad. En el caso de los servicios el orden es inverso 1º Credibilidad, 2º
Experiencia y 3º Búsqueda.

Prioridades competitivas que se plantean las empresas.

A. Coste (Precio). Obliga a una mejora continua en diseño de productos y de procesos que permitan
mantener una alta competitividad. También se debe mantener o mejorar la calidad para que sea
sostenible.
B. Calidad. Que sea perceptible y valorada por los clientes y que aporte fidelización y tal vez un
diferencial de precio positivo con respecto a la competencia.
C. Tiempo. Mediante una respuesta rápida y consistente que se alcanza con la mejora y simplificación
de los procesos. Suele generar colateralmente mejoras en costes y en calidad.
D. Flexibilidad. O capacidad de adaptarse a los requerimientos de los diferentes grupos de clientes
considerados objetivos. Se emplea la Personalización en Masa mediante diseños modulares,
componentes intercambiables y estratégicas de postposición, finalizando los productos cerca del
cliente. Requiere una estrecha colaboración con los proveedores de componentes.
E. Innovación. Que puede ser tanto en el equipo de fabricación, en las prácticas administrativas o
resultado del I+D. Ejemplo. En 3M la dirección corporativa espera que cada división genere
anualmente el 25% de la cifra de negocio con las ventas de productos de 5 años o menos desde su
lanzamiento.

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Estructura de Hill para el desarrollo de la estrategia.u orden para el establecimiento de los
vínculos de coordinación cuando se desarrolla la estrategia
Prioridades Competitivas Estrategia de Operaciones
Objetivos Estrategia de ¿Cómo los bienes y servicios
Elección del diseño
Corporativos Marketing califican y obtienen nuevos Infraestructura
pedidos? de las operaciones
VÍNCULOS DE COORDINACIÓN ENTRE ESTRATÉGIAS
1º 2º
3º
4º
▪ Seguridad
▪ Precio (Coste)
▪ Tipo de procesos y
▪ Rango
▪ Mercados y diseños
▪ Crecimiento ▪ Flexibilidad ▪ Fuerza de trabajo
segmentos de alternativos
▪ Supervivencia ▪ Demanda ▪ Planes operativos y
bienes y servicios ▪ Integración de la
▪ Utilidades ▪ Diseño de bienes y sistemas de control
▪ Rango cadena de
▪ Rendimiento servicios ▪ Control de calidad
▪ Mezcla suministro y
sobre la ▪ Calidad ▪ Estructura
▪ Volúmenes "outsourcing"
inversión ▪ Servicio organizativa
▪ Estandarización o ▪ Tecnología
▪ Otras ▪ Bienes ▪ Sistema de
Personalización ▪ Capacidad e
mediciones ▪ Ambiente compensación
▪ Nivel de instalaciones
de mercado y ▪ Imagen de marca ▪ Sistemas de
innovación (tamaño, ritmo y
financieras ▪ Entrega aprendizaje e
▪ Alternativas de ubicación)
▪ Bienestar ▪ Velocidad innovación
líder o de ▪ Inventario
social ▪ Variabilidad ▪ Servicios de apoyo
seguidor ▪ Análisis de los
▪ Soporte técnico
intercambios
▪ Apoyo antes y después
del servicio

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GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

Introducción
La función de producción, cuyo objeto son las operaciones físicas que se precisan realizar para la
transformación de la materia prima en productos finales o para la realización de un servicio, existe
en cualquier empresa, tanto si se trata de una empresa de fabricación o una de servicios, pública o
privada, PYME o multinacional. Todas las empresas poseen la función de Producción. Para no mover
a confusión con el proceso de Producción, hablaremos del proceso de Operaciones, para distinguirlo
del anterior, que solo existe en las empresas de manufactura.
La gestión de Producción o de Operaciones se orienta a diseñar la manera de llevar a acabo las
actividades productivas en una organización para cumplir las necesidades y expectativas de los
clientes en relación al producto o servicio proporcionado por dicha organización. Una gestión de
producción óptima debe conseguir la mayor eficacia y eficiencia del Sistema, de forma que se
rentabilicen al máximo los recursos necesarios (maquinaria, útiles, mano de obra, instalaciones,
información y recursos naturales) para la realización del proceso productivo.
Los resultados obtenidos de la gestión de la Producción deben ser continuamente analizados y
evaluados por la Dirección de la organización en contraste con la información del entorno para fijar
políticas, objetivos, programas y estrategias que permitan optimizar el uso de los recursos y
maximizar el valor añadido proporcionado por los productos y servicios de la organización.
El objetivo de cualquier empresa es tratar de llegar a ser la mejor o de las mejores en alguno de los
aspectos fundamentales de su "negocio". El diseño de las operaciones debe ser tal que la empresa
sea capaz de alcanzar una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. De todo lo dicho
anteriormente se deduce que las Operaciones comprenden todas las actividades que van desde la
generación de la idea hasta la consecución de un cliente satisfecho con el producto o servicio
obtenido.
El diseño del Sistema de Gestión de las Operaciones implica ser especialmente cuidadoso en la
optimización de ciertas características fundamentales que conseguirán la rentabilidad y
competitividad futura de la organización. El diseño del Sistema debe realizarse, teniendo en cuenta
que la organización debe conseguir, a través de su gestión lo siguiente:
• Flexibilizar la fabricación del producción o la prestación del servicio, minimizando los tiempos
de producción para adaptarse lo máximo y más rápido posible a la demanda. - Reducir los
stocks de materia prima, producto semiterminados o producto final.
• Implantar los principios de la Calidad Total o Excelencia en la empresa, haciendo hincapié en
el autocontrol por parte de los trabajadores y en la calidad del servicio prestado
• Equilibrar las capacidades de los recursos con el fin de controlar las limitaciones o cuellos de
botella en los procesos de Operaciones
• En caso de empresas industriales, optimizar la distribución de la planta para que exista un
adecuado flujo de producción y se minimice el transporte
• Analizar constantemente el proceso para identificar y eliminar (cuando sea posible) aquellas
actividades que no aportan valor o que lo hacen muy poco y se pueden realizar de otra forma
que añada valor al mismo.

