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Eficacia de la gestión de la cadena de suministro en el sector empresarial.

Monografía realizada como requisito para optar el título de Administrador
Negocios Internacionales. Edgar Yesid Valencia Herazo & Marlon Stuard Osorno
Valencia. Octubre de 2020 Corporación Universitaria Remington Administración De
Negocios Internacionales Diplomado en Logística y Distribución física internacional.
CAT Caucasia.
 Nota de aceptación: _________________________________
_________________________________ _________________________________
_________________________________ _________________________________
_________________________________ _________________________________ Firma del
presidente del jurado _________________________________ Firma del jurado
_________________________________ Firma del jurado Montería, 30 de Septiembre de
2019 Dedicatoria
Agradecimientos
 Tabla de contenido Pág. Resumen vi Abstract vii Introducción 8 1.

Desarrollo del tema 9 2. Conclusiones 10 Referencias de consulta 11 Resumen

Palabras claves:
Abstract Keywords
Introducción Actualmente el horizonte empresarial se caracteriza por ser muy
complejo, dinámico y sobretodo competitivo.

Las tendencias han cambiado, el mercado les exige a las industrias una mejora
continua de los procesos con el objetivo pleno de ser más eficientes para poder
competir en un mercado cambiante y de alto grado de exigencia competitiva.
Cumplir con la calidad y las exigencias no es suficiente; por lo cual la inmediatez se
ha vuelto necesaria a la hora de conseguir resultados excepcionales.

los modelos y paradigmas tradicionales se deben replantear buscando una gestión

integral acode a los entornos que son cada vez más rigurosos. una buena
utilización de la tecnología de información, los recursos y una adecuada relación
con los proveedores, contribuye con este propósito, aunque su gestión sea una
terea ardua, dependerá de la cantidad de eslabones y actividades asociadas a la
cadena de suministro de las empresas.

Todo este extenso proceso integrado de las actividades asociadas con el traslado
de bienes, desde el estado de materias primas o transformados hasta el usuario
final se denomina cadena de suministro. Respecto a esto las empresas son
consencientes de uno de los procesos más importantes dentro de la cadena de
suministros el cual es el abastecimiento proceso que tiene como simple finalidad el
garantizar que los suministros, materias primas, componentes, productos
semielaborados y acabados, lleguen a tiempo allí donde se necesitan, de la manera
más optimizada y al menor coste posible.

No es un hecho aislado que en la cadena de suministros el cliente final está

afectado por la relación que se tenga con los proveedores de la compañía, y
debido a la importancia en la consideración de aspectos relacionados con las
características de los productos, ciclo de vida en la cadena de suministro, aspectos
de fabricación, la optimización, entre otros factores del diseño de la cadena de
abastecimiento, es conveniente que el proceso de la toma de decisiones esté
orientado también por métricas de desempeño.

El propósito principal del trabajo es la identificación, evaluación y medición de un

proceso solido que permita la gestión eficaz de la cadena de suministro en el
sector empresarial buscando las soluciones pertinentes, reduciendo al máximo los
problemas y compaginarlos dentro de una optimización de los procesos internos,
pretendiendo que se refleje efectivamente en el proceso de toma de decisiones de
la cadena de abastecimiento y en la productividad global de la misma.
de modo que se aplicaran las teorías más relevantes para dar solución a estas. La
importancia de estudiar esta problemática radica en identificar cuáles son las fallas
más comunes en que las empresas incurren y les limita en su realización de un
procesó logístico ágil y de calidad en su cadena de suministros además incorporar
los postulados más acertados de los autores para dar una solución global y sin
contratiempos a estos problemas. Por ultimo dado que las actividades logísticas
son el eslabón principal que mueve las compañías.

la cadena de suministros sintetiza un sinfín de conceptos principios y métodos.

Unificaremos todos estos es un marco lógico de propuestas y pensamientos que
pueda llevar a la administración efectiva de la cadena de suministros. Dicho marco
ayudará a clarificar los objetivos de la cadena de suministro y a identificar las
acciones que mejoran su desempeño en términos de las metas deseadas para todo
tipo de empresa. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO 1.1

Definición de la logística en los negocios La logística de los negocios es un campo

relativamente nuevo del estudio integrado de la gerencia, si lo comparamos con
los tradicionales campos de las finanzas, el marketing y la producción. Como
mencionamos anteriormente, los individuos han llevado a cabo actividades de
logística durante muchos años Las empresas también se han ocupado
continuamente de las actividades de movimiento y almacenamiento
(transporte-inventario).

La novedad de este campo estriba en el concepto de dirección coordinada de Les

actividades relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarlas de Manera
separada, además del concepto de que la logística añade valor a los productos o
servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas. Aunque La
dirección coordinada de la logística no se habla practicado de manera general sino
hasta hace poco tiempo, La Idea se remonta al menos a 1844 En los escritas del
ingeniero francés Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro (costos de
transporte por costos de inventario) era evidente en la selección entre transpone
terrestre y acuático: El hecho es que el transporte por carretera, más rápido, más
confiable y menos sujeto a pérdidas o daños.

tiene la ventaja a la que los hombres de negocios frecuentemente atribuyen un

valor considerable. Sin embargo. bien pudiera ser que el ahorro de 0.87 francos
anime al mercader a usar el medio acuático; po-dría adquirir almacenes e
incrementar su capital flotante (o circulante) para te-ner a mano un suministro
suficiente de los bienes y protegerse de la lentitud y de la irregularidad de este
medio, y si todo lo mencionado le supone el ahorro de 0.87 francos en transponer.
le da ventaja de unos pocos céntimos, por lo cual se decidirá a favor de la nueva
ruta.
Se hace importante tener en cuentas alginas definiciones de la logística y la
cadena de suministro como tal. Rama de la ciencia militar relacionada con procurar.
mantener y transportar Material, personal e instalaciones (Ballou, 2004, págs.

3-6) Su la logística es la parte del que planea, Lleva a cabo y controla el flujo y de
bienes y servicios, así como de la información el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el fin de llevar a los clientes (CML) Después de un estudio cuidadoso
de las diversas definiciones existentes, Mentzer y otros proponen la definición más
amplia y general que sigue: La administración de la cadena de suministros Se
define corno la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales
del negocio y de las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de
una compañía en particular, y a través de las empresas que participan en cadena de
suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas
individuales y de la cadena de suministra como un todo.

