INSTITUTO POLITÉCNICO 

NACIONAL.

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS.

ISISA.

DIAGNÓSTICO LOGÍSTICOS.

LOGISTICA DE PRODUCCION AUTOMOTRIZ.

PROF: ING. GERARDO PRADO SANCHEZ.

BAUTISTA OROZCO RICARDO EMILIANO.

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INTRODUCCIÓN.
La función de logística y aprovisionamiento es de primer orden en las organizaciones, y
es misión de cubrir las necesidades no desde el momento que surjan, sino mediante
la planificación de los programas de reabastecimiento y de mantenimiento de planta, para ellos
la planeación de la logística en las corporaciones modernas se deberán realizar en las mejores
condiciones de oportunidad, calidad y precios, para de esta manera, brindar a la empresa un
normal desempeño en las funciones de mantenimiento y aseguramiento de las operaciones,
para garantizar tanto el ciclo de producción que en nuestro caso es ininterrumpido, así como la
administración de la producción.
Esta investigación tiene por objeto la realización de un diagnóstico del sistema logístico en una
empresa manufacturera, mediante la aplicación de la encuesta del Modelo de Referencia para
la Logística competitiva de las empresas, lo que permitirá evaluar y tener una referencia del
grado de eficiencia y concordancia de la empresa en cuanto a los sistemas logísticos actuales.
El diagnóstico logístico es un análisis de los diferentes procesos que tienen lugar dentro y fuera
del almacén, en el que se evalúa el rendimiento, el estado y las particularidades de operativas
como el almacenaje, el aprovisionamiento o la preparación de pedidos.
De las 15 mil partes que aproximadamente componen un coche, un fabricante de automóviles
diseña y produce solamente algunas, otras son suministradas por sus proveedores directos.
Asimismo, los proveedores directos pueden tercerizar sus actividades, al ser abastecidos por
otros subproveedores y así sucesivamente. Se denomina autopartes a la pieza o conjunto de
piezas que intervienen en el armado de un automóvil, y que también se venden por separado.
El modelo de referencia SCOR (Supply Chain Operation Reference) contempla seis procesos
integradores principales: planear (Plan), abastecer (Source), fabricar (Make), entregar (Deliver),
devolver (Return) y habilitar (Enable) con diferentes herramientas y niveles de análisis En la
cadena de suministro participan una red de empresas que realizan una planeación estratégica
para la creación del ciclo de producción y servicio automotriz, desde el abastecimiento de
materias primas hasta la entrega del producto final (automóvil). La mayoría de las empresas
armadoras en México cuenta con empresas de autopartes que se localizan alrededor de sus
plantas de vehículos para cumplir con las exigencias de proveeduría y tiempos de entrega.
México ofrece a las armadoras una alta capacidad de manufactura y diseño, así como
producción de modelos enfocados a los más altos estándares de calidad, comercializados en los
mercados de mayor demanda.

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OBJETIVO.

Un diagnóstico logístico es justamente conocer el estado actual de la logística de la cadena de

suministros de una empresa en cada una de las etapas del proceso. El resultado de dicho
análisis está basado en la comparación de los valores actuales con los propuestos como
objetivo y las mejores prácticas conocidas (best practices). 
El informe del análisis incluye también una serie de propuestas para mejorar la estrategia
logística en cada etapa del proceso. El objetivo de este tipo de diagnosis está directamente
relacionado con el valor agregado que se le puede ofrecer al cliente y a los accionistas de la
empresa, puesto que mejora el uso de los recursos, los cuales pueden ser limitados, y ayudan a
los directivos a tomar decisiones relacionadas con la inversión.
La administración de la calidad logística de los proveedores de primer nivel de una empresa
ensambladora de la cadena de suministro del sector automotriz ubicada en México, fue descrita
con base en la medición y análisis de sus procesos clave relacionados con la cadena de
suministro, es decir, con su cliente común y con sus proveedores.
Las dimensiones analizadas fueron las de: calidad en la organización y el ambiente operacional;
calidad en los requerimientos; calidad en la producción, y calidad en la distribución de los
productos.
En una muestra intencionada de 37 empresas, se recolectaron los datos mediante un
cuestionario y la observación en piso de las empresas proveedoras, por parte de un empleado
de la empresa cliente. Los respondientes fueron cuatro empleados de la empresa proveedora.
Con base en los datos se construyó un índice para medir los procesos clave estudiados. En
general los niveles de calidad logística fueron moderadamente altos.

