UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN CONTROL DE LA CALIDAD CICLO II – 2010

CONTENIDO:

“COSTOS DE CALIDAD”

DOCENTES: ING. FRANCISCO ORLANDO REYES CONTRERAS ING. MANUEL DE JESÚS MAYORGA GARZONA INSTRUCTOR: BR. EDWIN ALEXANDER VÁSQUEZ GRANDE

ESTUDIANTES: DAUDUIS STANLEY ARÉVALO ARGUETA MILTON FRANCISCO BARAHONA ÁLVAREZ OSCAR ALEXANDER GUILLÉN CORTEZ GUSTAVO ARMANDO MACHUCA MOLINA SANDRA MARIBEL SANTOS VÁSQUEZ

AA06014 BA04002 GC07002 MM06014 SV06002

CIUDAD UNIVERSITARIA, JUEVES 18 DE NOVIEMBRE 2010

ÍNDICE
Contenido Página

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 1 2. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 2 3. JUSTIFICACIÓN................................................................................................................................. 3 4. ALCANCES Y LIMITACIONES ............................................................................................................. 4 5. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: COSTOS DE CALIDAD ........................................................... 5 5.1. DEFINICIÓN............................................................................................................................... 7 5.2. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE CALIDAD ........................................................................... 9 5.3. MEDICIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD ................................................................................ 10 5.3.1. COSTOS DE CALIDAD, INVERSIÓN Y MEJORAMIENTO .................................................... 10 5.3.2. COSTOS DE PREVENCION ................................................................................................ 11 5.3.3. COSTOS DE EVALUACION ................................................................................................ 11 5.3.4. COSTO POR FALLAS INTERNAS ........................................................................................ 12 5.3.5. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS ...................................................................................... 12 5.4. COSTOS OCULTOS DE LA NO CALIDAD O POR FALLAS ........................................................... 14 5.5. LOS ENFOQUES DE TAGUCHI: FUNCIÓN DE PÉRDIDA Y CONCEPTO DE CALIDAD ................. 16 5.6. SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD: UNA FORMA DE MEDIR LA GESTIÓN EN LA EMPRESA. .. 19 5.7. BENEFICIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD .............................................................................. 19 5.8. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD ............................................................ 20 5.8.1. MEDIR LOS COSTOS EN LA EMPRESA .............................................................................. 21 5.8.2. INDICADORES .................................................................................................................. 22 5.8.3. CÓMO AFECTAN EL PUNTO DE EQUILIBRIO .................................................................... 22 5.8.4. ACCIONES A TOMAR DESPUES DE MEDIR Y CUANTIFICAR ............................................. 23 5.8.5. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................... 25 5.9. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD ......................................... 30 5.9.1. ETAPA 1: MOTIVACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN. ............................................................ 31 5.9.2. ETAPA 2: ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS ACTUAL.................................................... 31
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5.9.3. ETAPA 3: PROPUESTA DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD ........................................ 33 5.9.3.1. ETAPA 3.1.: IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD. .......... 33 5.9.3.2. ETAPA 3.2.: IDENTIFICACIÓN DE LAS EXPRESIONES PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD ............................................................................................................. 36 5.9.3.3. ETAPA 3.3 ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES PARA COMPARAR LOS COSTOS RECOLECTADOS. .................................................................................................................... 37 5.9.4. ETAPA 4: ELABORACIÓN DE LA INSTRUCCIÓN DE TRABAJO. .......................................... 37 5.9.4.1. .ETAPA 4.1: MÉTODO DE OBTENCIÓN DE DATOS. ................................................... 38 5.9.4.2. ETAPA 4.2 DIVISIÓN DE LOS GASTOS, FORMAS DE OBTENCIÓN Y REGISTRO. ........ 38 5.9.4.5. ETAPA 5: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS........................................................... 38 5.9.6.: ETAPA 6: EVALUACIÓN DE LOS COSTOS......................................................................... 39 5.9.7. Etapa 7: APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO AL RESTO DE LA EMPRESA. ....................... 41 6. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 42 7. RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 43 8. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 44 9. GLOSARIO ...................................................................................................................................... 46

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1. INTRODUCCIÓN
Cuando nos referimos a los costos de la calidad como un factor directamente influyente en las utilidades de una empresa resulta inevitable pensar que “la calidad siempre tiene un costo” causando un contraste con aquellos que dicen “la calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad”, lo que nos lleva a confrontar ambas tendencias para encontrar la solución a las problemáticas que se están presentando.

Ahora bien, antes de profundizar en el cómo solucionar los problemas que nos aquejan por medio de la medición de los costos de calidad es indispensable conocer que son los costos de calidad y como se clasifican, con esta información clasificada y acoplada a la realidad de la empresa es posible conocer en qué área se está fallando (mala utilización de los recursos asignados) y tomar las medidas pertinentes para reducir al mínimo las pérdidas que se generan en las áreas detectadas. Una de las mejores formas de mantener clasificada y ordenada esta información para consulta y usos posteriores es la implementación de un Sistema de Gestión de Costos de Calidad, esta herramienta es muy útil si la aplicamos conscientemente en la empresa, considerando todo gasto (por mínimo que fuese) y todo costo percibido relacionado con la calidad de lo que se produce (bien o servicio), todos aquellos costos de calidad deben ser establecidos desde el principio y mantener claras estas especificaciones para obtener los resultados que se desean. Con los resultados obtenidos al implementar este Sistema de Gestión, se es posible identificar las causas (mayores costos) y por ende tomar medidas en el asunto para solucionar los problemas que se han presentado.

En el presente trabajo se abordara de una forma sintetizada lo que es un Sistema de Gestión de Costos de Calidad, que beneficios trae, como se implementa, entre otros aspectos importantes que nos permitirán aplicar esta herramienta en las situaciones que lo consideremos necesario.

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2. OBJETIVOS

Objetivo General 

Analizar como los Costos de Calidad pueden ser una herramienta eficaz para combatir las dificultades que se tienen en una empresa.

Objetivos Específicos  

Definir que son los Costos de Calidad en una empresa.

Clasificar los Costos de Calidad por el tipo de efecto que producen dentro o fuera de las instalaciones de la empresa.

Conocer en qué consisten los enfoques de Genichi Taguchi en función de los Costos de Calidad como una pérdida para la empresa.

Describir en que consiste un Sistema de Gestión de Costos de Calidad para la implementación directa en la empresa como una herramienta para mejorar la calidad.

Aplicar un Sistema de Gestión de Costos de Calidad a un problema real, mostrando la claridad con que se presentan las fallas en áreas de trabajo por medio de los Costos de Calidad.

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Los costos de calidad representan un tipo de información del que se posee poco registro en la mayoría de empresas debido al escaso conocimiento que se posee de estos. siendo estas un aporte tremendo para el cliente y la sociedad en general. debido a la gama en que estos se pueden presentar y por dichas razones crear una cultura de prevención hacia estos. su conocimiento es de una valiosa ayuda para aquellos que se internan en el campo del control de calidad.3. debido a la extensión de estos. que es el caso de los costos de prevención o como potenciales problemas para el equilibrio de la empresa. Finalmente es de importancia suprema. ya que dicha información aplicada a la realidad de una empresa puede proporcionar información de monitoreo y diagnóstico del estado de esta. JUSTIFICACIÓN El tema sujeto de esta investigación forma parte de un conjunto de temas de suma importancia en lo referente al control de la calidad. sea como medida preventiva. tanto así que algunos costos se desconoce su clasificación y como tratarlos. además de conocer dichos costos. como los costos por fallas. resultando de la implantación de esta la eliminación de otros costos nocivos y hacia la implementación de acciones de mejora continua. siendo estos a veces costos de calidad. ser conscientes que estos estarán presentes en el accionar de toda empresa. sus repercusiones en el funcionamiento de una empresa y los modos en que estos pueden ser tratados. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 3 . se vuelve de suma importancia el conocimiento de estos.