(Ballou, 2004, págs. 3,5) 1.2 Objetivos de la cadena de suministro a. La Cadena de

Suministro debe ser rentable, esto es, debe buscar que las operaciones mantengan
costos acordes a lo presupuestado y a la vez, se busquen ahorros sostenibles en el
largo plazo más que procurar ahorros puntuales que solo beneficien a una parte de
la cadena y solo por una sola vez. b.

Se debe buscar la especialización, aquí es importante contar con expertos (de

preferencia globales) en cada tramo de la cadena, por ejemplo, si mis operaciones
son débiles en el manejo de almacenes, buscar al experto en ese tema y asignarle
esa responsabilidad o aprender de ellos para hacer de ese eslabón una operación
robusta y rentable. c.

La Cadena de Suministro debe ser sensible a los cambios que ocurren en el

mercado, y debe adaptarse rápidamente a esos cambios, buscando en todo
momento satisfacer de manera constante las necesidades que los consumidores
demandan de los productos o servicios que adquieren. d. Debe
tener visibilidad sobre lo que ocurre en todo momento dentro de sus procesos,
desde que el cliente coloca su orden, cuando ésta es manufacturada y embarcada y
en general debe poseer cuanta información sea necesaria para no perder de vista
lo que ocurre en las operaciones a lo largo de toda la Cadena. e.

Debe buscar su integridad, es decir, buscar unir el todo en un solo concepto de

eficiencia en el desempeño de la cadena de suministro, no sesgar ni tratar a los
diferentes eslabones de manera aislada sino integrarlos y buscar la seguridad en
todos sus procesos correlacionados, seguridad en su manejo, en la calidad y
precisión de la información que fluye en todos sus canales. f.

La Cadena de Suministro debe facultar a los diferentes proveedores para tomar

decisiones y puedan cumplir con el desempeño y los resultados presupuestados. A
cada proveedor se le deben hacer ver los beneficios y las consecuencias al alcanzar
o no los objetivos programados y deben proporcionárseles los elementos de
autogestión necesarios para alcanzar esos resultados. g.

La Cadena de Suministro debe ser sustentable, hoy en día el cambio climático y la

racionalización de los recursos naturales comienza a tornarse en un problema de
carácter mundial, donde se busca proteger y conservar el entorno en el que se
desarrollan las operaciones, por lo que se deben proponer acciones “verdes” que
contribuyan a proteger el medio ambiente. (Chiñas, 2010) 1.3 La cadena de
suministro.

Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales

(transporte, control de Inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del
canal de flujo, mediante las cuales La materia prima se convierte en productos
terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de materias
primas, las fábricas y los puntos de ventas normalmente no están ubicados en los
mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos de
manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces antes de que un
producto llegue a su lugar de mercado.

Incluso entonces las actividades de logística se repiten una vez más cuando los
productos usados se reciclan en el canal de la logística, pero en sentido inverso. En
general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de
producto, desde la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final,
aunque esto sería una oportunidad emergente.

Para propósitos prácticos, la logística de los negocios para una empresa individual
tiene alcance más limitada Normalmente, ¡el máximo control gerencia! que puede
esperarse acaba en el suministro físico inmediato y en los canales físicos de
distribución, tal y como se muestra en la figura 1-2. Canal físico de suministros se
refiere a la brecha de tiempo y espacio entre las fuentes inmediatas de material de
una empresa y sus puntos de procesamiento.
De manera similar, canal físico de distribución se refiere a la brecha de tiempo y
espacio entre los puntos de procesamiento de una empresa y sus clientes. Debido
a las semejanzas en las actividades entre los dos canales, el suministro físico (por lo
común conocido corno administración de materiales) y la distribución física
comprenden aquellas actividades que están integradas en la logística de los
negocios.

La dirección de la logística de los negocios se conoce ahora popularmente como

dirección de la cadena de suministros y Se usan otros términos. como redes de
valor y logística ágil para describir un alcance y un propósito parecidos. En la figura
1-3 se muestra la evolución de la dirección del flujo del producto hacia la dirección
de la cadena de suministros.

Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de productos

desde los puntos de la adquisición de materias primas hasta los consumidores
finales, para muchas empresas existe un canal inverso de la logística que también
debe ser dirigido. la vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no
termina con su entrega al cliente. (Ballou, 2004, pág. 7) / / 1.3.1 Mezcla de
actividades.

/ En la figura1-4 se organizan estos componentes, o actividades dependiendo del

punto donde puedan tener lugar en el canal de suministros. La lista está
ampliamente dividida en actividades clave y actividades de apoyo, tuneo con
algunas de las decisiones asociadas con cada actividad. Actividades clave 1. Los
estándares de servicio al cliente cooperan can marketing para: a.

Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logística del

servicio al cliente b. Determinar la respuesta del cliente al servicio c. Fijar los niveles
deservicio al cliente 2. Transporte a. Selección del modo y servicio de transporte b.
Consolidación del flete c. Ruta del transportador d. Programación de los vehículos
e. Selección de equipo f. Procesamiento de quejas g. Auditorias de urdas 3. Manejo
de inventario a.

Políticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados b. Estimación

de venta a corto plazo c. Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento
d. Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento e. Estrategias a
tiempo, de sistema push y de sistema pull 4. Flujos de información y procesamiento
de pedidos a.

Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios b. Métodos de

transmisión de información de pedidos c. Regla de pedido Actividades do apoyo 1.
Almacenamiento a. Determinación de espacios b. Distribución de Las existencias y
diseño de la dársena o punto de carga c. Configuración del almacén d. Colocación
de la existencia 2. Manejo de materiales a. Selección del equipo b. Políticas de
remplazo de equipos c. Procedimientos de levantamiento de pedidos d.

Almacenamiento y recuperación de existencias 3. Compras a. Selección de la fuente

de suministros b. Momento correcto para comprar c. Cantidades a comprar 4.
Embalaje de protección diseñado para: a. Manejo b. Almacenamiento c. Protección
por pérdida y daños 5. Cooperación con producción y operaciones para: a.
Especificar cantidades adicionales b. Secuencia y rendimiento del tiempo de
producción c. Programación de suministros para producción y operaciones 6.

Mantenimiento de información a. Recopilación, almacenamiento y manipulación de

la información b. Análisis de datos c. Procedimientos de control. (Ballou, 2004,
págs. 10-11) Dado lo anterior se hace necesario que todas y cada una de las
empresas trabajen de forma ordenada en los dos tipos de actividades, solo así se
podrá implementar y lograr de manera adecuada una buena gestión de la cadena
de suministro no obstante trayendo consigo mismo el éxito de las entidades. 1.4

Importancia de la logística y la cadena de suministro la logística gira en tomo a

crear valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para las
accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en
términos de tiempo y lugar. los productos y servicios no tienen valor a menos que
estén en posesión de les clientes cuando (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen
consumirlos.

Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrán valor para los clientes
si no están disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si
los inventados inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados. Una
buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de suministros como
una contribución al proceso de añadir valor.

Si sólo se le puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha

actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren
pagar más por un producto o un servirlo que lo que cuesta ponerlo en sus manos.
Por varias razones para muchas empresas de todo el mundo, la logística se ha
vuelto un proceso cada vez mas importante al momento de añadir valor (Ballou,
2004, pág.
13) se hace necesario resaltar la importancia de la logística en la cadena de
suministros y es que no se debe hacer caso omiso a esta misma ya que en un
mundo globalizado y competente se debe tratar con especial atención la logística y
la cadena de suministro de tu empresa, pues de ella dependerá en gran parte el
éxito y crecimiento de las empresas, aspectos a tener en cuenta: Costos.
Expectativas de servicio al cliente. Las líneas de suministro y distribución.

Importancia de la logística y la cadena de suministro en la estrategia. La Logística y

cadena de suministro añaden valor al cliente. Los clientes cada vez quieren una
respuesta más rápida y personalizada. Indicadores de Desempeño A continuación,
se presentan los principales indicadores de desempeño utilizados en el modelo
SCOR, los cuales pueden ser considerados como generales para la medición del
comportamiento de la cadena de suministro, los cuales se toman de SCC (Supply
Chain Council) del overview versión 9.0

del Supply Chain Council (Supply Chain Council, 2008, p. 15) ( Tabla 1). 1.6
Administración de la cadena de suministro “la logística es la última frontera de la
competitividad” PETER F DRUCKER Administrar la cadena de suministros
efectivamente es un tema de vital importancia para las empresas ya que
justamente afecta los criterios básicos de la competitividad que son el costo, la
calidad y el tiempo de entrega del producto requerido por el cliente.

La alta dirección deberá respectivamente definir qué camino tomar lo que

dependerá en gran medida de cuáles serán sus objetivos organizacionales, las
decisiones estratégicas que las empresas adopten para cumplir con el crecimiento,
rentabilidad, participación dinámica en el mercado y otros objetivos son temas que
debe considerar la alta dirección de la empresa y se traduce en un plan de acción
corporativo.

Este pasa a los departamentos funcionales de la organización a su vez se divide en

sub-planes que se ven reforzados en planeación de estrategias de márquetin,
estrategias de producción y logística. La estrategia competitiva de una compañía
define, en relación con sus competidores, el grupo de necesidades del cliente que
ésta busca satisfacer con sus productos o servicios.

Por esta razón se requiere tomar muchas decisiones en lo que respecta gestionar la
cadena de suministros dichas decisiones estarán relacionadas con proporcionar un
marco de la planeación que se deberá llevar a cabo, como gestionar un servicio al
cliente ágil, las estrategias de trasporte más adecuadas, como gestionar el
inventario y como establecer herramientas de organización y control global de
estos procesos Según (CHOPRA, 2008)Una eficaz administración de la cadena de
suministro comprende la administración de los activos y de los flujos de productos,
información y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la
misma.

Para la buena gestión y administración de la cadena de abastecimiento se

establecerá un marco estratégico que se centrará en definir las estrategias
pertinentes de cómo administrar la cadena de suministros empezando por la
planeación y culminar con la organización y control de procesos para cumplir
plenamente con objetivos impuestos por cada organización 1.6.1

introducción y planeación Niveles de planeación (BALLOU, 2004) La planeación

logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene lugar en tres
niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia entre ellas es el
horizonte de tiempo para la planeación. La planeación estratégica se considera de
largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año.

La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general

menor de un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto
alcance, con decisiones que con frecuencia se toma sobre la base de cada hora o a
diario. La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a
través del canal de logística estratégicamente planeado.

En la tabla 2-1 se muestran ejemplos seleccionados de problemas comunes con

estos distintos horizontes de tiempos de planeación. Cada nivel de planeación
requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo, la
planeación estratégica trabaja con información que por lo general está incompleta
o es imprecisa.

Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuencia se consideran como
suficientemente adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo óptimo. En el
otro extremo del espectro, la planeación operativa trabaja con información muy
precisa, y los métodos de planeación deberán ser capaces de manejar una gran
cantidad de esta información y aun así obtener planes razonables (pag:38) /
Conceptualización del problema de planeación de la logística y de la cadena de
suministros según (BALLOU, 2004) "Otra forma de ver el problema de planeación
de la logística es observarlo en lo abstracto, como una red de eslabones y nodos,
Los eslabones de la red representan el movimiento de bienes entre distintos
puntos de almacenamiento de inventario.
Estos puntos de almacenamiento (tiendas al menudeo, almacenes, fábricas o
vendedores) son los nodos. Pueden existir varios eslabones entre cualquier par de
nodos para representar formas alternativas de servicio de transporte, rutas
diferentes y productos distintos. Los nodos representan puntos donde el flujo de
inventario se detiene en forma temporal como en un almacén antes de desplazarse
a una tienda de menudeo o al consumidor final Estas actividades de
movimiento-almacenamiento para los flujos de inventario sólo son una parte del
sistema de logística total.

Además, existe una red de flujos de información.” (pg:41,42) / La información es un

derivado de todas las actividades que integran la cadena de abastecimiento y sus
eslabones, cada procedimiento genera un flujo de información que al conectarse
con un proceso secuencial crea una red de información, ambos se combinan para
transformar un sistema de logística.

Las redes se encuentran combinadas, ya que el diseño de cada una en forma

independiente puede llevar a un diseño del sistema completo por debajo de lo
óptimo. Por ello, las redes son dependientes. Por esta razón la calidad de la
planeación determinara la diferenciación y el desarrollo de una ventaja competitiva
entre las organizaciones.

Cuando planear En el proceso de planeación, la principal consideración es el

momento en el que la red debe planearse o ser planeada de nuevo. Si actualmente
no existe un sistema de logística, como en el caso de una empresa nueva o de
artículos nuevos dentro de una línea de productos existentes, la necesidad de
planear una red de logística es obvia.

