Tema 7 - Audit

Auditoría de Marketing Ing.
Ximena Canedo
TEMA 7
AUDITORIA DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
Se basa en revisar los objetivos y estrategias de marketing para evaluar cómo se han adaptado al
entorno actual y al anteriormente previsto. Principalmente evalúa:
I. Misión del negocio:
¿La misión del negocio está formulada con claridad en términos de orientación
hacia el mercado?¿Es factible?
II. Objetivos y metas:
¿Los objetivos y metas de la empresa en general y de su marketing en

particular están formulados de forma clara y de manera suficiente para guiar
la planificación del marketing y la evaluación de resultados?¿Las metas del
marketing son apropiadas en función de la posición competitiva, los recursos
y las oportunidades de la empresa?
III. Estrategias:
¿La dirección ha puesto en acción una estrategia de marketing clara para

alcanzar sus metas de comercialización?¿La estrategia es conveniente?¿La
estrategia es apropiada de acuerdo con la etapa del ciclo de vida del producto,
las estrategias de los competidores y la situación económica?¿La empresa
utiliza una base adecuada para hacer su segmentación de mercado?¿Tiene
criterios claros para evaluar los segmentos y elegir los mejores?¿Ha realizado
descripciones precisas de cada uno de sus segmentos de mercado?¿Los
recursos de marketing están asignados de manera óptima para cada uno de
los principales elementos de la mezcla de marketing?¿Se presupuestan
suficientes recursos o demasiados recursos para cumplir los objetivos de
marketing?
71
Auditoría de Marketing Ing. Ximena Canedo
1. MATRICES ESTRATÉGICAS
Las matrices estratégicas proporcionan una estructura gráfica y metodológica que permite
identificar los aspectos relevantes, tanto internos como externos, y un lenguaje común que
facilita la comunicación de las asunciones estratégicas al resto de los miembros de una empresa.
En definitiva ofrecen la información necesaria que ayuda a los empresarios en la toma de
decisiones estratégicas.
1.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
La matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), es una síntesis dentro del proceso de auditoría
interna, esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y
debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de la empresa y también
constituyen la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
1. Escoja un máximo de 10 fortalezas y 10 debilidades, identificadas en el proceso de auditoría

de marketing interno.
2. Asigne un valor a cada factor en la columna de “escala intermedia”. Este procedimiento se
realiza evaluando cada factor de forma general para el sector, es decir, el grado de importancia
para todos los competidores, donde 100 = muy importante, 75 = importante, 50 =
medianamente importante y 25 = poco importante. Una vez calificados todos los factores se
procede a obtener la sumatoria total de la columna.
3. El sumatoria total de la columna “escala intermedia”, divide de forma individual a cada valor
asignado a cada una de las oportunidades y amenazas identificadas. La suma de todos los valores
resultantes debe ser siempre igual o alrededor de 1.
4. Asigne a cada factor una calificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fortaleza menor (calificación = 3) o una
fortaleza importante (calificación = 4). Observe que las fortalezas deben recibir una calificación de
3 o 4, y las debilidades una calificación de 1 o 2. Por tanto, las calificaciones están basadas en la
empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
5. Multiplique el valor asignado (peso) por la calificación dada, para determinar una puntuación
ponderada.
6. Sume los valores ponderados, con el fin de determinar la puntuación ponderada total para la
organización. El resultado indica que tan atractivas o no son las oportunidades y que tanto daño
pueden ejercer las amenazas sobre la empresa.
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MATRIZ EFI
Escala Calificación
FORTALEZA Intermedia
Peso Calificación
Ponderada
Alta calidad del producto 75 0,09 4 0,35
Tecnología de punta 75 0,09 3 0,26
Buenos canales de distribución 75 0,09 4 0,35
Clientes fidelizados 100 0,12 4 0,47
Variedad de productos 100 0,12 3 0,35
DEBILIDADES
Alta rotación de personal 75 0,09 1 0,09
Sistema computarizado de gestión ausente 100 0,12 2 0,24
Estrategias de marketing poco efectivas 100 0,12 2 0,24
Ausencia de planes de capacitación y motivación 75 0,09 2 0,18
Publicidad poco creativa 75 0,09 1 0,09
TOTAL 850 1 2,62
Tabla 17. Matriz de Evaluación de Factores Internos
Nivel de Importancia para el SECTOR Nivel de respuesta de la EMPRESA