 El conocimiento, gestión y control de los flujos físicos de materias primas y

productos.
 La noción y administración del entorno en virtud de los recursos humanos, los
bienes de consumo como el combustible, la energía, etc.
 La administración de bienes necesarios para la prestación como los almacenes, los
rodados, los sistemas informáticos, etc.
 Aprovisionamiento
 Producción
 Distribución
 Servicio de posventa

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DESARROLLO.
Para llevar a cabo este tipo de análisis se necesita tener bien claro los objetivos de la empresa.
En base a ello, se compara el proceso actual con el proceso aconsejado por los especialistas.
Todo el proceso se divide en varias fases.
Existe una tabla de buenas prácticas para cada proceso de la cadena de suministros que son
siete: Administración y planeamiento de la demanda, producción, materias primas, distribución
y transporte del producto, almacenamiento y servicio al cliente.
En cada una de estas tablas se valora del 1 al 5. En el mismo, se valora con 1 cuando no existe
un plan en dicho proceso. Y con un 5 cuando se realiza un plan completo de acuerdo a las
buenas prácticas.
Con estos valores se obtiene un posicionamiento o estado global logístico de la cadena de
suministros de la empresa, por procesos. A partir de allí se comienza a trabajar en las mejoras
que se pueden realizar dentro de cada proceso para lograr un plan estratégico logístico global. 
En este punto, sirven todos los indicadores a los que podamos acceder de las compañías de
nuestra competencia o de referencia.
Al tener una idea general, y por procesos, se puede realizar un análisis más detallado que
permita identificar dónde se debe tomar medidas de manera urgente y donde se puede
mejorar a largo plazo.
Todo el proceso debe estar respaldado por un informe donde se muestran los valores de cada
proceso y se visualice a través de gráficos, donde se pueda notar a simple vista una
optimización del costo, de recursos y del tiempo. El objetivo de la puesta del diagnóstico
logístico se verá reflejado en los resultados de la compañía. 
El proceso con calidad logística más alta fue la organización y ambiente operacional, seguido del
proceso de calidad en la distribución, calidad en los requerimientos y calidad en la producción,
en ese orden. El estudio contribuye al conocimiento del estado que guarda la calidad logística
en parte de la cadena automotriz el ámbito mexicano.

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El inventario: Abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados
dentro de la cadena de suministro. Cambiar las políticas de inventario puede alterar
drásticamente su eficiencia y capacidad de respuesta. Por ejemplo, un minorista de ropa puede
tener mayor capacidad de respuesta mediante la acumulación de grandes cantidades de
inventario y satisfacer la demanda del cliente a partir del inventario. Sin embargo, un inventario
grande incrementa su costo y, por tanto, merma su eficiencia. Reducir el inventario lo hace más
eficiente pero afecta su capacidad de respuesta.
Las métricas con el inventario lo podemos encontrar:
 El inventario promedio.
 Los productos con más de un número específico de días en inventario. o El tamaño
promedio de lote de abastecimiento.
 El inventario de seguridad promedio.
 El inventario estacional.
 La tasa de surtido.
 La fracción de tiempo sin inventario.

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El Transporte: Supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de suministro,
puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas cada una con sus propias
características de desempeño.
Las opciones de Transporte tienen un gran impacto en la capacidad de respuesta y eficiencia de
la cadena. Por ejemplo, una compañía de ventas por catálogo puede utilizar un método rápido
de trasporte como FedEx para enviar sus productos, haciendo que su cadena tenga mayor
capacidad de respuesta y a su vez, sea menos eficiente dados los altos costos asociados. O la
compañía podría 6 emplear un método de transporte por tierra más barato pero lento, aunque
esto lo haría eficiente, limitaría su capacidad de respuesta.
Las métricas relacionas con la transportación son:
 El costo promedio del transporte entrante.
 El tamaño promedio del embarque entrante.
 El costo promedio del transporte entrante por embarque.
 El costo promedio del transporte saliente.
 El tamaño promedio del embarque saliente.
 El costo promedio del transporte saliente, por embarque.
 La fracción transportada por medio.