LIMITACIONES  El presente trabajo es bibliográfico y por ende no permite ningún tipo de aporte innovador a la apreciación de los costos de calidad.  La información necesaria para aplicar un Sistema de Costos de Calidad de modo externo a la empresa es bastante limitada. por tanto el ejemplo presentado es un estudio hecho a una empresa en el extranjero. pero si se muestra la suficiente información acerca de definiciones y apreciaciones de los costos de calidad como un instrumento para la mejora de la calidad. Con la implementación de un caso práctico de costos de calidad se expondrá la evaluación de aquellos aspectos de calidad vs la insatisfacción de los clientes.4. ningún tipo de formato es presentado en el presente. ALCANCES Y LIMITACIONES ALCANCES  El presente trabajo explica la importancia de los costos de calidad en el proceso productivo empresarial. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 4 .   Fomentar una cultura de calidad en la que el cliente sea la razón de todo el aparato productivo de las empresas. pues algunos de esos datos podrían poner al descubierto sus debilidades ante la competencia y los pondría en desventaja en el mercado. enfocándose en la necesidad de contabilizarlos como parte necesaria para la mejora de la calidad en la producción. tanto de servicios como de productos. por lo que invertir en su satisfacción es invertir en las ganancias propias de la empresa.

distribución y gestión de venta. de los productos. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: COSTOS DE CALIDAD Haciendo un preámbulo a la temática desarrollada partiremos del concepto de calidad definido por la ISO 8402-1994 según la cual Calidad es “La totalidad de características de una entidad que determinan su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas” mientras que para el concepto de costo se emplearan dos puntos de vistas el económico y el de la lengua española. la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas. no basta con cumplir con las normas establecidas en el diseño. unos como consecuencias negativas de la variabilidad de los procesos (fallos internos y externos) y otros como medidas para evitar la existencia de los anteriores (prevención y evaluación). en una empresa serán costos de calidad aquellos que no están destinados a generar las características de los productos orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes. Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 5 . establecidas a criterios de los diseñadores. que satisfagan al cliente. sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado. Costo: Trabajo invertido para hacer una cosa Sintetizando ambos conceptos nos podemos aproximar podemos establecer que los costos de calidad son todos los gastos monetarios. Sin embargo hoy es conocido que para lograr calidad. sistema de promoción. mínimos y necesarios para generar la totalidad de características de una entidad que determina su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Todos estos gastos son producto a la manifestación entrópica de los procesos y pueden ser vistos como los costos por la existencia potencial o no de la mala calidad. Asumiendo que todo proceso posee una tendencia intrínseca a la variabilidad y que por ende los costos de calidad surgían por dos razones fundamentales. Por ende. Las concepciones sobre calidad y su control durante mucho tiempo estuvieron orientadas al logro de las especificaciones. Costo: representa el gasto monetario total mínimo necesario para obtener cada nivel de producción. Ambos conceptos serán expuestos a continuación.5.

para generar la misma. estos últimos seguirían existiendo. Costos para generar la Calidad Costos por la existencia de la posibilidad de no cumplir con la norma (Costos de mala calidad) Costos para generar la Calidad CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 6 . Todo lo hasta ahora razonado puede ser ilustrado gráficamente de la siguiente forma. Y en consecuencia siempre serían costos de calidad. Aun cuando idealmente desaparecieran las posibilidades de defectos.

la detección de costos de desecho y costos justificables. así como a los proveedores o servicios subcontratados. Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos. planeación. mantenimiento y servicio. que es derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida.5. los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de la organización. control. diseño. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 7 . Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los últimos años. devoluciones. implementación. como por ejemplo: reprocesos. Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad. mercadotecnia. Bajo esta óptica. desperdicios. manejo de materiales. Por otra parte. debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen. se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño. y los costos de sistemas. reemplazos. entre otros. las cuales son evitables. distinguen otros dos tipos de costos. gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías. operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización. Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas. productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba. el "costo de la no calidad". aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad. otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad. producción. al igual que a los medios de entrega del producto o servicio.1. además de estas erogaciones. Actualmente. reparaciones. Si bien es cierto que existe costos ineludibles. etc. algunos autores. investigación y desarrollo. compras. el costo de calidad propiamente dicho. conocido también como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. almacenamiento. instalaciones. DEFINICIÓN No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este término.

dependerá su importancia y peso específico dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total.De ahí que. Normas ISO 9000 – 2005 CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 8 . Conceptos relacionados a conformidad. en la medida en que vea más ampliamente el costo de calidad.

lo pagamos finalmente todos los clientes. el costo de esas devoluciones. así como las experiencias en mejoramiento de procesos. cuando a partir de la información que se obtiene. y aunque este último sólo los percibe en el precio. se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos. Estos costos varían según sea el tipo de industria.2. varios estudios. su grado de avance en calidad total. es en que. simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediarioconsumidor). Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercancía dañada o en mal estado. en lo que no siempre recapacitamos. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 9 . su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos. la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad. y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE CALIDAD Los costos de la calidad no son exclusivamente una medida absoluta del desempeño.5. Estos gastos se suman al valor de los productos o servicios que paga el consumidor. autores y empresas señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio. En este sentido. que implica el regresar o destruir esas mercancías. el papeleo y su reposición al abarrotero. llegan a ser importantes para él. y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores.

se han sumado otros elementos a ponderar. fallas internas y fallas externas. especialmente mejoramiento de la calidad. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la acción y la toma de CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 10 .1. Las ventajas de esta particular categorización son. Estas clasificaciones son enunciativas. a esta clasificación. y tercero. primeramente que están universalmente aceptadas. procesos y departamentos. COSTOS DE CALIDAD. suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de qué costo se trata. y quizás sea el uso más importante. Con el propósito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios. más no exhaustivas. Aquéllas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos. las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis.3. MEDICIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. prevención. cubre la mayoría de las clases de costos. pueden ser incluidos bajo estos rubros. INVERSIÓN Y MEJORAMIENTO Existe una alta relación entre costos. servicios. De ahí que la clasificación de costos más utilizada esté referida fundamentalmente a cuatro categorías: prevención. la cuantificación es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. la propia empresa y los consumidores.5. Muchos de los costos posventa y posgarantía. segundo. 5. la más importante. como son: los proveedores. calidad. en donde se ubica y si es relacionado con la calidad. Por último. ya que los costos de calidad siempre estarán en función del propósito al que responden.3. La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en cuanto a distribuciones de costos y estándares. inversiones y mejoramiento.

5. 5. en las compras de insumos. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Orientación de la ingeniería en función de la calidad.3. Capacitación a proveedores sobre calidad.3. Revisión de los planos. Revisión de especificaciones. COSTOS DE PREVENCION Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo. instalaciones y materiales. A fin de auxiliar en la identificación de las categorías principales. servicios y proveedores. Entrenamiento para la operación. pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido. los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. procesos.2. Evaluación de proveedores. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 11 . equipos. a continuación se presentan de manera desagregada.3. Calificación del producto. Capacitación general para la calidad. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización. en la mano de obra. COSTOS DE EVALUACION Se incurre en estos costos al realizar inspecciones. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Auditorías de calidad a mantenimiento preventivo.decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos. son elementos específicos los siguientes: o o o o o o o o o o o o Revisión del diseño. y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio.