100 = Muy importante 4 = Fortaleza importante
75 = Importante 3 = Fortaleza menor
50 = Mediamente Importante 2 = Debilidad menor
25 = Poco importante 1 = Debilidad importante
 Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente.
 Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna
fuerte.
1.2. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
La matriz Interna – Externa está diseñada para la toma de decisiones estratégicas de carteras de
negocios. Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de
las x y los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las y.
1. Tomar los totales ponderados de la EFI.

2. Tomar los totales ponderados de la EFE.
3. Identificar el cuadrante en el cual se encuentra la empresa.
4. Definir el tipo de estrategia que se debería utilizar.
Las siguientes son las implicaciones estratégicas de esta matriz:
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– Celdas I, II y IV “Crecer y construir”:
 Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del

producto).
 Estrategias integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración
horizontal).
– Celdas III, V y VII “Conservar y Mantener”:
 La penetración en el mercado.
 El desarrollo del producto.
– Celdas VI, VIII y IX “Cosechar o enajenar”
 Atrincheramiento.
 Desprendimiento o desinversión.
Figura 16. Matriz Interna-Externa
74
Caso Práctico XIV: Matriz Interna

1.3. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN ACCIÓN (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción cuenta con cuatro cuadrantes.

Indica si se debe adoptar una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes
representan factores internos y externos.
Los factores internos a considerar son:
– La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF.

– La ventaja competitiva de la empresa representada en la matriz por VC.
Los factores externos a considerar son:
– La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la matriz por EA.
– La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI.
Los pasos a seguir son:
1. Escoger variables.
2. Calificar variables.
3. Obtener totales.
4. Definir los puntos.
5. Trazar vector.
En más detalle el proceso de construcción de la Matriz PEYEA debe:
 Seleccionar una serie de variables que incluyan:
– la fuerza financiera (FF)
– la ventaja competitiva (VC)
– la estabilidad del ambiente (EA) y
– la fuerza de la industria (FI).
 Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI.
 Asignar un valor numérico de - 1 (mejor) a - 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
 Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI.
 Sumar los valores dados a las variables de cada dimensión.
 Dividir entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión.
 Obtener un valor promedio para cada dimensión.
 Graficar en el eje x está compuesto por el resultado obtenido de la suma de FF y EA.
 Graficar en el eje y está compuesto por el resultado obtenido de la suma de FI y VC.
 El resultado de EA y VC son usualmente negativos.
 Trazar un vector direccional del origen de la75
matriz PEYEA por el nuevo punto de intersección.
 Este punto revelará el tipo de estrategia recomendable para la organización: agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Tabla 18. PEYEA
76
Para obtener las coordenadas finales que determinaran la posición estratégica, se debe aplicar
la siguiente fórmula:
Finalmente, se transfieren al sistema de coordenadas y de acuerdo al cuadrante donde se

ubiquen se definen las estrategias a seguir.
Figura 17. Gráfico PEYEA
77
Auditoría de Marketing Ing. Ximena Alejandra Canedo Ávila
El cuadrante de estrategia conservadora implica permanecer cerca de las competencias básicas

de la empresa y no correr demasiados riesgos:
– Penetración en el mercado
– Desarrollo del producto y
– Diversificación concéntrica.
El cuadrante de estrategia defensiva sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las
debilidades y en evitar las amenazas:
– Atrincheramiento.
– Desinversión.
– Liquidación.
– Diversificación concéntrica.
El cuadrante de estrategia competitiva propone:
– Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal.