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 • Formar, cualificar, motivar e incentivar al personal para el óptimo desarrollo de sus
actividades, tareas y funciones.
Definición de conceptos básicos
Vamos a definir algunos de los conceptos elementales en la gestión de las operaciones:
Tiempo de ciclo o Ciclo de producción: Es el tiempo que tarda en llegar una unidad terminada al final
de la cadena productiva o al final de un proceso. También el tiempo entre la finalización de unidades
sucesivas. Puede definirse para un proceso, un puesto o una máquina. No tiene porque existir
relación directa entre el tiempo de ciclo de las máquinas y el del proceso total, ya que depende
mucho de la posición relativa de éstas.
Tiempo de producción: Tiempo que se emplea durante el proceso o una de sus etapas. Lógicamente,
para una sola máquina, el tiempo de ciclo y el de producción son iguales si las unidades se procesan
de una en una. El tiempo de producción de un proceso completo puede ser mayor que la suma de
los de sus etapas, ya que pueden existir esperas entre cada una de ellas. Este parámetro depende de
varios otros de los que influyen en el resultado del proceso como son el tamaño del lote, las
existencias entre las etapas, los tiempos de espera, los cambios de utillaje, etc.
Cuello de botella: Factor que limita la producción de un proceso y que generalmente se refiere a la
máquina más lenta o de ciclo de producción más largo. Es el factor fundamental que determina el
tiempo de ciclo del proceso.
Capacidad: Medida de lo que puede producirse en un período determinado de tiempo. Está
determinada por los cuellos de botella del proceso. La capacidad es un valor teórico o de diseño pero
la salida de la producción o output es la medida real de la producción en ese período. También
depende de los parámetros de gestión del proceso, como la dotación de personal, los tiempos de
espera, mantenimientos, etc.
Tiempo muerto: Tiempo durante el cual no se está realizando trabajo productivo para el proceso.
Puede ser de trabajadores o de máquinas.
Coste de mano de obra directa: Cantidad real de trabajo contenido en el producto. El coste de mano
de obra directa no tiene en cuenta los costes debidos a tiempos muertos y cuellos de botella.
Tamaño de lote: Número de unidades de un producto terminado que se fabricará antes de empezar
la producción de otro.
Tiempo de preparación: Tiempo necesario para adaptar la maquinaria a la fabricación de un nuevo
producto. Es independiente del número de unidades a fabricar (tamaño del lote) pero es igual para
la fabricación de un determinado lote, frente al tiempo de ejecución que puede variar. El tiempo de
producción no tiene en cuenta el tiempo de preparación ya que es únicamente el tiempo real
dedicado a la fabricación del elemento en cuestión.
Tiempo de proceso por lote: Tiempo de proceso por unidad por número de unidades del lote, es decir
el tiempo de máquina dedicado a procesar el lote completo.
Conceptos generales
El término producción se utiliza generalmente con distintos significados en la empresa.
Históricamente, se ha utilizado para designar a la manufactura de bienes materiales que son
entregados al diente o consumidor final. Estos productos finales son bienes de consumo como

