ÍNDICE

Módulo 3: Herramientas para el mejoramiento y medición de la Calidad en las

empresas...................................................................................................................2
3.1 Los costos totales de la Calidad Importancia de los costos de la calidad..........2
3.2 Costos preventivos..............................................................................................5
3.3 Costos de mantenimientos..................................................................................5
3.4 Costos predictivos...............................................................................................6
3.5 Costos de la No calidad.......................................................................................7
4. Medición y Evaluación de la Calidad Total............................................................8
4.1 Herramientas para evaluar la calidad..................................................................8
1. Hoja de recogida de datos..............................................................................8
2. Histograma......................................................................................................9
3. Diagrama de Pareto........................................................................................9
4. Diagrama de espina de pescado..................................................................10
5. Gráfico de control..........................................................................................10
6. Diagrama de dispersión................................................................................10
7. Estratificación................................................................................................11
4.2 diagrama de Pareto...........................................................................................11
4.3 Diagrama de Ishikawa.......................................................................................12
3 ejemplos de los diferentes tipos de costos:..........................................................13
Bibliografía...............................................................................................................14

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Módulo 3: Herramientas para el mejoramiento y medición de la
Calidad en las empresas
3.1 Los costos totales de la Calidad Importancia de los costos de la
calidad

COC son las siglas que hacen referencia a los Costes de Calidad (o Costes

Totales de Calidad), es decir, el coste que le supone a la empresa invertir en
calidad (fabricar productos de mejor calidad, embalar mejor los productos, costes
derivados de la garantía cuando el producto se rompe, reclamaciones…). Por ello
con este método lo que se propone en medir y evaluar dónde se están
produciendo los costes relativos  a la calidad.

Mediante una fórmula podemos obtener cuales son los costes totales de calidad:

COC = CDC + CNC

siendo,

– CDC, costes de calidad directos (o costes de aseguramiento de la calidad).

– CNC, costes de no calidad (o costes influenciados por no tener una calidad
suficiente).
Dentro de los CDC encontramos los CDPque son los costos asociados a la
prevención y los CDE que son los costos relacionados con la evaluación y control
de calidad.

Por otro lado, los CNC se pueden dividir en, CFI haciendo referencia a costos de

fallos internos (productos que hay que desechar o reprocesar) y los CFE o coste
de fallos externos (devoluciones, garantías…).

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Los CDP son aquellos costes que lo que buscan es prevenir cualquier tipo de
riesgo que conlleve un reprocesado, por ello este tipo de costos de realizan antes
de empezar cualquier proceso.

CDE son costos que se realizan una vez iniciado el proceso, lo que buscan es
corregir fallos, y solucionar de forma rápida, a diferencia de los preventivos estos
no evitan el problema sino que actúan sobre él.

Cuando hablamos de CFI nos referimos a costos de fallo interno es decir, son el

resultado de fallos que se dan durante el proceso y se quedan dentro de la
organización, no llegan a ser vistos por el cliente, podríamos hablar que son de
puertas hacia adentro.

Y por último, los CFE, son costes de fallos externos suceden después del proceso
y son vistos por el cliente, este tipo de fallo es muy peligroso pues perjudica a los
intangibles de la empresa, esto puede tener consecuencias drásticas pues afecta
a la imagen de marca, la insatisfacción del cliente, aquellos intangibles que
repercuten de forma incalculable sobre el beneficio de la empresa, y son sobre los
que hay que tener mayor control dentro lo posible.

Una vez analizado esto, es fundamental saber qué costes tenemos y en qué punto
nos encontramos, es decir, donde realizamos una mayor inversión, pues es
importante buscar el equilibrio: No por invertir más en calidad vas a tener que
invertir menos en el producto (y viceversa).

Importancia de los costos de la calidad

La teoría sobre la calidad total en las empresas, desde los primeros autores
considerados íconos a nivel mundial, reconoce la importancia del trabajo en
calidad sobre los costos operacionales de la organización. Para apoyar la
necesidad de calcular los costos de Calidad y No Calidad, se resumen a
continuación algunos planteamientos:

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  Deming, uno de los gurús de la calidad a nivel mundial, líder en el
resurgimiento empresarial del Japón en la postguerra, establecía
claramente que en la calidad lo importante es "Prevención, no corrección de
errores" y en sus 14 principios para la implantación de la calidad, propuso
que las empresas deben:

 Adoptar la nueva filosofía de conciencia de la calidad. Y a renglón seguido,

reconoce la relación del trabajo en calidad con los costos de la empresa,
cuando afirma que con la implantación de la calidad, en las empresas:

1. - Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.

2. - Menor número de errores.

3. - Menos demora y obstáculos.

4. - Mejor utilización de las máquinas, del tiempo y de los materiales.