– Penetración y desarrollo de mercado
– Desarrollo del producto.
– Empresas de riesgo compartido.
El cuadrante de estrategia agresiva establece:
– Penetración de mercado.
– Desarrollo de mercado.
– Desarrollo de producto.
– Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal.
– Diversificación en conglomerados, concéntrica y horizontal.

– Estrategia combinada.
1.4. ANÁLISIS FODA
El análisis FODA resulta muy útil para resumir muchos de los análisis previos y combinarlos con
los factores claves del análisis del entorno, conjuntando de esta manera los factores clave del
tema actual.
78
El objetivo es identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos
fuertes y débiles más específicos son relevantes para ella y capaces de afrontar los cambios que
tienen lugar en el entorno empresarial.
La matriz FODA considera los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas, pero, en lugar
de limitarse a listarlos en términos de las percepciones de los directivos, se trata de emprender
un análisis más estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyan a la formulación
estratégica.
Tabla 19. Matriz FODA
La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la organización, detectar las

oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirán.
Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se

participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las
operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es
recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una
adquisición hostil.
1.5. ANÁLISIS FAVOD
El análisis FAVOD como análisis cualitativo genera cuatro cuadrantes estratégicos que se
convierten en combinaciones de movimientos competitivos para los negocios que los
especialistas de marketing utilizan para satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr los
objetivos de la organización. En resumen, una estrategia está vinculada con las iniciativas
competitivas de la empresa y los enfoques de los negocios. Los tipos de estrategia son los
siguientes:
79
Tabla 20. Matriz FAVOD
ESTRATEGIAS FO - OFENSIVAS ESTRATEGIAS FA - DEFENSIVAS

Integración horizontal, hacia Penetración de mercado.
adelante, hacia atrás. Desarrollo de mercado.
Penetración de mercado. Desarrollo de producto.
Desarrollo de mercado. Diversificación Relacionada.
Desarrollo de producto. Riesgo Compartido.
Diversificación Relacionada. Encogimiento.
Diversificación No Relacionada.
ESTRATEGIAS DO - ADAPTACIÓN ESTRATEGIAS DA - SUPERVIVENCIA

Penetración de mercado. Desinversión.
Desarrollo de mercado. Liquidación.
Desarrollo de producto. Recorte de gastos.
La estrategia FO u ofensivas, son básicas en el uso de las fortalezas internas de la organización

con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategias son las más
recomendadas. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus
capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bines y servicios.
80
Las estrategias FA o defensivas, tratan de disminuir el mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la
organización.
Las estrategias DO o de adaptación, tienen la finalidad de mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas. La organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidirse a invertir
recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
Las estrategias DA o de sobrevivencia, tienen como propósito disminuir las debilidades y

neutralizar las amenazas, a través de acciones. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo
cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí las estrategias van dirigidas a la sobrevivencia.
2. ESTRATEGIAS DE EJECUCIÓN O PLAN DE ACCIÓN
Efectuar un control en el plan de marketing es primordial en cualquier organización, ya que permite

comprobar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos previstos.
El control se concibe como el conjunto de medidas implantadas con el fin de comprobar los
resultados del esfuerzo empresarial y analizar las causas de los aciertos y los errores para tomar
las medidas pertinentes.
Sin control, y es algo que no es discutible en ningún tipo de organización, ningún esfuerzo realizado
será válido. De nada vale dirigir, gestionar, organizar, si esta última etapa no se aplica
correctamente. El Plan de Marketing debe señalar qué métodos, qué sistemas, cuáles son los
sujetos activos y pasivos del control, los cauces reglamentarios y la normativa adecuada, los niveles
a que se aplicará y las garantías de que la información llegue desprovista de opiniones subjetivas.
Conocer si todo se está desarrollando según los planes acordados y los objetivos previstos es el
propósito primordial de la función de control. En efecto, el control permite conocer y juzgar los
resultados obtenidos profundizando y aclarando las razones que hayan motivado las variaciones y
sirve de primer elemento para la toma de acciones correctoras de las desviaciones del Plan de
Marketing. Esto no significa que todas las desviaciones del Plan sean negativas, sino que el análisis
de estas modificaciones debe ser decisorio sobre el signo de la desviación asegurándola en el futuro
en el caso de ser positiva y tomando otro enfoque distinto en caso contrario.
Es fundamental al momento de diseñar el sistema de control de marketing establecer la periocidad