Sin embargo, en la mayor parte de los casos en los que una red de logística ya se
encuentra disponible, deberá tomarse una decisión, ya sea para modificar la red
existente o para permitir que continúe operando incluso cuando no cuente con un
diseño óptimo. No es posible ofrecer una respuesta definitiva a esta cuestión sin
antes realizar la planeación real.

Sin embargo, se pueden ofrecer líneas de acción general para valoración y

auditoria de red en las cinco áreas clave: de demanda, servicio al cliente,
características del producto, costos de logística y política de precios. (BALLOU,
2004)(pg:42) Según (Torres-Rabello, 2012 segunda edicion) planear es la habilidad
para visualizar y desarrollar un proceso integral que sea eficiente es un
componente clave en el logro de una buena administración de la cadena de
abastecimiento este consta de 6 pilares que son: Unificar la cadena: refleja la
intensidad de integración de los nodos o subprocesos que pueden ser medidos y
mejorados.

Establecer procesos clave, es importante reconocer la capacidad y la agilidad de los

procesos enfocarlos es esencial puesto que en la empresa no puedo cumplir con
todos los sub procesos de la cadena se puede implementar el outsourcing y
alianzas para eliminar duplicidad y pérdidas potenciales de tiempo Planificación de
la demanda: Tanto el nivel de demanda como su dispersión geográfica influyen
fuertemente en la configuración de las redes de logística.

Las empresas con frecuencia experimentan un crecimiento desproporcionado o un

descenso en una región del país en comparación con otras. Incluso cuando sólo se
podría requerir una expansión o reducción de las instalaciones actuales, el
desplazamiento sustancial de los patrones de demanda podría requerir que nuevos
almacenes o plantas se ubiquen en las áreas de rápido crecimiento, en tanto que
las instalaciones en los mercados en reducción o de bajo crecimiento necesiten
cerrarse. Un crecimiento desproporcionado de sólo unos cuantos puntos
porcentuales por año podría ser suficiente para justificar una nueva planeación de
red.

Incorporación de tecnología de información: esta capacidad incluye la

incorporación en el hardware, software y la inversión de redes de comunicación
que faciliten el proceso de intercambio, análisis y toma de decisiones con respecto
a los datos. Rediseñar procesos, es clave en procesos de gestión como toma de
pedidos, distribución rastreo trasporte y entrega.

Integrar los sistemas de información, a lo largo de los procesos y canales, evitando

que los datos se encuentren fragmentados y procurando que existan bases de
datos compartidas. Implementar aplicaciones, que pueden ser útiles para gestionar
la cadena tales como distribution resource planing (DRP) que permite gestionar
proactivamente stocks y otros recursos a través de instalaciones y miembros de la
cadena.

Información compartida: es la disposición para intercambiar datos técnicos,

financieros, operacionales y estratégicos de los procesos de la cadena. Manejar la
información relevante y de calidad oportuna, como el inventario disponible,
tiempos de entrega, control y rastreo de mercancías entre otras Conectividad: se
refiere a la capacidad para intercambiar datos en un formato adecuado y oportuno
se debe aplicar lo siguiente Usa la tecnología a tu favor, los datos deben fluir en
tiempo real y de forma oportuna para tomar decisiones adecuadas como ejemplo
codificar las mercancías, programación de entregas en plazos más cortos, gestionar
ordenes de mercancías en ciclos pequeños te ayudaran a ahorrar tiempo.

Estandarización: la estandarización se refiere al establecimiento de políticas y

procedimientos comunes para facilitar la operación logística y de abastecimiento
su objetivo es implementar y clarificar de manera uniforme los procesos tales
como: Analizar y documentar los procesos; le permitirá obtener históricos e
información estandarizada para logar la eficiencia y eficacia. Identificar las políticas,
procedimientos y prácticas que son potenciales objetivos para estandarizar.

Adoptar estándares es crucial en todo tipo de empresas ya sea comercializadora,

productora o de servicios la adopción de los estándares es esencial para cumplir
con la calidad y buena gestión de sus procesos. Este es un procedimiento
cuidadosamente planificado e implementado, que garantizará la toma de
decisiones correctas para el negocio y la eliminación de los riesgos de cualquier
error costoso. 1.6.2

objetivos del servicio al cliente “La gente olvidará lo que dijiste, olvidará lo que
hiciste, pero nunca olvidará cómo la hiciste sentir”. Maya Angelou Precisamente si
tenemos que hablar de uno de los pilares de la rentabilidad y posicionamiento de
cualquier negocio ese es el servicio al cliente este en gran medida busca la
satisfacción, hacer sentir a gusto a los beneficiarios con su interacción y relación
con una compañía, servicio o producto.

Karl Albrecht en su libro “La excelencia del servicio” (2001) nos presenta 7
principios para definir al cliente: Un cliente es la persona más importante en
cualquier negocio. Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de
él. Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo. Un cliente
nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendiéndolo. Un
cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.

Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos

y merece un tratamiento respetuoso. Un cliente merece la atención más comedida
que podamos darle. Es el alma de todo negocio. ¿Qué es el servicio al cliente? El
servicio al cliente se puede puntualizar en todas aquellas operaciones enfocadas en
mejor la experiencia en momento oportuno de brindar un servicio. Es necesario
diferenciar entre el producto por el cual paga el cliente y el servicio que rodea a
ese producto.

el servicio al cliente es todo momento de contacto entre el cliente y la empresa.

Una empresa se crea entorno a una idea potencial de negocios para subsanar un
vacío o resolver una problemática en el entorno que tendrá como consecuencia si
se cumplen los objetivos el generar rentabilidad a la vez que satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes con un proceso sólido y estructurado,
por tanto, debe desempeñarse con equilibrio en 4 variables: 1. Calidad del
producto 2. Calidad del servicio al cliente 3. Costos 4.

planeación y solución de riesgos Clientes satisfechos es el resultado deseado y

esperado de toda estrategia de administración de cadenas de abastecimiento. Esto
significa que al interior de la organización el proveedor de productos o servicios
tendrá conocimiento y entendimiento de quién es el cliente intermedio y quién es
el cliente final.

Efectivamente los procesos internos tienen que estar estructurados de tal forma
que todo sea un engranaje que al combinarlos su resultado sea un proceso ágil y
oportuno En la industria de los operadores logísticos es común encontrar una
visión muy limitada respecto del concepto de cliente y más limitada aún respecto
de los costos y beneficios directos e indirectos de una buena atención a los
clientes, gestionar de forma efectiva estos es la clave de un proceso diferenciador
entre organizaciones.