3.2 Costos preventivos

Costes de la prevención

Los costes de prevención se obtienen a partir de la suma del coste de todas las
actividades que tienden específicamente a evitar una calidad deficiente de
servicios. Es decir, son los que se producen cuando se intentan reducir o evitar los
errores.

3.3 Costos de mantenimientos

Los costes de mantenimiento y reparación resumen el dinero total destinado a
procurar que un activo siga funcionando como debería.

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En una empresa (e incluso en el día a día hogareño), siempre existe este tipo de
costes sin importar que el bien en cuestión sea una casa, un coche, una máquina
o un electrodoméstico.

De hecho, puede que no lo hayas pensado antes, pero cuando decides comprar
una moto o un microondas estás accediendo a costes de mantenimiento que,
tarde o temprano, tendrás que cubrir.

Para mantener la capacidad productiva, debes conocer qué son, cuáles son sus
tipos y cómo calcular los costes de mantenimiento. En este artículo
desarrollaremos estos temas.

Por lo general, la información necesaria para determinar los costes se almacena

en un software de mantenimiento profesional de la empresa, que hace más fácil
acceder a datos confiables y actualizados. Un claro ejemplo de una herramienta
para la gestión de mantenimiento es el software Fracttal One.

Es una de las herramientas más elegidas, por su capacidad para:

 Controlar toda la información de tareas y procesos.

 Organizar el catálogo y las ubicaciones de activos.
 Gestionar el inventario.
 Administrar y controlar a los proveedores de servicios.
 Planificar el mantenimiento, dividiendo y asignando las tareas
planificadas

3.4 Costos predictivos

Los conceptos de mantenimiento predictivo llevan muchos años en el mercado y
cada vez se insertan más en los modelos de mantenimiento más elegidos por las
empresas de este segmento. El mantenimiento predictivo es aquel que permite
analizar las condiciones reales del equipo y definir, en base a los datos recogidos,

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su proceso de desgaste y su necesidad de mantenimiento en el momento
adecuado.
La gran propuesta del mantenimiento predictivo es monitorear periódicamente las
condiciones mecánicas de los equipos, con el fin de predecir posibles fallas
electrónicas, neumáticas, hidráulicas y eléctricas de los equipos e instalaciones, y
también monitorear el desempeño operacional de máquinas, equipos e
instalaciones para sus procesos.

Para realizar un mantenimiento predictivo con calidad, seguridad y eficacia, es

necesario invertir en equipos adecuados que faciliten este análisis. Ahí es donde
entra la pregunta: "Mantenimiento predictivo: ¿costo o inversión?"
¡Y creo que tenemos la respuesta! De hecho, la respuesta correcta sería: "¡Es una
inversión!" Invertir en mantenimiento predictivo es además de necesario, una
inversión de futuro. Los grandes gestores tienen en cuenta cuán necesario es
invertir en técnicas y herramientas capaces de facilitar la rutina de mantenimiento
y, sin duda, invertir en mantenimiento predictivo es uno de esos casos.
Para realizar con éxito un mantenimiento predictivo es necesario invertir en
algunos equipos, los cuales realizan la siguiente medición:

 Cambio en el nivel de vibración de equipos rotativos;

 Cambio en los niveles de temperatura de equipos eléctricos y mecánicos;
 Contaminación de aceites lubricantes e hidráulicos;
 Cambio en el estado de las superficies;
 Cambio en los niveles de presión.

3.5 Costos de la No calidad

Los “costos de la no calidad”, representan el “precio del incumplimiento” o costos
de hacer las cosas mal y son aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o
incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos,
desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a

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quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otras (Crosby, 1997;
Pyzdek,1996; Amitava, 1993; Campanella 1997).

“La calidad no cuesta” ya lo trató de explicar Crosby (1997) durante toda su vida
profesional y de formas variadas, pero parece que no se ha reflexionado lo
suficiente, porque existe una gran abundancia de casos, en los que se pone en
duda la anterior afirmación, ya que la mayoría está a favor de la calidad, a favor de
hacer las cosas bien, pero se siguen haciendo las cosas no-bien ¿Por qué?.

No cuesta tener calidad, lo que cuesta es no tenerla. Es costoso hacer las cosas
mal porque:

 No tiene sentido pagar porque se hagan mal las cosas y quien hace las
cosas mal está cobrando por ello. Queda fuera de toda duda que nadie
quiere pagar porque se hagan las cosas mal, pero sucede.
 Hay que pagar o de alguna manera invertir más o nuevos recursos, para
corregir las fallas o defectos o para reparar los daños causados.
 Pagar por tirar los productos malos, si no vale la pena corregirlos
 Se paga el doble, por hacer y por corregir –y doble tiempo-, se obtiene la
mitad de la calidad o al menos una calidad inferior a la que se logra al
primer intento (cero defectos desde la primera vez).
 Se vicia el ambiente, una falla trae consigo otras fallas o fallas colaterales,
etc.
 No es negocio hacer las cosas mal y a nadie le gusta eso, pero sigue
sucediendo.