del mismo. Además, es importante realizar el seguimiento constantemente a fin de detectar
desviaciones en los objetivos de forma oportuna antes que estos se conviertan en un verdadero
problema por no haberlos revisado periódicamente.
81
2.1. BALANCE SCORECARD O CUADRO DE MANDO DE MARKETING
Es una herramienta que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan
los resultados perseguidos por la estrategia. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard es el proceso que permite traducir los objetivos
estratégicos en resultados. La utilización de este instrumento permite a la Dirección centrar su
atención en lo que considera más importante para conseguir los objetivos previstos. El cuadro de
mando integral es un sistema de comunicación, de información y de formación.
Un cuadro de mando en marketing esquematiza de forma ordenada los objetivos que queremos
conseguir con un determinado proyecto sabiendo en todo momento los pasos a seguir para
alcanzar dichas metas dentro de nuestro plan de marketing.
Cuando decidimos implementar una nueva técnica o estrategia de venta siempre surgen las dudas
sobre si funcionara correctamente o no. Esta es la función del cuadro de mando en marketing:
aportarnos una visión específica de cada objetivo que nos hemos propuesto y su evolución a lo
largo del tiempo.
Una de las principales ventajas de este método dentro de un plan de marketing está en la
posibilidad de controlar los posibles errores que nos puedan surgir y actuar para solventarlos.
El cuadro de mando integral posee cuatro perspectivas figura 20, que permiten el equilibrio
entre:
 Los objetivos fijados a corto plazo, y el resto de objetivos más a largo plazo.
 Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros, de futuro y de pasado.
 Los intereses de los accionistas y clientes (externos), empleados y procesos internos.
Los objetivos estratégicos estarán vinculados entre sí por las relaciones de causa y efecto de
las diferentes perspectivas. Las perspectivas son las dimensiones clave de la empresa y nos
van a permitir relacionar los objetivos de todas las áreas.
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo, y entre los resultados deseados y las iniciativas para
conseguirlos.
82
Figura 20. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Las aportaciones del cuadro de mando integral de marketing son:
1. Traduce la estrategia de marketing en un conjunto de indicadores: convierte la

estrategia en acción.
2. Es un instrumento que comunica la misión al conjunto de la organización.
3. Además de ser un sistema de información y de control, es también un instrumento

de formación.
4. La utilización del CMM obliga a coordinar las tareas de planificación con la estrategia.
5. Contribuye a la redefinición permanente de la estrategia.
A. Perspectiva Financiera
Los indicadores son valiosos para resumir las consecuencias económicas. Son fáciles de medir,
reflejan el resultado de acciones pasadas. Ayudan a comprobar si la puesta en marca de la
estrategia está contribuyendo a la consecución de la rentabilidad.
¿Qué objetivos financieros pueden asegurar el éxito ante nuestros accionistas?
83
Ejemplos de objetivos:
 Reducir costos de producción.
 Aumentar los ingresos por empleado.
 Reducir costos operativos.
 Aumentar ingresos.
 Aumentar rentabilidad.
B. Perspectiva de Cliente
El cumplimiento de los objetivos financieros no será posible si no se disponen de clientes