No tomar en cuenta dichos factores ocasionarán grandes pérdidas y pondrán en

juego las metas organizacionales. Para (BALLOU, 2004) El objetivo del servicio al
cliente en sentido amplio incluye la disponibilidad de inventario, la velocidad de
entrega, y la rapidez y precisión para cumplir con un pedido. Los costos asociados
a estos factores se incrementan a mayor ritmo a medida que el nivel de servicio al
cliente se eleva.

Por ello, los costos de distribución serán muy sensibles ante el nivel de servicio
proporcionado al cliente, en especial si éste ya se encuentra alto. Por lo general se
necesitará reformulación de la estrategia logística cuando se modifiquen los niveles
de servicio al cliente como consecuencia de las fuerzas competitivas, revisiones de
políticas o metas de servicio arbitrarias, distintas de aquéllas sobre las cuales se
basó originalmente la estrategia de logística.

Sin embargo, es probable que pequeños cambios en los niveles de servicio, cuando
éstos se encuentran bajos, no den lugar a la necesidad de una nueva planeación
(Pg. 44). Analicemos algunas acciones estratégicas asociadas al mejoramiento del
servicio al cliente teniendo en cuenta su participación en la cadena de
abastecimiento: Como estrategia de ahorro e incremento de ventas .
Entender como el servicio al cliente está conectado con la cadena de
abastecimiento ofrece oportunidades de reducción de costos, mayor fidelidad e
incremento en las ventas. No obstante, la creación de un sistema que permita la
estabilidad, la eficiencia y control entre el incremento y el ahorro puede ser la
solución integral para general valor. La creación de experiencias positivas a través
de todas las etapas del ciclo de vida del producto, conduce a una mayor
satisfacción entre los clientes actuales la propuesta de valor debe ser lo suficiente
mente clara pues es una declaración intrínseca de que lo que la compañía ofrece es
un producto o servicio excepcional construyendo confianza y adhesión,
agreguemos a estos los despachos completos, correctos y a tiempo, fortalece la
identificación de la marca y genera nuevos negocios por recomendación o
referencia. Gestión integral de las operaciones .

La distribución requiere de una serie de procesos, recursos y elementos que dirigen

en un sentido determinado la demanda recibida y la información relativa a ella.
Todas estas actividades conectadas a través de acciones coordinas definen los
lineamientos operacionales para alcanzar los objetivos estandarizados por las
empresas. Estos procesos pueden variar en función de cual sea el origen de la
demanda, hemos visto que no solo existe el cliente final, todas las empresas
integrantes de la cadena.

En algún momento también serán clientes o proveedores, por lo tanto, la demanda

tendrá un origen interno o externo dependiendo de si la demanda está relacionada
con materias primas para fabricar el producto, servicios que nos facilitan su gestión
u otros o si esta está relacionada con los pedidos de los clientes, en cualquier caso,
se requieren una serie de conjuntos de gestión siempre relacionados con: La
gestión de las relaciones con los proveedores de las materias primas o la
adquisición del producto.

Planeación de los niveles de gestión (táctico, operativo y estratégico, sus ciclos en

los procesos y objetivos del cliente Para el fabricante, todo el proceso de
fabricación, acabado y almacenaje. Para la distribución final de productos
gestionar, el stock, almacenaje, transporte, previsión de la demanda y logística
inversa. Las empresas más competitivas tienden a moverse por costes lo que
acarrea conflictos con la competencia y relaciones irregulares con los
proveedores, mientras que otras empresas prefieren incurrir en costes y mejorar el
servicio, estas alternativas se pueden traducir una ventaja comparativa entre las
empresas y crea disfunciones con los proveedores, que en muchos casos son los
mismos para todas las empresas, pero a su vez ganan al cliente por la confianza o
por una ventaja competitiva en el servicio y las negociaciones por lo cual prestar un
servicio de mejor calidad para satisfacer dicha necesidad es determinante y se
traducirá en el éxito con los clientes.

Integración del servicio al cliente y la cadena de suministros Responder a temas

relacionados con los clientes es tan importante como manejar los problemas que
habitualmente enfrentamos en el manejo de productos, ya sea por complejidad o
por errores. Desde esta perspectiva, el servicio al cliente debiera ser mirado como
un componente de la cadena de abastecimiento, anticipativo y no reactivo.

Adelantarse a las necesidades futuras del consumidor a partir de estrategias bien

diseñadas estará relacionada con el estudio, análisis de información y proactividad
en la gestión de la misma logrando el posicionamiento un factor que hace la
diferencia todo esto dependiendo de las dimensiones del proveedor de servicio o
productos, su cobertura global y disponibilidad de recursos.

hay compañías que han construido verdaderas arquitecturas orientadas al

servicio, en las que invierten sistemáticamente en tecnologías de información y
fortalecimiento de su recurso humano para resolver temas complejos como los
siguientes. Respuestas sobre quejas de servicio de los clientes Agilidad para
tratamiento de devoluciones Cumplimiento tiempos de entrega para pedidos
urgentes Respuestas sobre quejas de servicio de los clientes Cumplimiento tiempos
de entrega para pedidos Capacidad de cumplir con la fecha de entrega prometida
Precisión para cumplir con el pedido Competitividad del precio Como herramienta
y proceso definitivo. La gestión del cliente es una herramienta y a la vez un
proceso.

Por un lado, es una herramienta que sirve para recopilar datos de los clientes y
mejorar el proceso de servicio, pero no estamos hablando de los datos
convencionales, el objetivo es determinar qué datos de los clientes nos pueden ser
de utilidad para mejorar u ofrecer un servicio nuevo o distinto. La importancia de la
introducción de procesos innovadores encaminados a la gestión del cliente
posibilita un mayor grado de conocimiento de estos lo cual permite que las
empresas tomen decisiones efectivas respecto de sus necesidades y eventualmente
pronosticar a sus decisiones de compra.

Para ello debemos segmentar y leer entre líneas, tener una herramienta que con los
parámetros adecuados que nos ayude a determinar el comportamiento y
necesidades de cada cliente, una herramienta ágil de intercambio de información
entre los integrantes de la empresa (dep. comercial, admin. logística, compras,
etc.) Estos datos nos ayudarán a mejorar el proceso de gestión del servicio al
cliente y a la vez nos darán claves para la búsqueda de nuevas oportunidades.

Por ende, es necesario utilizar herramientas de gestión que son. La tecnología de

tratamiento de la información en este campo juega una faceta determinante por
ende la aplicación de la automatización es un factor ganador. Integrar un software
que permita gestionar dentro de la organización bases de datos respecto al cliente
para analizar su comportamiento y la interacción con nuestro producto o servicio.
Priorizar la atención permite, entre otras cosas, gestionar las oportunidades y
previsiones de venta.