La calidad no cuesta, no es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son

las cosas que no tienen calidad, es una auténtica generadora de utilidades. Cada
peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar
de otras, se convierten en medio peso directamente en las utilidades. En estos

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días en que “nadie sabe lo que va a suceder mañana en nuestros negocios” no
quedan muchas formas de incrementar las utilidades (Garza et al, 1995).

4. Medición y Evaluación de la Calidad Total

4.1 Herramientas para evaluar la calidad
Todas ellas son actualmente de uso común en las empresas, ya que permiten
obtener mejores resultados en cualquier ámbito relacionado con la calidad.

1. Hoja de recogida de datos

Se emplea para recoger y clasificar información sobre un proceso o

producto. Este tipo de hojas o planillas de inspección son muy similares a
las checklist. Su diseño es muy importante, ya que dependiendo de este pueden
utilizarse tanto para anotar resultados (de haberlos, enseguida pueden observarse
patrones) como para comprobar tendencias .

Otra de sus ventajas es que los datos que aporta no son complejos. Permiten
valorar los síntomas de un problema, buscar sus causas o, incluso, recopilar datos
una vez planteada alguna hipótesis.

2. Histograma

Resulta especialmente útil para analizar el patrón de comportamiento en un

proceso de un determinado fenómeno, para calcular su frecuencia. Al tratarse de
un gráfico, es más sencillo descubrir pautas que de otro modo serían más
complicadas de ver.

No puede aplicarse a cualidades o características, sino a variables

cuantificables. Estas aparecen representadas en forma de barras, cuya superficie
es proporcional a la frecuencia de los datos reflejados. Las frecuencias se
distribuyen en el eje vertical y las variables en el horizontal. Un histograma puede
presentarse como un resumen de datos de fácil comprensión.

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3. Diagrama de Pareto

Es un gráfico basado en el principio de Pareto que, aplicado a la calidad, afirma

que el 20% de las causas provocan el 80% de los problemas. Ordena cuestiones
de mayor a menor frecuencia y nos sirve para revisar la frecuencia tanto de los
problemas como de las causas. Es importante definir antes de comenzar qué
aspectos se van a estudiar.

Con este diagrama de barras verticales se puede fijar un orden de prioridades a

la hora de tomar decisiones y aplicar medidas.

4. Diagrama de espina de pescado

Conocido también como diagrama causa-efecto o diagrama Ishikawa, se emplea

para encontrar las causas de un problema de rendimiento a partir de un
análisis más complejo.

Su uso también es muy sencillo, su diseño es muy similar al de una espina de pez
y resulta fácil interpretar los resultados. Permite, además, comprobar cuáles
son las diferencias entre el rendimiento que exigiría el correcto funcionamiento del
proceso y el rendimiento actual.

5. Gráfico de control

Ayuda a descubrir si un proceso determinado tiene un comportamiento que

podemos predecir, si es estable o no. Para ello, se estudian dos tipos de
variables. Las aleatorias se repiten dentro de los límites predecibles, mientras que
las debidas a causas especiales muestran qué factores implicados en el proceso
es necesario identificar.

En cuanto a su diseño, hay tres líneas. La básica es la central, mientras que la

superior y la inferior dibujan los límites máximo y mínimo permitidos. Estos límites
de control reflejan el grado de estabilidad de la cuestión que se analiza.

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6. Diagrama de dispersión

El diagrama de dispersión o correlación se emplea para comprobar la relación

que existe entre dos variables diferentes (X e Y), que pueden ser dos
problemas o dos causas. X e Y pueden mantener una correlación positiva, es
decir, aumentar o disminuir al mismo tiempo. También puede ser negativa, si su
comportamiento es distinto, mientras una se ve incrementada, la otra se reduce.
La correlación nula es aquella en la que se demuestra que no hay ningún tipo de
relación entre las dos variables.

Para poder aplicar este diagrama es necesario haber identificado el problema y

fijar cuáles son las variables que se van a estudiar.

7. Estratificación

Es una técnica muy útil cuando manejamos muchos datos, ya que contribuye
a clasificarlos o agruparlos en función de sus características comunes.

Estratificar sería sinónimo de dividir el total de la información en subconjuntos,

homogéneos entre sí y denominados estratos. De este modo, se pasa de datos
genéricos y poco concisos a otros mucho más precisos, poco variables y, por lo
tanto, más útiles a la hora de tomar decisiones.

Se puede utilizar, por ejemplo, para estratificar la materia prima (por proveedores,
composición, procedencia…), la plantilla de trabajadores (antigüedad, estudios,
edad…) o las ventas (físicas, en línea, días de la semana…).

4.2 diagrama de Pareto

¿Qué es un diagrama de Pareto?