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La información: Consiste en datos y análisis concernientes a las instalaciones, inventario,
transportación, costos, precios y cliente a lo largo de la cadena de suministro.
Es potencialmente la mayor directriz del desempeño en la cadena ya que afecta de manera
directa a cada una de las demás directrices. La información da a la administración la
oportunidad de hacer que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean más
eficientes. Por ejemplo, con información sobre los patrones de demanda del consumidor, una
compañía farmacéutica produce y almacena medicamentos con anticipación a la demanda del
cliente, lo cual hace que la cadena tenga una alta capacidad de respuesta, pues los
consumidores encontraran los medicamentos cuando los necesiten.
Esta información acerca de la demanda también puede hacerla más eficiente ya que la
compañía farmacéutica está mejor preparada para pronosticar la demanda y producir solo la
cantidad requerida. También la hace más eficiente al proporcionar a los gerentes opciones de
envío, por ejemplo, les permite escoger la alternativa de menor costo mientras cumplen los
requerimientos necesarios del servicio.

Las métricas relacionadas con la información son:

 El horizonte de pronóstico.
 La frecuencia de actualización.
 El error de pronóstico o Los factores estacionales.
 La varianza del plan.
 El cociente entre la variabilidad de la demanda y la variabilidad de los pedidos.
 El aprovisionamiento, es la decisión sobre quien desempeñara una tarea especifica

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Con algunas limitaciones, aporta la validación de un instrumento, para auditar la calidad
logística de las empresas, con una alta validez interna para el sector manufacturero automotriz
y con potencial para medir las variables estudiadas en futuras investigaciones, rebasando su
uso inicial de medio para la evaluación externa de proveedores.
Palabras clave:
 Cadena de suministro.
 Calidad logística.
 Administración de calidad.
 Administración de operaciones.
 Industria automotriz.

Administración de la calidad logística.

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El desempeño de una empresa y de su sistema logístico no depende solamente de las acciones
realizadas en su interior de la compañía, sino también de la operación de sus proveedores,
distribuidores y sus clientes. Por ello, cada vez más empresas están trabajando con un enfoque
logístico basado en una integración de todos los elementos responsables de agregar valor al
producto final en el contexto de la cadena de suministro en la que existe un propósito común
de maximizar el desempeño de sus integrantes.
Este enfoque de integración logística se caracteriza por la integración de sus procesos clave
para la colaboración interempresarial, bajo el cual se realizan en forma ordenada y secuencial
de las actividades las redes de empresas denominadas cadenas de suministro, las cuales son
apoyadas por mecanismos de control semiautomatizados (Rodríguez, 2007).
Estructura de la cadena productiva de la industria automotriz.
Es posible identificar que está formada por tres grandes eslabones:
1. Está conformado por la fundición de piezas de metal, suministro de piezas de polímeros.
2. Plásticos y diversos materiales.
3. Consta de la fabricación específica de partes, dentro de las cuales existen procesos muy
diversos que no siguen un encadenamiento lineal, sino procesos de diferente
complejidad. Estos dos eslabones corresponden, en términos generales, al segmento de
autopartes.
4. Luego se encuentra el ensamble de los distintos sistemas nodales con que cuenta el
vehículo, como: carrocerías, suspensión, motores, sistema eléctrico y frenos, etc.

Estos sistemas se integran en el proceso de ensamble del vehículo que finaliza con el producto
terminado. Posteriormente está la comercialización del automóvil y el servicio postventa, que
se efectúa a través de distribuidores autorizados. Todas estas partes corresponden a la cadena
de valor de la industria automotriz, desde el proceso de estampado y manufactura hasta el
servicio posventa
Existen tres factores importantes que influyen los cambios en la industria automotriz mundial:
A. El comportamiento de la demanda de vehículos,
B. La regulación gubernamental en los países desarrollados
C. Los cambios tecnológicos
Las ensambladoras se involucran cada vez más en servicios relacionados con el automóvil y
ocupan menos en manufactura y ensamblado, encomendando la responsabilidad a los
proveedores. Este comportamiento está estrechamente relacionado con su lógica de
evaluación

Composición del sector de empresas de autopartes.