satisfechos y fieles. Esta perspectiva es clave e en la gestión estratégica, porque permite verificar
hasta qué punto los clientes son fieles y están satisfechos con el producto o servicio que se le
ofrece. En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en
los que competirá la empresa y las medidas de actuación que se deben tomar.
¿Qué objetivos pueden asegurar las relaciones con los clientes y la aportación de más valor?
 Aumentar la fidelidad de los clientes.
 Aumentar la satisfacción.
 Dar mejor servicio a menores costos.
C. Perspectiva del proceso interno
Al mismo tiempo, es muy difícil conseguir clientes satisfechos y fieles si no hay innovación y
adecuación de los productos o servicios, y de todos los procesos internos, con respecto a las
necesidades cambiantes del mercado. Los responsables deben identificar los procesos internos
en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permitirán entregar propuestas
de valor que atraerían y retendrían a los clientes de los segmentos escogidos, y permitirán
satisfacer las expectativas de rentabilidad de los accionistas.
¿Qué objetivos relacionados con los procesos internos pueden asegurar el mayor valor para
los clientes y accionistas?
84
 Mejorar la capacidad de respuesta.
 Mejorar las prestaciones de producto.
 Asegurar la calidad del producto.
 Reducir costos operativos.
 Mejora de los procesos de entrega.
 Mejorar la calidad y servicio.
D. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Por otro lado, sólo las personas de la empresa con sus habilidades, conocimientos y actitudes
serán capaces de idear e implementar procesos y productos que satisfagan y fidelicen a los
clientes. En definitiva, los clientes deben aportar los ingresos que harán posibles los resultados
financieros planificados.
La formación y el crecimiento proceden de tres fuentes principales, esto es, las personas, los
sistemas y los procedimientos de la empresa. La empresa debe invertir en la capacitación del
personal, potenciar los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los procedimientos y
rutinas del trabajo de una forma más eficiente.
¿Qué capacitaciones y herramientas necesitan nuestros empleados para poder conseguir los
objetivos estratégicos?
 Aumentar la formación de los empleados.
 Desarrollar las habilidades de nuestros empleados.

 Definir nuevos procesos para poder compartir el conocimiento entre los empleados.
 Sistema de información que garantice la gestión de la cadena de valor.
 Capacidades de los empleados en relación con los procesos de generación de valor.
 Recursos de capacitación invertidos en función de los procesos de generación de valor.
 Conocer las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados.
 Sistemas de información que faciliten la prestación del servicio.
85
2.2. LOS INDICADORES EN EL CUADRO DE MANDO DE MARKETING
¿Qué es un indicador?
Es una referencia numérica que mide el desempeño y sirve para tomar acciones correctivas
inmediatas.
Características
 Es útil para la toma de decisiones.

 Factible de medir.
 Fácil de interpretar.
 Verificable.
 Facilita el control.
 Deben promover la calidad de la organización.
 Se deben establecer indicadores para cada factor crítico del éxito.
 Deben servir de apoyo para alcanzar los objetivos.
Criterios de selección de indicadores
 Que midan los objetivos a cumplir por la estrategia.

 Ser expresados siempre de forma cuantitativa.
 La relación entre indicadores debe permitir el cumplimiento de objetivos fijados.
 Fácil de entender por toda la organización.
 Deben expresar el objetivo estratégico a medir.
2.3. LOS ELEMENTOS OPERATIVOS, LA FIJACIÓN DE LAS METAS Y LA SELECCIÓN DE