Un diagrama de Pareto muestra los conteos ordenados de frecuencia de los

niveles de una variable nominal.

¿Para qué se usan los diagramas de Pareto?

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Los diagramas de Pareto ayudan a decidir qué problemas resolver primero. Son
útiles para identificar el resultado más frecuente de una variable categórica.

Un diagrama de Pareto es un ejemplo especial de diagrama de barras. En el

diagrama de Pareto las barras se ordenan por conteos de frecuencia, del más alto
al más bajo. Estos diagramas se usan a menudo para identificar áreas en las que
centrarse primero en mejora de procesos. 

Los diagramas de Pareto reflejan los conteos ordenados de frecuencia de valores

de los distintos niveles de una variable categórica o nominal. Estos diagramas se
basan en la regla del 80/20. Esta regla sostiene que aproximadamente el 80 % de
los problemas se derivan del 20 % de las causas. Esta regla también se conoce
como del «puñado esencial y la multitud trivial». De nuevo, la idea es que
podemos centrarnos en unas pocas causas fundamentales en la raíz de los
problemas e ignorar muchas otras triviales.

4.3 Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa, o diagrama de pescado, es una herramienta que
identifica problemas de calidad y les da solución al representar de forma gráfica
los factores que involucran la ejecución de un proceso. También es conocido
como diagrama de causa-efecto o de las 6 M.

Kaoru Ishikawa es el creador de esta metodología que desarrolló en 1943. El gran

valor que tuvo su idea fue elaborar un análisis gráfico para que fuera más
comprensible.

Este esquema también conocido como diagrama de causa-efecto se basa en la

premisa de que todo problema tiene una causa; de algo que está mal en un
proceso. Entonces hay que identificar de dónde surgen las acciones que están
conformando ese problema.

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Otro valor del método es su flexibilidad para adaptarse a cualquier industria,
actividad, área, contexto o situación.

El diagrama de Ishikawa recibe su nombre por su estructura como el esqueleto de

un pescado. Esto no es casualidad: cada elemento representa una razón y
conlleva a la resolución de los problemas expuestos. Los elementos del diagrama
de pescado son:

1. Cabeza

Emerge de la espina central y en esta parte se representan los problemas.

2. Espinas

Salientes de la espina central. Pueden existir muchas o pocas espinas,

dependiendo de las posibles causas que estén provocando el problema en
cuestión.

3. Espinas menores

Las espinas grandes también incluyen espinas más pequeñas, con las que se
determinan las causas menores.

3 ejemplos de los diferentes tipos de costos:

 Ejemplo de Costos de calidad:

En la empresa “Promociones y anuncios Jiménez S.A. de C.V”. Se requiere invertir
en un nuevo sistema de computadoras de escritorio para la atención de llamadas y
movimiento de videos promocionales, la inversión sería inicialmente por
computadoras de doble núcleo y de procesador integrado; pero por decisión de los
técnicos se cambió de decisión y se instalaran computadoras I3 e I5 para que se
puedan realizar los trabajos de procesamiento de video y se invertirá en memorias

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clase DDR3, con disipador de aluminio, aumentando esto un 45% el valor inicial
de la inversión.
 Ejemplo de costos de no calidad:
En la empresa Legumbres “Rancho Santo Tomas S.A. de C.V.”, en enero del año
2000 recibió lotes de latas de chicharos que resultaron caducos en los almacenes.
Se realizó una pequeña inversión en investigadores de mercado, quienes
analizaron ampliamente las causas por las que fueron desechados dichos
productos.
Se realizaron investigaciones al producto mismo y se descubrió que las latas
fueron etiquetadas equívocamente con fechas de caducidad posteriores, llegando
a la conclusión de que fueron enviadas con fecha caduca.
Los nuevos lotes, fueron rectificados y la empacadora fue conminada a realizar
nuevos registros de caducidad en los nuevos productos, y rectificar las
computadoras, pues el cambio de fecha por el nuevo milenio, afecto directamente
la producción.
Se rectificaron las máquinas y fueron certificadas por la secretaría de Sanidad,
quien corroboró el fallo y para sostener el costo de los productos retornados estos
se reutilizaron alimento para consumo de los animales.
El costo de no calidad ascendió a un 15 % de la ganancia esperada en el trimestre
correspondiente a enero-marzo del año 2000.

Las contabilidades fueron remitidas para que surtan sus efectos en el área
correspondiente.

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 Bibliografía

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Calidad Directos y Costes de No Calidad – PDCA Home. Recuperado 26 de febrero
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 Mancuzo, G. (2022, 6 octubre). Costes de Mantenimiento: Tipos y Métodos de
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 Rodrigues, G. (2021, 7 mayo). Mantenimiento predictivo: ¿Costo o
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Calidad.Ejemplo de. Recuperado el 31 de Enero de 2023 de
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