Administración (o manejo) de quejas. En síntesis.5. Análisis del cumplimiento con las especificaciones. COSTO POR FALLAS INTERNAS Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Repeticiones de la computadora. Son elementos específicos los siguientes: o o o o o o o o Inspección y prueba de prototipos. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: o o o o o o o o Reproceso. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 12 . el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo. Aceptación del control del proceso. Servicios no planificados. 5. Estado de la medición y reportes de progreso.clientes.3. Es un precio que no es necesario pagar. Excesos de inventario.3. Retrabajos Devoluciones. Vigilancia de proveedores. . 5. Inspecciones y pruebas de recepción. dinero y esfuerzo. Inspección de embarque. Tiempo improductivo.4. Actividades para la aceptación del producto.

así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores. Costos de reparaciones. demandas.). se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. ¿Está este costo orientado a prevenir la baja calidad en el producto? NO SI PREVENCION ¿Está este costo orientado a evaluar la conformidad del producto o servicio con los estándares de calidad y los requerimientos de desempeño? NO EVALUACION SI ¿Está este costo relacionado con la no conformidad de un producto o servicio? NO SI ¿Fue encontrado antes del embarque del producto? NO ¿Fue encontrado luego del embarque del producto? FALLAS INTERNAS SI FALLAS EXTERNAS SI No es costo de la calidad Esquema clasificador de los CC. negociaciones.Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos. atención de quejas. ASQC et al. Rediseño. (1992). etc. Aplicación de garantías. Los rubros específicos son: o o o o o Asuntos con el consumidor (reclamaciones. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 13 . Fuente: Comité de costes de la calidad. Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente.

COSTOS OCULTOS DE LA NO CALIDAD O POR FALLAS En general. Los costos de convivir con estos problemas como con otros costos de la no calidad están aceptados como costos propios del negocio. Hay casos donde el valor de los costos intangibles trasciende el aspecto puramente económico. los sistemas contables no están diseñados para identificar los costos de la no calidad y hay que tener en cuenta que hay tantas maneras de esconder costos en la industria como gente con imaginación. es difícil y. Sin embargo los estudios realizados sobre ellos nos hablan de su “efecto multiplicador”.5. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 14 . provocando un impacto alrededor de tres veces mayor al inicialmente evaluado.4. de expresar en cifras. a veces imposible. Con frecuencia las ineficiencias de determinadas áreas de la empresa son provocadas por otras áreas y nunca se llega a identificar claramente ni los problemas ni los responsables de los mismos. que pueden considerarse parte de los llamados costos “ocultos” de la no calidad. Iceberg de los costos de NO Calidad El efecto de los costos “intangibles” de la no calidad. ¿cuál es el impacto de la falta de calidad en la imagen del desempeño de la empresa a los ojos del cliente? – con todo lo que ello implica en las ganancias y en el futuro de la organización.

En la descripción de los costos de la no calidad. es frecuente la analogía con un iceberg donde los costos de la no calidad que normalmente se miden constituyen solo la “punta” o parte visible del iceberg. para mostrar la incidencia de los costos ocultos. El grueso de los costos de la no calidad está “oculto” bajo la superficie y son los responsables del “hundimiento del barco”. y en particular. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 15 .

Por esto. antes que por la satisfacción de especificaciones. En empresas occidentales también están difundiéndose las técnicas de Genichi Taguchi. Para Taguchi. para Taguchi. tanto para los clientes y los productores. Pero. Un producto de calidad es para el cliente aquél que cumple con las expectativas de performance o rendimiento cada vez que lo utiliza. En gran parte el éxito de calidad de los productos japoneses se debe a estas aplicaciones. Autores como Kim et al. y Taguchi et al. Apartarse de las especificaciones equivale a ocasionar al cliente y. eventualmente. la calidad. una pérdida. Montgomery (1991). (1994) y Albright et al. Cesatrone (2001). empresas de la talla de ITT. menor es la calidad. que han capacitado a más de mil ingenieros en estos métodos. sin fallas y en cualquier condición o circunstancia. en última instancia. a la sociedad.5. por ejemplo. el resto de la sociedad. miden el éxito de la calidad de sus proyectos en términos del ahorro y no del número de unidades defectuosas producidas. Genichi Taguchi introdujo conceptos revolucionarios que afectaron la forma de medir la calidad y su costo. LOS ENFOQUES DE TAGUCHI: FUNCIÓN DE PÉRDIDA Y CONCEPTO DE CALIDAD Las técnicas de ingeniería para la calidad tuvieron inicialmente mayor éxito en el Japón que en las economías occidentales. Taguchi se apartó de la sabiduría convencional. según algunos autores como Sullivan (1987). (1992) presentan a los conceptos de Taguchi sobre el costo de la calidad como un paradigma alternativo para examinar el problema de los costos ocultos. que prestan especial atención a las consideraciones de costos en los proyectos de calidad: en efecto. la calidad debe medirse en función de la pérdida que causa: mientras mayor es la pérdida que se produce. como para. los experimentos multifactoriales parecen ser una parte integral del proceso de diseño de las compañías de ese país (Box et al. las especificaciones también son clave para Taguchi. aunque en un sentido más exigente que en el concepto tradicional. Ealey (1992). y calidad significa conformidad con las especificaciones. que establece la pérdida que la sociedad sufre como consecuencia de la mala calidad. que suponía que calidad equivalía a producir dentro de los márgenes de CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 16 . (1989) ofrecen en conjunto un panorama general del enfoque de Taguchi hacia la calidad. (1988)). debe medirse en términos de la así llamada función de pérdida.5. Los productos que no cumplen con dichas expectativas causan pérdidas.

En otras palabras. es un valor objetivo que la dimensión de interés debe tener ( nominal o de diseño) es el apartamiento que la dimensión de interés presenta con respecto al valor objetivo. el comportamiento y la calidad mejoran automáticamente. los productos cercanos a los límites de tolerancia son productos casi defectuosos y los gerentes deben trabajar para reducir la variabilidad de sus procesos de producción. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 17 . La función de pérdida vale cero cuando el desvío con respecto al parámetro objetivo es nulo y se incrementa cuadráticamente cuando los valores de los productos fabricados se acercan a los límites de tolerancia. Podemos reducir el costo mejorando la calidad. mide la calidad En contraste con el pensamiento tradicional sobre la calidad. Taguchi considera que todo apartamiento del valor objetivo es un costo para la sociedad y como tal debe ser penalizado. Los métodos Taguchi son una filosofía y una colección de herramientas usadas para aplicar esa filosofía. produciendo una pérdida para el cuerpo social. y postuló que el costo de la mala calidad se incrementa con el alejamiento del valor de diseño. Cuando así lo hacemos. Podemos mejorar la calidad sin incrementar el costo.tolerancia. que solo penaliza los valores de y que superan los límites de tolerancia. Podemos reducir el costo reduciendo la variación. es una constante específica de cada caso considerado. La filosofía de Taguchi se puede resumir con las siguientes afirmaciones: o o o No podemos reducir el costo sin afectar la calidad. La función de pérdida se define como: Donde: o o o o indica la pérdida (en unidades monetarias) que sufre la sociedad.

los métodos Taguchi procuran que haya una variación mínima alrededor de los valores nominales sin añadir costo. Más bien. lo que conduce a una subsiguiente pérdida de la participación en el mercado. por lo tanto. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 18 . éstos sólo constituyen la "punta del iceberg". puede que la definición tenga más sentido para nosotros.. Taguchi define la calidad como: ". Asocia la pérdida a todo producto que llega a manos del consumidor. Este concepto de pérdida es fundamental en su enfoque de la ingeniería de calidad. suelo o el ruido excesivo que produce un coche que tiene el silenciador defectuoso. Esta pérdida incluye. La idea de minimizar las pérdidas para la sociedad es bastante abstracta y. Sin embargo. cuando pensamos que la pérdida para la sociedad es una pérdida a largo plazo para nuestra compañía (y las dos son equivalentes). de los costos de la calidad. agua.la pérdida ocasionada a la sociedad desde el momento en que se expide el producto". garantía u otros costos tangibles. Cuando pensamos en pérdidas para la sociedad. las cosas que nos vienen al pensamiento incluyen la contaminación del aire. más costos de garantía para el productor y las pérdidas debidas a que su compañía tiene una mala reputación. entre otras cosas. Como ya sabemos.Taguchi no está de acuerdo con enfocar la calidad como "conformidad con límites de la especificación". La diferencia entre un producto que está justo dentro de los límites de la especificación y un producto que está justo por fuera de los límites de la especificación es pequeña. la insatisfacción del cliente. Sin embargo. Taguchi ve la pérdida para la sociedad a una escala más amplia. los costos de calidad se cuantifican normalmente en función de desechos y reprocesos.. difícil de considerarla como objetivo de una compañía. sin embargo uno se considera "bueno" y otro "malo".