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automóviles, ropa, alimentos, electrodomésticos, etc. por tanto, quedaba fuera de la definición la
producción de servicios tales como la banca, la sanidad o el comercio. Pero desde hace tiempo, se
utiliza el concepto de producción en todo tipo de empresas, definiéndolo como las funciones
necesarias en la organización para entregar un producto o servicio a un cliente son distinguir el tipo
de empresa. En toda organización que esté inmersa en el mercado actual se pueden distinguir tres
funciones principales: la función comercial, la administrativa y la de producción.
La función comercial está orientada a conseguir clientes de los productos o servicios ofrecidos por la
organización por lo que no existirá para organizaciones sin ánimo de lucro, como instituciones
públicas u ONG's. Sin embargo las otras dos funciones existen en cualquier organización con
independencia de su misión, estructura o sector en el que se encuadre.
La función de producción, conocida a veces y especialmente en las empresas de servicios, como
función de operaciones da lugar a la gestión de las operaciones, en lugar de la gestión de la
producción, pero, como se ve, son conceptos análogos. La gestión de la producción o de las
operaciones está orientada a la utilización más eficaz, efectiva y económica posible de los recursos
disponibles (máquinas, instalaciones, personal, materiales, etc.) con el fin de transformar una
materia prima en productos o de llevar a cabo un servicio.
En todas las organizaciones, ya sean de producción o de servicios, siempre existe una transformación
de recursos en productos o servicios que se entregan al cliente. En las empresas de servicios esa
transformación no siempre es evidente, pero siempre está presente. Por ejemplo, un hipermercado
transforma unas mercancías que estaban almacenadas en un almacén del mayorista en un conjunto
de elementos colocados de forma ordenada en estanterías y lineales, con información de sus precios
y características, lo que facilita si adquisición por parte del consumidor.
El objetivo de la función de producción es gestionar las entradas (los recursos) en función de los
resultados de las salidas (productos y servicios). Para ello, debe establecerse un mecanismo de
control que enlace la salida con la entrada, que es el sistema de control de la producción. De esta
forma, si los productos producidos son excesivos para el nivel de demanda, se reducirán las compras
de materiales y las horas de trabajo o si el número de defectos es excesivo, se incrementarán los
controles de calidad. Con este control y con la información del entorno (limitaciones, restricciones
reglamentarias, oportunidades y amenazas), la Dirección debe fijar objetivos y programas para
establecer las entradas o inputs del sistema, es decir, la cantidad y calidad de los recursos que se van
a emplear.
El sistema de producción, por tanto, se puedo considerar como un conjunto de subsistemas
(conjuntos de actividades, tareas, puestos de trabajo, líneas de producción) con entradas y salidas,
todos ellos gobernados y gestionados por un sistema de control, dirigido por la Dirección de la
organización y que actúa en función de las informaciones y los datos obtenidos, tanto del entorno,
como de los distintos puntos del propio sistema.
En la siguiente figura se puede ver representado el sistema de producción y el control realizado por
la Dirección:

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 ENTORNO
• Oportunidades
• Amenazas
• Necesidades /
DIRECCIÓN Demandas
• Objetivos • Limitaciones
• Programas
• Normas
• Decisiones
Medida de resultados

PROCESO DE Productos
Recursos
TRANSFORMACIÓN y servicios

A continuación se exponen diversos tipos de sistemas productivos, que se diferencian en algunas

características fundamentales como el ritmo de salida de productos, el tiempo de ciclo o la relación
entre el proceso productivo y la disposición de los puestos de trabajo.
Producción por proyectos. Este tipo de producción es característico en la construcción, en la industria
pesada, como la naval y, en general, en el sector de bienes de equipo especiales. Su característica
fundamental es que la gestión gira en torno a un producto final único (una casa, un barco, una central
eléctrica, etc.), que además puede ser diferente en muchos aspectos del anteriormente realizado y
que es singular por si mismo, es decir, es un proyecto individual.
Producción tipo taller. Es la que se realiza en talleres o entornos productivos organizados por
funciones: corte, soldadura, fresado, pintura,... y que en la terminología anglosajona se denomina
job-shop. Es característico de los talleres de servicio, como los de reparación de automóviles (que
tienen sus secciones de chapa, de pintura, de mecánica, etc.) y de talleres de producción de series
cortas y variadas.
Producción en línea. Se corresponde con un sistema productivo en el que los puestos de trabajo o
máquinas están dispuestos en el mismo orden en que ocurren las operaciones hasta la elaboración
final del producto. Esto posibilita que las piezas pasen una a una o en pequeños lotes, de un puesto
o máquina, a la siguiente. Con esta filosofía el tiempo de ciclo se puede reducir de forma
considerable, ya que si el diseño se ha realizado de forma adecuada, se eliminan o reducen de forma
clara los tiempos de espera.
El equilibrio de una producción en línea consiste en determinar el número de puestos óptimo y su
capacidad para conseguir un flujo continuo a un ritmo de producción determinado, con la mayor
optimización posible de cada puesto.
Prestación de servicios. Es el tipo de producción de una típica empresa u organización de servicios.
La gran diferencia es que, en muchos casos, no existe una preparación y producción previa a la
interacción con los clientes sino que se le entrega en el mismo momento en que se "produce". Como