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La producción de automóviles muestra una cadena de actividades productivas que transforman
materias primas y autopartes en un vehículo terminado.
La cadena contiene actividades de servicios financieros, de publicidad y de distribución para el
consumidor final. En el proceso se involucran empresas de varios tamaños y localizadas en
diferentes países, ya sea en la producción de autopartes, ensamblaje final o ventas.
La producción de la industria de autopartes se destina principalmente a la industria terminal de
automóviles, pero también se destina al mercado de repuestos.
El mercado de repuestos se conforma de la forma siguiente:
A. Partes o piezas destinadas a la reparación de automóviles chocados 29.9%;
B. Piezas de desgaste 21.8%;
C. Partes mecánicas 19.5%;
D. Equipo y accesorios 15.8%;
E. Piezas de repuesto 14.0%.

Conclusiones.

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 En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las
organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más
competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la
gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de
aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes. Esto justifica la tendencia hacia la
externalización o subcontratación de los operadores logísticos, debido a las ventajas en
la gestión que se consiguen gracias a la especialización y experiencia en la distribución
física de los productos, con lo que las empresas pueden concentrar todos sus recursos
en lo que representa el centro de negocio.

 La importancia de factores relacionados con la calidad de servicio orientada a garantizar

una respuesta eficiente al consumidor (ECR) se pone de manifiesto por el elevado valor
de los indicadores de gestión orientados a este efecto, situando como premisa en la
gestión de los almacenes la satisfacción del cliente, por lo que el papel de los almacenes
en la cadena de suministro ha evolucionado de ser instalaciones dedicadas simplemente
a almacenar a convertirse en centros enfocados al servicio, ampliando su ámbito de
responsabilidad dentro de la función logística.

 Cada empresa debe crear una cadena de valor, esto quiere decir que lo que realmente
se convierte en utilidades es el resultado de todos los esfuerzos coordinados de cada
una de las áreas de la empresa, desde el área responsable de conseguir la materia
prima, quien la transforma, le da valor de forma y uso, hasta que la mercancía ya sea
producto o servicio se distribuye y se pone disponible para el cliente como consumidor
en los lugares adecuados o de venta.  Y aunque esta cadena de valores resulte invisible
para el cliente final, es la cadena que mantendrá en competitividad a la empresa, no
obstante que el cliente no visualice el esfuerzo realizado por la empresa si lo percibirá o
apreciará debido a las actitudes, capacidades y habilidades de todo el personal que
conforma la empresa.

 Todos estos hechos no son fáciles de lograr, se debe contar con empresarios entusiastas
y abiertos a los cambios que marca la globalización y la competitividad hoy en día. El
empresario de "hoy" deberá cambiar, cooperar, reenfocar sus procesos y tal vez
eliminar cosas que no están favoreciendo al desarrollo de la empresa. Este cambio
resulta difícil, pero provecho para todos los integrantes de la empresa, porque la
empresa son todos quienes la conforman desde el que lucha por mantenerla limpia
hasta el tomador de decisiones.

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BIBLIOGRAFIA.

 Granados, Jorge. (2019). Metodología de diagnóstico logístico de almacenes y centros

de distribución. Realidad y Reflexión. 49. 93-105. 10.5377/ryr.v49i49.8067.

REFERENCIAS WEB.

 https://es.scribd.com/document/347045637/Diagnostico-Logistico-Trabajo-Final-1
 https://www.tradelog.com.ar/blog/diagnostico-logistico/
 https://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/monografias/ingenie/apestegui_vj/contenido.h
tm
 https://www.mecalux.es/blog/diagnostico-logisitico
 https://www.aulafacil.com/cursos/organizacion/gestion-de-stock/administracion-de-la-
demanda-y-la-programacion-maestra-de-la-produccion-l20093

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