pero debe ser responsabilidad de todas las áreas proveer la información que permita elaborar los informes.5. El sistema de costos de calidad proporciona los criterios para obtener información que pueda ser utilizada por la dirección de la empresa para analizar el impacto económico que tiene la calidad o la ausencia de ésta en los resultados de la organización y verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua. contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa. cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad.7. El objetivo fundamental de un sistema de costos de calidad. los procesos y los servicios. El sistema debe tener una evaluación mensual. Disminución de reprocesos. es garantizar que la fabricación de un producto dado. Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar. SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD: UNA FORMA DE MEDIR LA GESTIÓN EN LA EMPRESA. Es conveniente además que las gerencias analicen semanalmente los costos ocasionados por pérdidas internas a fin de tomar acciones correctivas y preventivas. Aumento de la utilidad o beneficio. Mejora de la productividad. Mejora en el planeamiento y la programación de actividades. Satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio. mantener y mejorar la calidad de los productos.6. BENEFICIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD Los principales son: o o o o o o o Reducción de costos de fabricación. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 19 . Mejora de la gestión administrativa. con el mínimo costo. 5. Por lo general será el área de calidad la responsable por que la información sobre el costo de la calidad esté disponible.

planillas y gráficos. En la planificación. incluimos aquellas actividades de recolección de datos.Es conveniente también que se designe un coordinador del costo de la calidad. Finalmente. clasificación y determinación de indicadores históricos. quién recibiendo información de personal y reclamos externos.8. es conveniente que el coordinador del costo de la calidad. Hacer los ajustes necesarios para la mejor utilización del sistema. Promover el análisis y la toma de acciones correctivas y preventivas necesarias. conjuntamente con los datos provenientes de los informes operacionales de producción confeccione los informes respectivos para cada concepto del costo. respecto al mes anterior y acumulado en el año. 5. Eso nos indica tendencias y efectos de las acciones CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 20 . EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD En el marco del desarrollo e implementación del sistema de gestión de una empresa o en la necesidad de reducir costos. problemas y las pérdidas que se ocasionan al fabricar los productos y cuando éstos llegan en condiciones no satisfactorias al cliente. informe y evaluación. un resumen se transforma en Evaluación Gerencial. se hace imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias. ejecución. que será el encargado de obtener y compilar la información y generar los informes. donde se puede obtener una imagen de la situación del costo de la calidad para ese mes. Para llevar adelante el sistema en la ejecución. Para lograr este cometido podemos poner en marcha un sistema de gestión del costo de la calidad articulado en subsistemas de planificación.

5. Costo de equipos de control. 80% del presupuesto de PCP (Planeamiento y Control de la Producción). Resto del presupuesto de laboratorio. 100% de recepción de almacenes. 10% del presupuesto de desarrollo de procesos. Ineficiencias de: tiempo (tiempos de marcha con relación al tiempo disponible). 90% del presupuesto de desarrollo de procesos. o Horas extras totales. Costo de evaluación: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: o o o o o o o 90% de la mano de obra del laboratorio de Control de Calidad. 100% del presupuesto de orden y limpieza. 20% del presupuesto de PCP (Planeamiento y Control de la Producción). controles tercerizados. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 21 . velocidad (producción a velocidad real referida a la producción a velocidad estándar) y de producción (producción neta a la salida de un proceso respecto el volumen bruto al ingreso del mismo) en todos los equipos críticos de producción. 100% del costo de capacitación en calidad. 100% del mantenimiento programado de los equipos productivos críticos y el lucro cesante correspondiente. MEDIR LOS COSTOS EN LA EMPRESA Costo de prevención: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: o o o o o o o 10% de la mano de obra del laboratorio de Control de Calidad. etc.1.8. Pérdidas internas: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: o o Variabilidad de la producción medida por desviación estándar y descentrado del proceso. Cuenta de materiales del presupuesto de laboratorio. 100% de gastos de visitas a proveedores para evaluación.

A continuación describimos un análisis que demuestra tal situación. en sus componentes de materiales. Costo por unidad ingresada a depósito. 5.8. se llevan dos indicadores de gestión para cada concepto: o o % del costo sobre facturación.8. CÓMO AFECTAN EL PUNTO DE EQUILIBRIO Es importante comprender que estos costos aunque no se los mida igualmente están presentes. Una estrategia razonable consiste en aumentar los costos de prevención y evaluación en la esperanza de que harán disminuir los de perdidas internas y externas.3. mano de obra y máquinas. Costos de reclamos. INDICADORES Para una mejor interpretación de las cifras del costo de calidad. equipos e instalaciones. Sin embargo no conocemos el impacto que significan las perdidas internas (que son costos variables) sobre el punto de equilibrio de la compañía. Esto es así en la mayoría de los casos.Pérdidas externas Es la suma de los siguientes conceptos. según corresponda. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 22 . Cada uno de estos indicadores se deberá graficar por componente y por el total de costo de calidad. Cada uno de estos conceptos estará abierto.2. o o o 100% del departamento de Atención al Cliente Gastos de visitas a clientes por reclamos. 5.

4. Es importante que cada empresa busque CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 23 . corregir y distribuir mejor los recursos. 5.8. ACCIONES A TOMAR DESPUES DE MEDIR Y CUANTIFICAR De nada nos sirve tener un sistema de costos de calidad si no lo empleamos para prevenir. Si se expresa la perdida interna como porcentaje sobre facturación. se puede hacer otro análisis para determinar la variación de la facturación respecto de cada variable.Punto de equilibrio Costos fijos del mes Contribución marginal promedio por unidad Precio promedio de venta unitario Costos variables unitarios Costos variables contables Costos variables por pérdidas internas Reemplazando en la expresión del punto de equilibrio queda: De aquí se pueden obtener diversas expresiones: Jugando un poco con ellas se puede verificar la influencia de las perdidas internas para cada concepto y así medir el impacto de las ineficiencias.

es otra cosa. significa utilizar una herramienta gerencial moderna ya que en esencia representa un verdadero tablero de comando de la gestión operativa. 18 % de la facturación en una papelera grande) con un mejoramiento significativo del costo de calidad. Esa influencia es bastante significativa para que la dirección. Integrar las evaluaciones económicas en informes a las gerencias superiores. es indispensable lograr el apoyo pleno y la sustentación de la alta dirección de la empresa. Disponer de un instrumento (informe) cuyos detalles puedan ser efectivos y de gran utilidad a los usuarios. permitiendo así una verificación con la contabilidad en el ejercicio general. Como los costos de calidad conforman un índice importante (por ejemplo: el 7% de las ventas en una industria metalúrgica mediana. será oportuno respetar las siguientes condiciones: o o o Adecuarse al lenguaje económico oficial de la empresa. No se concibe calidad sin resultados. se convenza de que manejar muy bien los costos de calidad. El procedimiento más adecuado de llevar un control y hacer un seguimiento se basa en la administración de los recursos en torno a la problemática de hacer calidad y medir el esfuerzo invertido en ello. al cual se referirá al Costo de Calidad.su propio equilibrio de costos de calidad a fin de perfeccionar el sistema de control y elaborar así un conjunto de indicadores que le permitan visualizar y medir la mejora continua. Para implementar con éxito un programa de costos de calidad "eficiente". Por consiguiente. se consigue elevar el lucro o beneficio de la empresa. calidad sin resultados no es calidad. La etapa que sigue es la de evaluar la gestión integral mediante los informes que proporciona el sistema. Sin embargo la estructura del sistema (si esta correctamente diseñado) es la que aporta todos los elementos esenciales para tal fin. Uno puede preguntarse cómo se hace esta evaluación. para que el mismo pueda ser aceptado por todos los niveles de organización. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 24 .