INICIATIVAS
Fijación de metas
 Los indicadores deben incorporar las metas como elementos de valoración

para conseguir los objetivos.
 Las metas van indicando cómo los indicadores van cumpliendo el objetivo o bien
se alejan de él.
 El sistema de control se basa en comparar los datos previstos de la meta fijada con
los datos reales del indicador para cada período considerado.
86
Las iniciativas para conseguir los objetivos:
 Las iniciativas, sirven para alcanzar los objetivos estratégicos.
 Las iniciativas para conseguir un objetivo pueden ser varias y por ello se deben analizar
cada una de ellas, que servirán para alcanzar metas fijadas a los indicadores.
Una buena iniciativa estratégica debe tener:
 Responsabilidad a nivel de equipo directivo y de liderazgo.
 Fechas de inicio y final claramente definidas, así como hitos del progreso conseguido.
 Un dato presupuestado o claramente definido a conseguir.
 La asignación de recursos comprometidos en su realización.
Tabla 21. Ejemplos de metas e iniciativas
En este sentido, los indicadores son esenciales para establecer el desempeño de los objetivos de
forma cuantitativa, ya sea mediante cálculos matemáticos o a través de la recopilación de
información, resultados que serán contrastados con las metas que fueron proyectadas y mediante
los cuales se determinará si las iniciativas implementadas permitieron su realización.
87
Perspectiva Tema estratégico Objetivos Estratégicos Indicador Métrica

Expandir las ventas Expansión de ventas Ventas año n / Ventas año (n-1)
Rentabilidad de la empresa
Alcanzar eficacia en ventas Eficacia de las ventas Ventas previstas/ventas reales
FINANCIERA Rentabilidad de la actividad de marketing Obtener rentabilidad del marketing ROI de marketing Beneficio/Inversión
Eficiencia de la actividad de marketing Alcanzar eficiencia en gastos Eficiencia de marketing Gastos previstos mkt/Gastos reales mkt
Eficacia de la actividad de marketing Alcanzar eficacia en los beneficios Eficacia de marketing Beneficio previsto mkt/Beneficio real mkt
Incrementar el número de clientes Tasa de conversión Número de clientes nuevos/peticiones prospectivas recibidas
Cobertura de clientes Expansión de cartera Nº clientes año n / Nº clientes año n-1
CLIENTES Encantar al consumidor
Clientes que han sido baja en el periodo/clientes al final del
Fidelizar clientes Tasa de retención
periodo anterior
Funcionamiento del área de ventas Mayores del área de ventas ROI del área de ventas Beneficio/Inversión en el área de ventas
Eficiencia del sistema de atención al cliente Costo de atención al cliente Gastos de la atención al cliente/Número de clientes
INTERNA Desarrollo de las estrategia de marketing
Cumplimiento del plan de
Desarrollo de los programas de mkt Programas cumplidos en plazo/total de programas de mkt
marketing
Incrementar productividad Productividad Productividad = Cifra de ventas/Gastos personal mkt
Reducir absentismo Absentismo Nivel de absentismo = hrs perdidas/ hrs totales
Mejorar la satisfacción Satisfacción Empleados que se retiraron/empleados al final del periodo
CRECIMIENTO
Y Personal preparado y motivado Nº de sugerencias por
Mejorar la motivación Nº de sugerencias por empleado
FORMACIÓN personal
Personal que conoce los objetivos del plan de mkt/total de
Conocimiento del plan de mkt Conocimiento
personal
Tabla 22. Cuadro de mando de marketing
88
Ing. Ximena Alejandra Canedo Ávila AUDITORÍA DE MARKETING
2.4. EL MAPA ESTRATÉGICO EN EL CUADRO DE MANDO DE MARKETING
Una vez diseñado el Cuadro de Mando de Marketing es posible elaborar el Mapa

Estratégico de la empresa u organización.
El mapa estratégico permite describir y comunicar la estrategia en un marco formal.