Una oportunidad de venta es una venta potencial futura, algo que sabemos que
podemos vender, aunque no nos hayan pedido oferta. Aplicación de canales de
interacción permite que todos los departamentos de la empresa la información sea
trasversal y le alinee facilitando el proceso, evitar errores de gestión cumpliendo
con la meta de satisfacción Retroalimentación La clave de una buena actuación y
del cumplimiento de los objetivos de la empresa es tomar decisiones sobre la
cadena de suministro fundamentadas en datos precisos.

Unos datos inexactos darán lugar a suposiciones equivocadas y a tomar decisiones

que afecten la relación con los clientes. / Por los motivos expuestos, se puede
indicar que los indicadores de desempeño utilizados en la cadena de suministro
por medio del modelo SCOR buscan medir su comportamiento a nivel interno
(costos y activos) y externos (fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma general.

Adicionalmente, los indicadores de los indicadores de los otros niveles son

presentados en los procesos a describir en los próximos subnumerales.
Aprovisionamiento El proceso de aprovisionamiento es definido como la actividad
de colocar a disposición de la empresa los productos y/o servicios suministrado
por los proveedores para garantizar su normal operación (Navascués & Pau, 2000).

Este proceso comprende desde la identificación de las necesidades y su

programación, selección de proveedores, compra, seguimiento y control. Además,
este proceso suele ser considerado crítico para el adecuado rendimiento de la
cadena de suministro porque gestionan y garantizan la adquisición de los
productos/servicios para que la empresa cumpla con sus actividades misionales.

Paralelamente se puede hablar de la gestión de aprovisionamiento como un

conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales
necesarios cuando tiene que realizar las actividades de fabricación o
comercialización de sus productos. Comprende la planificación y gestión de las
compras, el almacenaje de los productos necesarios y la aplicación de técnicas que
permitan mantener unas existencias mínimas de cada material, procurando que
todo ello se realice en las mejores condiciones y con el menor costo posible
(Escudero, 2011).

El fin concreto de la gestión de compras es satisfacer las necesidades de la empresa

con elementos exteriores a la misma, "maximizando el valor del dinero invertido"
(criterio económico), pero este objetivo de corto plazo (inmediato) debe ser
compatible con la contribución de compras en "armonía" con el resto de los
departamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sea coyunturales
(mejora del beneficio) o estratégicos (mejora de la posición competitiva) (Martínez,
2007).

A continuación, se presenta un conjunto de indicadores de desempeño para los

procesos de abastecimiento y compra con su respectivo objetivo (Tabla 2). / Se
puede indicar que para el proceso de aprovisionamiento existe un conjunto de
indicadores de desempeño que cubren las operaciones internas del proceso tales
como tiempo de solicitud de productos, tiempo de evaluación y selección de
proveedores mientras que otros indicadores se enfocan a controlar la relación y
actuación de sus proveedores tales como pedidos perfectos, entregados a tiempo y
completo y quejas, en tanto que otras se encargan de medir los costos.

Si se consideran los indicadores en el Balanced Score Card y el SCOR sus

indicadores desempeño se concentrarían en la perspectivas de procesos internos y
finanzas. Gestión de inventarios La gestión de inventarios es definida por la
American Production and Inventory Society (APIC's) como una rama de la
administración de materias primas, producto en procesos y/o terminados que
permitan la adecuada operación del negocio y la cadena de suministro, incluyendo
la atención de los pedidos de los clientes (Amer Production, 2008; Toomey, 2000).

A partir de estas definiciones se identifica que la medición y el control de los

inventarios se convierten en un elemento clave para un adecuado rendimiento en
la cadena de suministro. A continuación, se presentan un conjunto de indicadores
relacionados con la gestión inventarios relacionados con el área financiera,
eficiencia, eficacia y productividad (Tabla 3).

/ En la Tabla 3, se puede observar que para el proceso de gestión de inventarios

existe un conjunto de indicadores de desempeño que cubren la perspectiva de
operaciones internos de la empresa para controlar y medir la rotación y cobertura
en cuanto a materias primas, producto en proceso y terminado. En cuanto a su
perspectiva financiera se describieron indicadores enfocados a medir sus costos.

Hoy es un factor clave en el ambiente competitivo de las empresas una adecuada

gestión de inventarios. Por esto, desde la gerencia es necesario que se diseñen e
implementen políticas que busquen con eficacia la gestión de estos activos de la
organización. La implementación de la gestión de inventarios permite aumentar el
nivel de servicio (no hay quiebres de stock), se reducen los costos de compra
(volumen), la variabilidad de la demanda no afecta y no se depende de
proveedores (fabricación, entrega). Sin embargo aumentan los costos financieros,
de pérdidas y administración.

Sarabio (1996, p. 432) dice que algunos parámetros básicos a tener en cuenta en
un modelo de gestión de inventarios son: los costos asociados (ejemplo: costo de
preparación, lanzamiento o pedido, costo de almacenamiento, costo de ruptura), la
demanda y el plazo de entrega; hay otros factores que pueden incidir en el
modelo: la naturaleza de los proveedores, los requerimientos y condiciones de los
pedidos, el ciclo de vida del producto y limitaciones de medios (capacidad, espacio,
presupuesto, tiempo, etc.).

Es importante que cada organización se planteé ¿Cuánto pedir? y ¿Cuándo pedir?

Lopes & Gómez (2013, p. 1), resalta que la gestión de los inventarios tiene una
incidencia directa en el retorno de la inversión de recursos y la disponibilidad de
productos y servicios a los clientes, por lo que se hace necesario medir la
efectividad por medio de indicadores e implementar acciones de mejora en este
aspecto en todas las organizaciones.

Almacenes La gestión de almacenes es definida por Torres (2006, p. 200) "como un

proceso que busca regular los flujos entre la oferta y la demanda, optimizar los
costos de distribución y satisfacer los requerimientos de ciertos procesos
productivos". En tanto Rouwenhorst, Reuter & Stockrahm (2000, p.