supervisores y hasta operarios (sistemas de premio)). jefes. Certificar que los datos de contabilidad contengan todas las informaciones acordadas. Mantener reuniones con los involucrados. o o o o o o o o o o o o o o o o o o Seleccionar y definir los elementos de Costos de Calidad. Confeccionar impresos para adquisición de datos. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 25 . Despejar las dudas que puedan surgir. Aceptar sugerencias. categorías y elementos de Costos de Calidad. Adoptar al máximo posible los datos de contabilidad. Intercambiar ideas con todos los sectores afectados.5. Cuando esos datos no estén disponibles. para facilitar su posterior evaluación. Los elementos deberán ser adecuados a la empresa y al ramo de actividad. Los números son los resultados más importantes. Explicar los objetivos. Establecer las fuentes de datos. gerentes. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Los pasos que se sugieren para la implementación de un plan de costo de calidad son: o o o o Presentar los conceptos de Sistema de Costo de Calidad a las gerencias. Mantener nuevamente contacto con todos los sectores para establecer las medidas relativas que posibilitarán los programa de Costos de Calidad. de la forma más simple de llenado. Emitir el primer informe. Explicar a las personas interesadas como completar las planillas. jefaturas y demás interesados. utilizar impresos propios. Obtener datos por un periodo (por ej.5.: un mes) y revisarlo con cada sector afectado. Consultar con los otros sectores con respecto al diseño de los impresos. Definir medidas relativas para Costos de Calidad.8. Procurar atraer el interés de todos los niveles de la organización hablando el lenguaje del dinero (directivos. Demostrar resultados obtenidos en otras empresas.

Efectuar una revisión final. Aprovechar para esclarecer nuevas dudas. Los sistemas de gestión de la calidad. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 26 . La nueva tecnología ha reducido los índices de fallas intrínsecas de materiales y productos.o o o o o Se puede iniciar haciendo un resumen sobre los objetivos. categorías y elementos de Costos de Calidad. el control estadístico de los procesos. Éxitos tecnológicos recientes han traído revisiones del modelo clásico de costos de calidad óptimos. Hay cada vez más evidencias de que los procesos de mejora y prevención de nuevas pérdidas están. Implementar un sistema con auditorias periódicas para verificar si el sistema continua adecuado o si funciona como está proyectado. sometidos a una eficacia de costo cada vez mayor. Mostrar las fuentes de datos y dar explicaciones sobre los resultados y las variaciones más importantes. la inspección y ensayos automáticos han hecho posible lograr casi la perfección (1ppm parte por millón defectuosa) con costos finitos. en si mismos. los costos de prevención y de evaluación se representaban elevándose asintóticamente conforme se alcanzaban niveles sin defectos. mientras que la robótica y otras formas de automatización han reducidos los errores humanos durante la producción. Anteriormente.

En la práctica. La eliminación de las causas básicas significa estar erradicando el problema permanentemente. Esta estrategia se basa en la premisa de que: o o o Para cada falla hay una causa básica. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 27 . La estrategia para utilizar los costos de calidad es bastante sencilla: o o o o Atacar directamente los Costos de Fallas en un intento de llevarlos a cero.El objetivo práctico de cualquier sistema de costos de calidad. Reducir los Costos de Evaluación conforme a los resultados obtenidos. se pueden medir los costos reales de la calidad y luego reducirlos por medio del análisis adecuado de causa y efecto (diagrama de Ishikawa). Evaluar continuamente y reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir más mejoras. se examinan sus causas básicas y se eliminan por medio de la acción correctiva. Invertir en las actividades de prevención "adecuadas" para mejorar. Las causas son evitables. por tanto. consiste en facilitar los recursos para mejorar la calidad que conduzcan a oportunidades de reducción del costo operativo. Cuando se manifiestan las fallas por medios de las actividades de evaluación o los reclamos de los clientes. La prevención siempre es más barata.

evaluación.RECOLECCION DE DATOS Definición del Sistema Análisis de la Matriz de costos FLUJO DEL SISTEMA DE GESTION DEL COSTO DE LA CALIDAD SISTEMA DE IMPLEMENTACIÓN Y GESTION PLANEAMIENTO EJECUCIÓN INFORME EVALUACION Determinación del % sobre venta y costo por unidad Prevención Evaluación Coordinador de costos de calidad Informe semanal o mensual Informe gerencial mensual Graficas y tendencias de los indicadores Reclamos Componentes Costos de prevención. fallas internas y externas Materiales Maquinaria Mano de obra Horas extra del personal Fallas Internas Situación actual % de ventas y costos por unidad Fallas Externas Información y datos de gestión de calidad (Responsables) % sobre ventas y costo por unidad Recolección de datos históricos Comparación con valores internacionales REUNION MENSUAL DE PLANIFICACION (Inversiones) Informe operacional de producción REUNION GERENCIAL Se fabrican los productos Período de Referencia TOMA DE ACCION CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 28 .

Por claro que parezca este enfoque. ensayos. medidas o evaluaciones del control del proceso. que cada dólar ahorrado en los costos de la calidad tiene un efecto positivo sobre los beneficios. El potencial de mejora se puede determinar con un sistema de medida y análisis exacto y confiable del costo de la calidad. conforme se reducen los Costos de Fallas. más caro es corregirlo. no puede funcionar a menos que primero haya un sistema básico de medida de la calidad que identifique claramente los elementos corregibles de las fallas de comportamiento que representen el mejor potencial para mejorar el costo. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 29 . los esfuerzos de evaluación también se pueden reducir de una forma estadística sólida. y reclamos de clientes como medida de comportamiento de la compañía y fuentes para determinar los proyectos de reducción de costos. Los conocimientos adquiridos con esta mejora se pueden aplicar luego. Esta medida es una parte básica e importante de la gestión de calidad. debería ser obvio el valor que tiene identificar claramente y utilizar los costos de la calidad para gestionar. Ya vimos al analizar el punto de equilibrio. a todo nuevo trabajo. cuanto más cerca del uso del producto o del servicio del cliente. Usualmente. por medio de las actividades o disciplinas de prevención. Tal sistema debe estar diseñado para utilizar los datos procedentes de las inspecciones.Cuanto más avanzado dentro del proceso operativo se descubra una falla.