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los recursos disponibles son limitados según las restricciones propias de cada servicio (por ejemplo
las camas de un hospital o las cajas de un hipermercado), el proceso de producción o de prestación
de servicio puede ser de tipo "en línea" o de tipo "taller". La gestión se orientará a optimizar los
recursos disponibles, teniendo en cuenta que el personal de contacto con el cliente es un aspecto
clave del servicio, para conseguir la mayor satisfacción posible de los clientes.
Subsistemas de gestión de la producción
Dentro de la gestión de la producción o de operaciones aparecen diferentes subsistemas de gestión,
cada uno de ellos enfocado a una parcela específica relacionada con la producción y que aporta unos
procesos con objetivos específicos cuya suma debe conseguir la mayor eficacia y eficiencia del
sistema. Estos subsistemas de gestión son los siguientes:
• Subsistema de planificación –
• Subsistema de operaciones –
• Subsistema de control
• Subsistema financiero
La representación e interrelaciones entre los subsistemas de gestión de la producción se pueden ver
en la figura que aparece a continuación.

Subsistema de Subsistema de Planificacion Subsistema Financiero

Control
Planificación de la Capacidad Inversión Capital Fijo
Control de
pedidos Previsiones de ventas

Control de Plan de Producción a MP

Materias (mensual)
Primas
Gestión de materiales Inversión circulante
Control de (ordenación)
Stocks

Control de Programación de la Producción Costes de operación

Producción

Subsistema Operativo

Proveedores Materias Producto

OPERACIONES CLIENTES
Primas Terminado
S

Subsístema de planificación. Dentro de este subsistema, existen varias actividades (o conjunto de

ellas) que conforman el subsistema completo. Estas actividades son:

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 • Planificación de la capacidad: es una previsión de las necesidades de la capacidad de la planta
o la línea a largo plazo (a veces a medio también). A partir de esta previsión se determinan las
inversiones en instalaciones y maquinaria y las necesidades de financiación a medio y largo
plazo. La disponibilidad financiera y el nivel de endeudamiento pueden determinar y limitar
las previsiones.
• Previsión de ventas: paso previo a la planificación de la producción consistente en realizar una
predicción de las ventas de los diferentes productos o servicios sobre la base de las acciones
comerciales realizadas o previstas.
• Plan de producción: planificación realizada, en función de las ventas previstas y los costes
totales, y que determinará las necesidades de plantilla fija y eventual y de materiales y
materia prima a corto y medio plazo.
• Gestión de materiales: determinación de las necesidades de materia prima a corto y medio
plazo y su relación con la gestión de los stocks. Determina, por tanto, las inversiones de
circulante.
• Ordenación de la producción: convierte las necesidades anteriores en órdenes concretas de
compra y producción a corto plazo.
• Programación de la producción: optimizaclón de los recursos productivos a corto plazo,
programando órdenes concretas y priorizando en el corto plazo.
Subsistema operativo. Subsistema constituido por el conjunto de las operaciones de realización de la
producción, desde la entrada de materias primas de los proveedores hasta la salida de los productos
finales y su entrega a los clientes. El seguimiento de estas operaciones suministra la información para
el control de la producción.
Sub sistema de control. Subsistema compuesto también por varios conjuntos de actividades, con
objetivos diferentes, dentro del control de la producción:
• Control de la producción: consiste en la comparación de las medidas de ejecución de las
operaciones con las previsiones, tanto de fechas, como de costes o calidad. Existe un control
de producción a corto plazo que regula la programación de la producción y otro a medio que
controla el plan de producción.
• Control de stocks: supervisa las entradas y salidas de los materiales y productos terminados,
vinculada directamente a la gestión de materiales.
Subsistema financiero. Las operaciones de realización de la producción dan lugar a imputaciones de
costes y aspectos financieros que son necesarios conocer con precisión. Este subsistema debe
vincularse o incluirse en la contabilidad de la organización.
Evidentemente, todos los subsistemas y actividades no tienen la misma importancia en los distintos
tipos de producción. Así en la producción por proyectos es muy importante la gestión de materiales
y la ordenación y control de la producción. Lo mismo ocurre en la producción tipo taller, pero en este
caso, el resto de actividades son importantes como la previsión de ventas (que no lo es tanto en
proyectos) o el control de stocks. En la producción en línea, los aspectos del subsistema de
planificación tienen una gran importancia pero especialmente los que tienen relación con el medio y

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largo plazo. En el caso de los servicios, la planificación de la capacidad y la previsión de las ventas son
los aspectos generalmente de mayor importancia, además de las operaciones y su control.

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