515 - 533), indican que la gestión de almacenes está compuesta por un conjunto
de procesos tales como la recepción, almacenamiento y preparación de pedidos los
cuales buscan atender adecuadamente las necesidades y envíos de los actores de
la en la cadena de suministro. El objetivo fundamental de una correcta gestión de
almacenes se basa en el principio de conseguir el grado de servicio requerido por
el mercado, donde se desea que haya disponibilidad de mercancías para su
entrega inmediata al cliente, rapidez de entrega de la mercancía y fiabilidad en la
fecha prometida de entrega al cliente, a un nivel de costos aceptable para la
empresa (Anaya, 2008).

Con relación a las actividades logísticas, el almacenamiento comporta las

decisiones asociadas tales como la determinación del espacio requerido, el diseño
y la configuración de los almacenes y la disposición de los productos en su interior.
Es una actividad que añade valor tiempo al producto (Casanovas & Cuatrecasas,
2003). Ferrín (2007), afirma que la planificación de las operaciones de
almacenamiento y distribución exige cuantificar un gran número de factores que
determinan las necesidades de medios del sistema logístico.

Características del producto tales como configuración física, peso, dimensiones,

tipo de embalaje, lotes de compra al proveedor, capacidad de apilamiento,
condiciones ambientales de almacenamiento o requisitos de seguridad, rotación
previsible, frecuencia de preparación de pedidos y sistema de expedición para
transporte son, por ejemplo, algunos de los aspectos que influyen de manera
decisiva en el diseño de la solución apropiada del sistema de almacenaje y
distribución, por la diversidad de productos requeridos puede ser más compleja la
situación.

Es necesaria una clasificación de los productos atendiendo a sus características

físicas y posibilidades de almacenamiento y distribución con el objeto de establecer
los medios necesarios. Todos los esfuerzos realizados en logística para conseguir la
excelencia en el servicio al cliente, junto con una reducción drástica de los stocks,
han potenciado la necesidad de tener una organización eficaz en los almacenes,
constituyendo hoy en día, uno de los puntos claves importantes para una correcta
política de distribución.

Los indicadores de desempeño logístico permiten medir el cumplimiento de

objetivos y utilización de recursos en la gestión de almacenes (Tabla 4). / Para los
procesos que componen la gestión de almacenes existe un conjunto de
indicadores de desempeño que cubren la perspectiva de operaciones o procesos
internos de la empresa para controlar y medir tiempos y productividades de las
operaciones y recursos asociados a la recepción, almacenamiento y preparación de
pedidos, espacio del almacenamiento.

En cuanto a su perspectiva financiera se describieron indicadores enfocados a

medir sus costos de operación, la perspectiva del cliente se identificó una medida
que controla el cumplimiento de las órdenes de los clientes a partir del inventario
disponible. Producción La producción es definida por Murthy (2005), como la
aplicación de procesos (tecnología) para transformar la materia prima en productos
terminados que permitan satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa y
la cadena de suministro. En tanto, Gómez (2008, p.

97) indica que la producción debe ser considerada como proceso clave dentro de
la cadena de suministro ya que permite la manufactura de los productos, establece
su ritmo de elaboración y permite desarrollar sus funcionalidades de producto que
determinaran su posterior calidad y grado para satisfacer las necesidades de los
clientes (Tabla 5). El concepto de dirección de producción y operaciones a menudo
incluye actividades logísticas.

Por ejemplo, "la dirección de operaciones tiene la responsabilidad de la producción

y la entrega de bienes físicos y servicios". Producción y operaciones, por otra parte,
parecen estar más interesadas en esas actividades que afectan de manera directa a
la manufactura, y en su principal objetivo de producir al costo unitario más bajo.

Ahora, si se consideran las actividades de flujo de producto como un proceso que

debe ser coordinado, los aspectos del flujo del producto dentro del marketing, la
producción y la logística son dirigidas en forma colectiva para alcanzar los
objetivos del servicio al cliente (Soret, 2004). Producción y/o operaciones dentro de
una organización tiene algunas actividades dentro de la empresa como lo son: el
control de calidad, programación detallada de la producción, mantenimiento de
equipo, planeación de la capacidad, medición del trabajo y estándares, de esta
manera se puede hablar que el interfaz que la logística tiene con producción tiene
que ver con la parte de programación del producto, localización de la planta y
compras.

/ Cuando una empresa obtiene un puntaje alto en la gestión de la producción es

porque sus niveles de efectividad son buenos: proceso flexible con adecuado
control de inventarios y manejo apropiado de volúmenes de producción, (GS1,
Logyca y Proexport, 2009) Distribución y transporte El proceso de transporte
permite el movimiento físico de los productos a través de diferentes medios
(camiones, barcos, aviones, etc) desde un punto de origen a punto de destino.

En tanto la distribución comprende las actividades de cargar y descargar los

medios de transporte y transferir los productos entre los puntos de origen -
destino en la cadena de suministro para satisfacer las necesidades de los clientes
en el tiempo, lugar y costos adecuados (Amer Production, 2008, p. 78). Según
Urzelai (2006, p.

129-130), afirma que al distribuir y transportar los productos al punto de destino,

cada empresa debe diseñar un sistema de distribución acorde a sus necesidades, y
a la hora de planificar sus envíos debe tener o contratar los medios de transporte
más adecuados para cada caso. Cada organización deberá perseguir los objetivos
de: Alcanzar un alto nivel de calidad de servicio: disponibilidad de stock para
atender a los pedidos en los plazos requeridos, rapidez en el plazo de entrega,
respetar condiciones de entrega (horario, temperatura, unidad de manipulación,
entre otros.)

Minimizar costos: costos de almacenaje (seleccionar correctamente la ubicación

geográfica de almacenes, plataformas), costos de posesión de stock (por ejemplo:
evitar duplicidades en diferentes centros logísticos), costos de transporte
(planificación de rutas, evitar retornos en vacío, entre otros). Para controlar y medir
el desempeño de estos procesos se suelen utilizar indicadores de desempeño
logístico que facilitan la ejecución de acciones correctivas y preventivas que
permitan atender las necesidades de los clientes al mínimo costo (Tabla 6).

/ Para los procesos de transporte existe un conjunto de indicadores de desempeño

que cubren la perspectiva de operaciones o procesos internos de la empresa para
controlar la adecuada utilización de los medios de transporte, su capacidad,
volumen transportado y su productividad. En cuanto a su perspectiva financiera se
describieron indicadores enfocados a medir sus costos y gastos de operaciones.