DURALMET. cálculo y evaluación de los costos por este concepto quede establecida mediante la instrucción de trabajo. Entre los subsistemas que componen el sistema de perfeccionamiento empresarial se encuentra el de gestión de la calidad. mantenerlo y mejorarlo. una de las principales del grupo empresarial de la construcción perteneciente al Ministerio de la construcción.5. imposibilita a la dirección hacer una valoración económica real de los costos que se incurren por este concepto. DURALMET. DURALMET – SITUCIÓN EN ESTUDIO La empresa cubana actual se ha planteado significativas transformaciones basadas en un nuevo sistema de dirección empresarial que persigue el incremento de la eficiencia y la competitividad. Con el objetivo de conseguir una integralidad en los resultados de las empresas. Dentro de este grupo se encuentra la Empresa de Producciones Metálicas. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD A continuación se muestra un ejemplo de cada una de las etapas del diseño de la metodología de costos de calidad en la Empresa de Producciones Metálicas. Israel Santos. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 30 . Israel Santos. Israel Santos. DURALMET con el objetivo de que la actividad de registro. se ha puesto en práctica en algunas la implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial.9. El conocimiento de los costos de calidad dentro de una organización permite identificar sus problemas principales y trazar estrategias de mejora con la consiguiente elevación de los índices de rentabilidad. que en sus características generales recoge la necesidad de la existencia de un sistema de costos relativos a la calidad. La ausencia de una metodología para la determinación y evaluación de los costos de calidad en la Empresa de Producciones Metálicas. eficiencia y eficacia. Para el buen funcionamiento del mismo es necesario determinar cuánto cuestan los esfuerzos por implantarlo.

9. su apoyo incondicional. ETAPA 2: ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS ACTUAL Teniendo en cuenta que los costos de calidad son un tema complejo poco abordado entre obreros por lo difícil de su comprensión y aplicación. desde el principio. Se parte de la hipótesis de que el diseño e implantación de una metodología para la determinación y análisis de los costos reales de calidad. se trató de persuadir en todo momento a los involucrados. DURALMET. 5. entre ellos: miembros del Comité Técnico de Calidad de la empresa. de los departamentos de Mercadotecnia y UEB Aseguramiento.2. La implantación del sistema de costos de calidad fue una acción apoyada firmemente por el Comité Técnico de Calidad de la empresa. obteniéndose de ellos. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 31 . facilitaría la búsqueda de oportunidades de mejoramiento en la Empresa de Producciones Metálicas.9. ETAPA 1: MOTIVACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN. encuestas y entrevistas al personal directivo de la misma. su protagonismo correspondiente. motivación e intervención. Israel Santos. la alta dirección y por el resto de los departamentos.Este constituye el problema a resolver.1. En función de los resultados de la encuesta se realizó posteriormente la entrevista para profundizar en datos significativos y por tanto corroborar informaciones. se utilizaron como herramientas principales la revisión de documentos. personal directivo de la UEB Fábrica de Puertas y Ventanas. Las mismas se les realizaron a 12 personas seleccionadas. 5. Esta acción le brinda a alta dirección la posibilidad de solucionar los problemas que se presenten y dar las órdenes correspondientes con el objetivo de elevar la competitividad de esta empresa mediante la reducción de los costos. personal que responde por la calidad en la entidad. Para evitar expresiones de resistencia y que se conociera la importancia de dicha gestión.

es del tipo estándar o estructurada. Tabla: Valores asignados a cada respuesta. Tipo de respuesta Sí No Valor asignado 1 2 Una vez procesadas las mismas se obtuvieron los resultados. mejorando así la confiabilidad de la técnica al proporcionar al entrevistador una guía y los medios para lograr los objetivos trazados con la misma. pues la información que brinda al respecto es insuficiente. asignando valores de 1 y 2 a las posibles respuestas como se refleja en la siguiente Tabla. pero además el mismo no incluye todos los elementos necesarios para realizar un cálculo real del costo total de calidad en la empresa. Tampoco se han realizado acciones de mejoramiento a partir de este. su incidencia en los costos de la empresa. la forma de iniciar proyectos de mejoramiento de calidad.La entrevista que se aplicó de acuerdo a su modalidad. Ante la ausencia de cuánto se gasta en calidad no se tiene idea de cómo influyen en los costos de producción. El 100% del personal conoce qué son los costos de calidad y están convencidos de que se pueden reducir cuando el trabajo se hace bien de la primera vez. solo un 25% del total desconoce las categorías en que se subdividen los mismos. Mediante la segunda técnica utilizada se CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 32 . Ésta se planea y se organiza conteniendo una lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los entrevistados. entre otros aspectos que se consideraron necesarios para conocer la situación existente. Para la validación de las encuestas se utilizó el Microsoft Excel. El 100% de los encuestados refiere que existe un diseño el cual no es obligatorio y en la práctica no es eficaz. Tanto en las encuestas como en las entrevistas se indagó por el conocimiento de los costos de calidad.

1. cuyos pasos se desarrollan a continuación: CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 33 . En esta etapa se aplicó la técnica de identificación de los elementos de los costos de calidad basándose en los clientes. ETAPA 3. solo cuentan con un modelo. ya que no se tiene definido qué elementos se miden en cada uno. Todo esto dificulta hacer una simple estimación del costo total de calidad y aplicar estrategias eficaces para solucionar los problemas de la empresa. quedando finalmente comprobado que existe igualdad de criterios entre los encuestados. DURALMET. cualquier gasto por concepto de evaluación y prevención. un mejoramiento de la calidad en caso que fuese necesario. Israel Santos. En la Empresa de Producciones Metálicas. se llegó a la conclusión que la empresa no cuenta con una metodología para la determinación y control de los costos de calidad según el principio: “La calidad no cuesta. pues es muy general y no está organizada por elementos.9.argumentaron las informaciones expuestas. El mismo no permite realizar el control.: IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD.3. Luego del resultado obtenido. Hasta el momento no se han realizado estudios en la empresa con la información registrada de los costos. es engorroso su registro y casi nunca se utiliza la información. lo que cuesta es la mala calidad”.3. además no se han utilizado herramientas para la investigación de las causas potenciales y por ende.1.9. ETAPA 3: PROPUESTA DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD 5. donde se registran algunos de los costos de no conformidades tanto internas (cuando se detecta dentro de la empresa) como externas (cuando lo detecta el cliente). 5. Además se desconoce en la empresa. La información que se genera del registro de estos costos para medir el desempeño de este lugar es escasa.

Línea de puertas de acero galvanizadas lacadas. los objetivos y la importancia de contar con un procedimiento para el cálculo de los costos de calidad. Solo hay exigencias por parte de los clientes en cuanto al embalaje del producto ya que en la mayoría de las ocasiones estos no se transportan en las condiciones más adecuadas. En la empresa se escogieron las siguientes líneas de producción: o o o Línea de ventanas de acero galvanizadas lacadas. Formación del equipo involucrado en el diseño de costos para el proceso. personal del departamento de marketing y contabilidad. Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades. Para esto se tuvo en cuenta al personal vinculado con la calidad (especialista. así como la técnica de trabajo en grupo a utilizar con vistas a lograr las metas propuestas. En este caso existen diferentes variedades en cuanto a tipo de producto en dependencia del cliente que lo solicite. representantes de los procesos tecnológicos existentes en la empresa). Cualquiera que sea el tipo de cliente es atendido en el departamento de Mercadotecnia de la empresa. auditores. En este paso es necesario aclarar que se considera como proceso el flujo productivo completo de la empresa.o Paso 1. Para llevar a cabo este paso. para disminuir el rechazo al cambio y facilitar la toma de conciencia de la necesidad de su implantación. o Paso 2. Paso 3. donde puede tener la posibilidad de observar en el Showroom los productos que se ofrecen. Los productos identificados son: CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 34 . Los expertos fueron capacitados con las definiciones básicas necesarias. Se hizo la selección de 18 expertos. teniendo en cuenta que es recomendable involucrar a las personas que están vinculadas directamente a la aplicación del procedimiento y a la utilización de sus resultados. Identificación de los productos del proceso.