Además, permite describir la estrategia y ejecutar con éxito la misma, porque establece
cadenas de causa-efecto que representan una hipótesis.
Figura 21. Mapa estratégico
La figura 21, presenta el mapa estratégico de la tabla de cuadro de mando de marketing

elaborado anteriormente, configurado de la siguiente manera:
1. El mapa presenta en el primer nivel la perspectiva de APRENDIZAJE o denominada

crecimiento, que despliega los objetivos que se espera sean alcanzados por los
empleados de la organización en busca de una orientación de marketing holístico.
2. El segundo nivel corresponde a la perspectiva INTERNA que contempla todos aquellos
objetivos estratégicos formulados a partir de las actividades de la cadena de valor de la
empresa.
3. El tercer nivel está construido en base a la perspectiva de CLIENTE, en la que se
establecen los objetivos que se pretenden concretar pero que dependen directamente
de las acciones de los clientes.
4. Finalmente, la perspectiva financiera refleja objetivos estratégicos orientados a lograr
la rentabilidad de la empresa en función a los resultados de las perspectivas anteriores.
89
Una vez elaborado el mapa con los objetivos por perspectiva, la siguiente fase consiste en
identificar las relaciones de causa y efecto, las mismas en primera instancia se reflejan a través
de flechas que demuestran las conexiones y niveles de dependencia entre los objetivos.
DEBILIDADES OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACCIÓN
-Acciones de campaña en
medios masivos.
- TV, radio, prensa, RRPP.
Falta de conocimiento Incrementar el
-Acciones focalizadas en
conocimiento - BTL
de la marca/producto target objetivos.
espontáneo 20 puntos
- Sampling
-Promover prueba de
producto
-TV, radio, prensa, RRPP.
-Acciones de pull. -Programa de incentivos.

Incrementar la
distribución
-Acciones de Push. -Acciones trade-marketing.
Escaso número de
-Promociones
puntos de distribución
-Apertura de tiendas
propias. -Apertura en Madrid, Galicia.
Incrementar el número
de puntos de venta
-Apertura de tiendas -10 Licencias de franquicias
franquiciadas
-Alcanzar una -Lanzamiento de un nuevo

-Producto, precio campaña
participación de 10 producto en el segmento T.
de lanzamiento.
puntos en el segmento T.
Gama de productos
muy reducida -Incrementar el número
-Lanzamiento progresivo de
de referencias en 5 con -Timing lanzamiento.
gama de productos.
unas ventas de 1 millón
de euros. -Fecha de presentación.
-Lanzamiento global.
-Incrementar las ventas -Lanzamiento de un nuevo -Sampling de producto.

Reducción de las en un 20%. producto.
ventas y participación -Promociones cruzadas.
de mercado -Incrementar la -Ampliar la franquicia de
participación en 10%. consumidores. -Programas de fidelización.
Tabla 23. Guión del Plan del Marketing
Una forma sencilla y práctica para realizar el seguimiento y control de lo planificado es elaborar
el “Guion del Plan de marketing”, tabla 23, que es simplemente una matriz en la que en primer
lugar se destacan las debilidades identificadas en el proceso de auditoría de marketing y para
cada una de ellas se despliega los objetivos planteados, las estrategias que permitirán alcanzar
los objetivos y las acciones operativas a corto plazo que permitirán concretar las estrategias. El
formato anterior presenta diversas variantes en las que se incluyen elementos adicionales como
los responsables directos que deben alcanzar los objetivos, que facilita a la auditoria donde se
han generado las desviaciones y quienes son los responsables.
90
La tabla 24, es otra opción para realizar el seguimiento y control del plan, denominada Brand
Review, la diferencia principal radica en la combinación inicial de las debilidades/oportunidades
para la formulación posterior de objetivos, estrategia, plan de acción y la introducción del
presupuesto correspondiente y el timing que corresponde a la programación temporal de la
ejecución de los objetivos.
Debilidad/Oportunidad Objetivos Estrategia Plan de acción Presupuesto Timing
Acciones en -Campaña de radio.