Finalmente, se puede indicar que el adecuado control y desempeño del transporte

y la distribución son claves para reducir los costos y aumentar los niveles de
satisfacción de los clientes en la cadena de suministro. Servicio al cliente Según
Tejero (2007, p. 51) el servicio al cliente desde el punto de vista logístico debe ser
considerado como el medio para satisfacer las necesidades de los clientes en
cuanto a información, calidad de los productos, cumplimiento en las condiciones
pactadas en especial el envío del pedido en la cantidad y tiempo correcto. En tanto
Soret (2006, p.

95), indica que el cliente es el último eslabón en la cadena de suministro por lo cual
se deben enfocar los esfuerzos del sistema logístico en establecer niveles
adecuados de prestación de servicio que satisfagan sus necesidades. Teniendo en
cuenta estas características se puede indicar que la planeación y control de su
desempeño es clave para lograr un rendimiento adecuado en la cadena de
suministro debido que este proceso se encuentra incide en la prestación del
servicio al cliente (Tabla 7).

En el servicio al cliente predomina los indicadores de desempeño enfocados a la

perspectiva al cliente debido a través de este se mide la confiablidad de los
pedidos enviados, la exactitud en la documentación, el tiempo de respuesta a
solicitudes de información. Por su parte, la perspectiva financiera se mide a través
del costo promedio del servicio al cliente.

Migrando a modelos de mayor simplicidad y flexibilidad, el modelo desarrollado

por expertos colombianos, definido por capas, parte de la base de la
implementación desde los enfoques funcionales, estructurales y estratégicos, cuyo
objetivo es el servicio al cliente. Este modelo se acerca en utilidad y beneficios a la
industria local (Velásquez, 2009), pues parte de un examen de los procesos de
planeación y ejecución, una necesidad de financiación, entrenamiento, mediciones,
benchmarking, tecnología y flexibilidad ante el cambio.

Navascués y Gasca & Pau (2000) aseguran que el servicio al cliente se encuentra
como último eslabón de la logística integral, la cual empieza con la organización y
planificación de los aprovisionamientos. Este servicio es sin duda el objetivo final
de todo el sistema logístico y, de hecho, muchas empresas fijan primero el nivel de
servicio que están en disposición de ofrecer para ser competitivas y posteriormente
planifican el sistema de servicio a un costo mínimo, cabe tener en cuenta que los
componentes del servicio al cliente son: plazo de entrega y disponibilidad del
producto, unidad de venta, condiciones de pago, acondicionamiento de las
entregas y servicio postventa.

El análisis particular de estos componentes, así como su valoración y

posicionamiento con respecto a la competencia, tienen una gran importancia ya
que junto con la política general de la empresa definen el objetivo final del servicio
al cliente. Finalmente, se puede concluir que el adecuado desempeño y control del
servicio al cliente puede garantizar su satisfacción garantizar en parte la
continuidad en el mercado y generar un posicionamiento el cual es clave en una
época con altos ambientes competitivos y bajos márgenes de utilidad.

/ Procesos de apoyo En la cadena de suministro y la logística se encuentran

asociados procesos y recursos tales como recursos humanos y las tecnologías de la
información y comunicación (TIC's) los cuales son considerados como críticos para
atender adecuadamente las necesidades de los clientes, alcanzar flujos de
información y productos eficientes y eficaces y lograr cadenas de suministro
flexibles, ágiles y coordinadas que generen valor y ventaja competitiva a sus
actores involucrados.

La planificación de los recursos humanos es logística y estratégica. La logística se

ocupa de tener los recursos adecuados en el lugar adecuado y en el momento
adecuado, la estratégica significa el ajuste de un plan a las reacciones anticipadas
de quienes serán afectados por él; esto quiere decir que la planificación de
personal, destina a lograr objetivos logísticos que consiste en conseguir el número
correcto de personas, con la cualificación necesaria, en el momento y lugares
precisos, para que realicen su trabajo de la manera más eficiente posible
y estratégicos los cuales previenen de antemano los cambios internos que deberán
efectuar en la empresa para adaptarse a un entorno competitivo en constante
cambio (Puchol, 2007).

Ibeas, Díaz, Pérez, & Hoz (2000), plantean que las tecnologías de la información
están abriendo nuevas vías, posibilidades y oportunidades en el ámbito de la
logística, y llegan, incluso, a cuestionar el modo en que usualmente se llevan a
cabo las cosas. No se concibe el concepto de "logística integral de una empresa" si
no se completa el tradicional de "logística de la distribución" con la "logística del
flujo de información" asociado a la mercancía.

Las tecnologías de la información y la comunicación se presentan como un medio

para conseguir ventajas competitivas frente a otras empresas ya que con estas se
puede lograr la sincronización de las actividades de las diversas organizaciones
involucradas en la cadena o red logística; resulta ser un arma competitiva ya que se
mejora el transporte y almacén de mercancías, se reducen las existencias de
seguridad, la masa es reemplazada por información, se producen ciclos más cortos
en el proceso y se reducen costos, todo esto proporciona respuestas más rápidas y
eficaces al cliente.

A continuación, se presentan indicadores de medición de desempeño relacionados

con el modelo SCOR (Tabla 8). / De Tabla 8 se puede inferir que los recursos
humanos y las TIC's requieren ser controlados y mejorados continuamente para
garantizar la adecuada planeación y ejecución de los procesos de la cadena de
suministro y logísticos descritos con anterioridad.

Estos indicadores de desempeño tienen gran impacto en la perspectiva de

aprendizaje pudiendo ser considerados críticos para el cumplimiento de los
objetivos y operar a niveles adecuados de eficiencia y eficacia en la cadena de
suministro. Una vez identificados y descritos algunos indicadores logísticos que
impactan en los diversos procesos logísticos se puede concluir que estos deben ser
concebidos como un conjunto integral de medidas que buscan controlar y evaluar
el desempeño de la cadena de suministro de forma global buscando atender
adecuadamente las necesidades de los clientes a niveles de costos y utilización de
recursos de forma adecuada.

Los indicadores presentados apoyan la medición y control de los procesos

logísticos en el modelo estándar de diseño de cadenas de suministro SCOR, e
inclusive pueden emplearse para la elaboración de un cuadro de Balance
Scorecard, ya que se consideran las cuatro perspectivas relacionadas con procesos
internos, cliente, finanzas y crecimiento.

Finalmente, es aconsejable recurrir a enfoques permiten una alineación de los

objetivos y estrategias en los diferentes procesos logísticos en la cadena de
suministro lo cual puede facilitar su control y seguimiento como factor crítico en la
productividad y competitividad de las empresas relacionadas. (Mazo, Montoya, &
Henao, 2014) 2 Conclusiones 3 Referencias de consulta

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