0.20m.90m. por ser una dinámica rápida y espontánea que facilita la creatividad.70m de ancho por 2. además de puertas dobles desde 1. Gastos por reinspecciones. 5.40m.50m. 6 y 7 de identificación de los elementos integrantes de cada categoría de costos de calidad. 0. o Paso 4. Pueden producirse otras dimensiones en ancho según pedidos menores de 0. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 35 . se identifican las típicas fallas externas que podrían presentarse. Gastos por recuperación de la producción no conforme.93m x 1. o Paso 5. Identificación de las posibles fallas internas. Gastos por devoluciones.60m. se utilizó la técnica de trabajo en grupo: Tormenta de Ideas.70m. Puertas de acero galvanizadas lacadas: de 0.00m de ancho hasta 1.70m x 1. Se emplearon como guía para el trabajo la lista de elementos con todas las definiciones. Quedando las fallas externas distribuidas por orden de importancia de la siguiente forma: Gastos por reposiciones o cambios. Teniendo en cuenta los consensos llegados en los pasos 2 y 3 sobre los clientes y productos del proceso. Gastos por eliminación de la producción defectuosa. Gastos por producción degradada.80m.80m y de igual alto. Identificación de las posibles fallas externas.40m x 1. Gastos por concesiones o descuentos. Para llevar a cabo los pasos 4. llegando a la conclusión considerar como subcategorías por orden de importancia las siguientes: Gastos por producción no conforme. 0. 0.Ventanas de acero galvanizadas lacadas: de 1.70m x 0. De forma similar se procedió para la identificación de las fallas internas. 1. pues lo mejor es que se adapten al lenguaje técnico utilizado en la misma. Gastos por diagnóstico de las no conformidades.40m x 1.20m.05m de alto. 0. teniendo en cuenta que los nombres de las subcategorías podían cambiar y ajustarse según las condiciones de trabajo en la empresa.

Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar las fallas. Gastos de los materiales consumidos en la actividad de inspección. Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar productos con fallas. Paso 7. A continuación aparecen por orden de importancia los elementos de la categoría de prevención: o o o o o o Gastos por planeación de la calidad. apareciendo a continuación el listado ordenado por orden de importancia según el criterio dado: o o o o o o o Gastos por evaluación de la calidad en la recepción. ETAPA 3.Gastos por producción no conforme recibida de los proveedores.: IDENTIFICACIÓN DE LAS EXPRESIONES PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD A partir de conocer la clasificación de los costos. Gastos de capacitación. Gastos por evaluación de la producción terminada. análisis y reportes para prevenir fallas futuras.2. En este paso se procedió a identificar las actividades a desarrollar en el proceso. o Paso 6. los elementos que integran cada categoría y los componentes de gastos de cada uno identificados en la empresa.9.3. Gastos por adquisición. Gastos por evaluación de la calidad en el proceso. se CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 36 . Gastos por mejoramientos de la calidad. Gastos por evaluar el material almacenado.2. Gastos por control de procesos. Gastos por verificar la calidad por el obrero. que evitarían las posibles fallas de inconformidad con los requerimientos y al igual que en los casos anteriores. 5. En este paso se identificaron los esfuerzos que deben realizarse para evitar que el producto sea enviado al cliente sin cumplir con los requerimientos de calidad. Gastos por auditorias al sistema de calidad.

así como de la dirección a todos los niveles. En esta etapa se establecieron índices que pueden ser graficados y analizados periódicamente. Porcentaje del costo total de calidad en el valor de la producción mercantil. la cual se muestra a continuación: CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 37 . Porcentaje del costo total de calidad en el valor de las ventas.3 ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES PARA COMPARAR LOS COSTOS RECOLECTADOS. ETAPA 4: ELABORACIÓN DE LA INSTRUCCIÓN DE TRABAJO. Porcentaje de fallas externas en el valor de las ventas.3.3. DURALMET. Porcentaje de fallas externas respecto al costo total la calidad. en la cual se establecieron las responsabilidades del departamento técnico de calidad.9. Porcentaje de costos de prevención respecto al costo total de calidad. ETAPA 3. 5.plantea el cálculo de las expresiones correspondientes a cada uno de los elementos que finalmente integraron cada una de las categorías de costo. del grupo de calidad de la empresa. Porcentaje de fallas internas en el valor de las ventas. Israel Santos. fue elaborada una instrucción de trabajo para el cálculo de los costos de calidad en la Empresa de Producciones Metálicas. Porcentaje de fallas internas respecto al costo total de calidad. Teniendo en cuenta los resultados de las etapas anteriores del procedimiento.9. Porcentaje del costo total de calidad contra el costo de producción.4. Porcentaje de fallas internas en el valor de la producción mercantil. 5. Porcentaje de fallas externas en el valor de la producción mercantil. Para este análisis se tomaron las siguientes bases: o o o o o o o o o o o Porcentaje de costos de evaluación respecto al costo total de calidad.

el mismo se registrará en un libro habilitado para ello.5. se escribirá “No se conoce”.4.1. Esto permitirá incluir posteriormente cualquier otro gasto en la medida que sea necesario. Se establecerán como datos aquellas anotaciones que sean de interés para localizar cualquier acción que se tome relacionada con la calidad de las producciones. Este debe ser un trabajo de equipo y no responsabilizarlo a una persona. 5. apoyados por las distintas dependencias.ETAPA 4. FORMAS DE OBTENCIÓN Y REGISTRO. ETAPA 4.9.4. El método que utilizará la empresa para obtener los datos sobre los costos de calidad será el de estimación a través de las expresiones de cálculo propuestas y la localización y obtención de los datos necesarios se hará en el través de los técnicos de calidad.9. ETAPA 4. identificando a qué aspecto de los costos se relaciona para hacer más fácil la localización del dato. 5. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 38 . pudiéndose establecer otros períodos a solicitud del director o Consejo de Dirección de la empresa.3: DETERMINACIÓN DE LA PERIODICIDAD.2 DIVISIÓN DE LOS GASTOS.5. La información sobre los costos de calidad será mensual a la dirección de la UEB y trimestral al Comité Técnico de Calidad.9. en la medida que se observen desviaciones significativas.1: MÉTODO DE OBTENCIÓN DE DATOS.2. En el caso que la empresa no incurra en un tipo de gastos de los relacionados escribirá en la casilla correspondiente “No se tiene” y en el caso de tenerlo pero no conocerlo.4. La información registrada se archivará durante 2 años en el grupo de calidad de la empresa.9. ETAPA 5: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS En la información que se presenta en la Tabla que se presenta a continuación se refleja el monto en pesos de las categorías de costos de calidad así como el costo total al respecto en el período seleccionado.4. .3. Este Modelo será utilizado por el inspector de calidad del taller. 5.

los costos de fallas externas ascienden al 19. encontrándose por debajo del intervalo propuesto para el comportamiento de este tipo de costo.1763 0.Tabla: Resultados del cálculo de los costos de calidad.1971 0.: ETAPA 6: EVALUACIÓN DE LOS COSTOS.2 % del costo total de calidad. que son menores que las fallas internas y externas. Por su parte.45 4356. al realizarse auditorias al sistema.00 858.00 1883.6 %. Como puede apreciarse. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 39 .4324 1.6. A su vez los costos de prevención se comportan por encima del rango propuesto al constituir un 43. pues estos son detectados antes de salir de la empresa lo que se confirma con los costos de fallas internas. que se muestran mayores que los de fallas externas.4 % del costo total. Por su parte. valor que se encuentra dentro de la tendencia de comportamiento de esta categoría.1942 0. donde el intervalo adecuado es de un 10-50 %.7 % del costo total de calidad comportándose por debajo del rango de comportamiento propuesto.14 5. lo cual no se corresponde con el comportamiento de los costos de Evaluación. En cuanto a los costos de evaluación representan un 17. Costos de calidad Fallas internas Fallas externas Evaluación Prevención Costo Total Monto en pesos % del total 0.68 846. las actividades preventivas llevadas a cabo en la empresa en estos meses fueron suficientes. llevarse a cabo un estudio de mejoramiento en el período y ser significativas las actividades programadas para prevenir futuras fallas.9.01 768. los costos de fallas internas constituyen el 19. Con este análisis se evidencia que a los clientes llegan pocos productos con problemas.