medios bajo
70000$ Marzo 2020
nueva esencia -Patrocinio de
de marca. programas en TV.
-Jesús Callejas
acciones de RR.PP
con la marca.
Incrementar el Búsqueda de un
12500$ Junio 2020
Bajo conocimiento de conocimiento Influencer.
-Presentación de
marca debido a la escasa espontáneo de
un libro sobre la
inversión publicitaria marca de 22% al
cadena hotelera.
32%.
-Creación de acción
promocional en
Facebook.
Acciones on-line. 30000$ Julio 2020
-Canal de Youtube
para presentar las
mejores historias.
-Programa de
Incrementar la detalles para los
Programa de
tasa de clientes más fieles.
Baja tasa de fidelización fidelización tu 8000$ Agosto 2020
fidelización de los
castillo.
clientes. -Excursiones
familiares.
TOTAL PRESUPUESTO 120500$
Tabla 24. Brand Review
Caso Práctico XIX. CMI-Sistema de Control
91

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I. Misión del negocio:

II. Objetivos y metas:

¿Los objetivos y metas de la empresa en general y de su marketing en

¿La dirección ha puesto en acción una estrategia de marketing clara para

1.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

1. Escoja un máximo de 10 fortalezas y 10 debilidades, identificadas en el proceso de auditoría

Tabla 17. Matriz de Evaluación de Factores Internos

Nivel de Importancia para el SECTOR Nivel de respuesta de la EMPRESA

1.2. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

1. Tomar los totales ponderados de la EFI.

Las siguientes son las implicaciones estratégicas de esta matriz:

– Celdas I, II y IV “Crecer y construir”:

 Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del

– Celdas III, V y VII “Conservar y Mantener”:

– Celdas VI, VIII y IX “Cosechar o enajenar”

Figura 16. Matriz Interna-Externa

Caso Práctico XIV: Matriz Interna

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción cuenta con cuatro cuadrantes.

Los factores internos a considerar son:

– La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF.

Tabla 18. PEYEA

Finalmente, se transfieren al sistema de coordenadas y de acuerdo al cuadrante donde se

Figura 17. Gráfico PEYEA

El cuadrante de estrategia conservadora implica permanecer cerca de las competencias básicas

– Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal.

– Empresas de riesgo compartido.

El cuadrante de estrategia agresiva establece:

– Diversificación en conglomerados, concéntrica y horizontal.

1.4. ANÁLISIS FODA

Tabla 19. Matriz FODA

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la organización, detectar las

Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se

1.5. ANÁLISIS FAVOD

Tabla 20. Matriz FAVOD

ESTRATEGIAS FO - OFENSIVAS ESTRATEGIAS FA - DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DO - ADAPTACIÓN ESTRATEGIAS DA - SUPERVIVENCIA

La estrategia FO u ofensivas, son básicas en el uso de las fortalezas internas de la organización

Las estrategias DO o de adaptación, tienen la finalidad de mejorar las debilidades internas,

Las estrategias DA o de sobrevivencia, tienen como propósito disminuir las debilidades y

2. ESTRATEGIAS DE EJECUCIÓN O PLAN DE ACCIÓN

Efectuar un control en el plan de marketing es primordial en cualquier organización, ya que permite

Es fundamental al momento de diseñar el sistema de control de marketing establecer la periocidad

2.1. BALANCE SCORECARD O CUADRO DE MANDO DE MARKETING

 Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros, de futuro y de pasado.

 Los intereses de los accionistas y clientes (externos), empleados y procesos internos.

Figura 20. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Las aportaciones del cuadro de mando integral de marketing son:

1. Traduce la estrategia de marketing en un conjunto de indicadores: convierte la

2. Es un instrumento que comunica la misión al conjunto de la organización.

3. Además de ser un sistema de información y de control, es también un instrumento

5. Contribuye a la redefinición permanente de la estrategia.

¿Qué objetivos financieros pueden asegurar el éxito ante nuestros accionistas?

 Reducir costos de producción.

 Aumentar los ingresos por empleado.

 Reducir costos operativos.

El cumplimiento de los objetivos financieros no será posible si no se disponen de clientes

 Aumentar la fidelidad de los clientes.

 Dar mejor servicio a menores costos.

C. Perspectiva del proceso interno

 Mejorar la capacidad de respuesta.