Posteriormente. incluso. esto incidiría una disminución de las fallas internas. DURALMET. el costo de la calidad en las empresas ha estado distribuido del siguiente modo: bajos costos de prevención y evaluación (sobre todo prevención) y altos costos de fallos. Se puede concluir del análisis de la información obtenida que si se mantienen las actividades preventivas y se fortalecen las actividades de evaluación para detectar los problemas que ocasionan no conformidades en la Empresa de Producciones Metálicas. el objetivo sería aumentar el costo de prevención y el de evaluación para disminuir en mucha mayor medida el costo debido a los fallos. Como parte del análisis del resultado también se encuentra la valoración del comportamiento de las bases recomendadas. se podrían reducir los costos de evaluación debido a que son innecesarios por la labor de prevención que se lleva a cabo. tanto internos como externos. un aumento del nivel de calidad de los productos. Israel Santos.Tradicionalmente. Teniendo en cuenta que la inversión en prevención y evaluación reduce los fallos. externas y del costo total de calidad y en consecuencia. Comportamiento de los Costos de la calidad en la empresa. Hasta el momento ha quedado demostrada la factibilidad de utilizar los resultados de los costos de calidad permitiéndole a la dirección a todos los niveles identificar los elementos CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 40 .

entrenándose mediante talleres especializados sobre los distintos aspectos de los costos de calidad (definición de un sistema de medición de costos de calidad. identificación de los elementos. interpretación de los costos).7. Además el conocimiento de estos costos permite evaluar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad implantado. 5. de acuerdo a la naturaleza de cada área funcional. considerando una mayor duración de tiempo y demostrado los primeros beneficios. lo que redundaría en un aumento de las ganancias de la organización.9. el involucramiento de todo el personal incluyendo la alta dirección. la confianza de los clientes y su inserción en el mercado. aspecto fundamental que debe funcionar adecuadamente si una organización quiere aumentar su imagen. Asimismo se contaría con un instrumento para medir la eficacia del mejoramiento en el tiempo con miras a reducir los costos de calidad. categorías de costos.de calidad específicos de cada área. Cuando la metodología haya sido probada. De forma general. obtener herramientas de cálculo para su procesamiento y oportunidades de mejoras para minimizar los gastos. permite identificar fácil y de una manera transparente las oportunidades de mejora donde más pérdidas se están ocasionando y que tienen impacto en la competitividad de la organización. es el momento entonces de organizar la implantación al resto de la empresa. alcanzando las destrezas y pericias necesarias. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 41 . instaurar en la empresa un sistema de medición de costos de calidad. Se debe hacer énfasis en que las sub-categorías identificadas y sus respectivos títulos y definiciones deben ser hechos a la medida. generalizando su uso incluso hacia otras empresas del MICONS. Etapa 7: APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO AL RESTO DE LA EMPRESA. Juega un rol fundamental el trabajo en equipo. definir responsabilidades a las personas que tienen que tomar los datos y procesarlos.

CONCLUSIONES Un sistema de gestión de costos de calidad puede ser un complemento estratégico muy poderoso para atender en parte a los requisitos de la norma y fundamentalmente. Es singularmente valioso el empleo del sistema de gestión del costo de calidad como herramienta de diagnóstico y prevención para aquellos que no poseen un sistema de gestión de la calidad formalmente implementado. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 42 . Además sería un buen componente para incorporar en un cuadro de mando integral CMI. para mejorar la gestión empresarial por el impacto que tienen los costos de calidad sobre los costos totales de un producto o servicio. Todos los elementos básicos descritos son de aplicación concreta y real en la empresa.6. Se pueden localizar fácilmente las áreas de oportunidad con mayores potenciales y planificar las correcciones en una idea compartida de mejora. Se pueden combinar los conceptos y utilizar este sistema de gestión del costo de la calidad para organizar y diseñar un sistema de remuneración variable o desarrollar una política de incentivos. Y es también una excelente oportunidad de mejora sin requerir inversiones significativas. alineada con las tácticas más efectivas para fortalecer la gestión de la calidad.

para de este modo ayudar a crear innovadores modelos de solución de problemas para situaciones comunes dentro de las empresas nacionales.7. así como a administrar de mejor manera los recursos con los que se cuenta llevando a otros el conocimiento de una manera desinteresada. Al Lector Profundizar en el estudio de los costos de calidad y evaluar la importancia de estos en el proceso productivo. A la Cátedra De Ingeniería Aplicación de laboratorios de resolución de problemas orientados a obtener una buena calidad dentro de las empresas y publicar a los interesados casos prácticos para fomentar la participación de los estudiantes en resolver problemáticas reales. RECOMENDACIONES A la Universidad Fomentar la inserción de casos con metodologías investigativas y de carácter práctico dentro de las carreras relacionadas con la industria. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 43 .

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o Atención de reclamaciones.. o Doble ensayo. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 46 . o Pérdidas de rendimiento. máquinas impresoras rotativas paradas debido a rotura de papel. Todos los costos asociados a la recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos a los proveedores. Pérdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden ser utilizados ni reparados económicamente. Todos los costos de investigación y atención de quejas justificadas atribuibles a productos o instalación defectuosos. Todos los costos implicados en el servicio a los clientes de acuerdo a los contratos de garantía. o Gastos de disposición. o Tiempo de paro. o Gastos de Garantía. Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposición final.9. o Trabajos de reelaboración. Costos de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. A veces esta clase de costos es ampliada para incluir operaciones extras creadas previstas para fines similares. o Material devuelto. Costo de la segunda inspección o ensayo de los productos que han tenido que ser reelaborados o reparados. Incluye el "sobrellenado" de envases (que van a clientes) debido a la variabilidad en el equipo de llenado y medición. aviones parados debido a la infiabilidad). Costo de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos (p. Costos por rendimientos bajos en procesos que los podrían tener más altos mejorando los controles. GLOSARIO o Desechos. e.

Incluye los ensayos de vida útil. por inspección en origen u otros métodos de vigilancia. Costos de negociaciones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados por el cliente como tales. o Evaluación de existencias. o Planificación de la calidad. Costos de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso de fabricación. etc. o Inspección y Prueba. o Verificación de la recepción. o Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipo de medición. Incluye el costo de los productos consumidos en las pruebas destructivas. o Revisión de nuevos productos. materiales consumidos. ambientales y de fiabilidad. o Mantenimiento de la precisión del equipo de prueba. incluyendo la aceptación final y el control de embalaje y expedición. Incluye la corrección de propuestas de ofertas. de fiabilidad. También ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar el producto a éste.o Concesiones. evaluación de nuevos diseños. planes de inspecciones. Costo de determinar la calidad de los productos de los proveedores. cuando sean importantes. Incluyen pérdidas en ingresos debido a productos degradados para la venta como de "segunda". Incluye los costos de probar productos almacenados en destino o en los propios almacenes para evaluar su posible degradación. manuales y procedimientos. el sistema de datos. preparación de programas de prueba y experimentación y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseños. sea por inspección a su recepción. Se incluye aquí la amplia gama de actividades que forman colectivamente el plan general de calidad de la compañía. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 47 .

o Control de proceso.o Adiestramiento. etc. etc. Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolución a nuevos niveles de realización. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 48 . Por ejemplo: programas de prevención de defectos. programas de motivación. Costos de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad. Incluye aquella parte del control de procesos realizada para lograr la adecuación al uso. (Esta separación a menudo es difícil). o Informes de calidad. Incluye el trabajo de resumir y proporcionar información sobre calidad para la media y alta dirección. no importa qué departamento sea el que reciba el adiestramiento. separada del logro de productividad. o Proyectos de mejora. seguridad.

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