FASE CUANTITATIVA Y SUS HERRAMIENTAS

1. MATRICES DE DIAGNOSTICO

1.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS

FACTORES INTERNOS (MEFI)
La matriz EFE es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de
campo, permite identificar factores de entorno que influyen en el crecimiento y
expansión de la empresa, facilitando la formulación de estrategias y contribuyendo
para la construcción del FODA. Tambíen se la denomina AUDITORIA EXTERNA; y,
mediante ella resumimos y evaluamos la información del estudio PESTAL, lo que
contribuye a definir OPORTUNIDADES Y AMENAZAS; complementa la herramienta LAS
5 FUERZAS DE PORTER

La elaboración de esta matriz consta de 5 pasos;

1. Hacer una lista de factores críticos; o que determinan el éxito: estos deben ser
entre 10 y 20 factores tanto los que representan oportunidades como
amenazas del ambiente para la empresa; deben anotarse primero las
favorables u oportunidades y luego las desfavorables, siendo lo más específico
posible, incluso usando porcentajes, razones, y cifras comparativas de ser
posible.
2. Asignar un peso relativo a cada factor: entre 0 (no importante) a 1 (muy
importante); decimales porcentuales, pues el peso indica la importancia
relativa que tiene el factor de éxito. Las oportunidades tienen pesos más altos
que las amenazas, pero estas tienen pesos altos si son muy graves o
amenazadoras; Los pesos adecuados pueden determinarse comparando
competidores; estos deben sumar 1.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 cada factor: El objetivo es indicar como la
empresa responde a cada factor; Las calificaciones se basan en la respuesta de
la empresa, mientras los pesos en la importancia del peso en el sector
industrial o de la empresa

4. Obtener la calificación ponderada; Se logra multiplicando el peso del criterio

por la calificación
 5. Sumar las calificaciones ponderadas; Al sumar el total ponderado, la cantidad
más alta que se puede obtener es de 4 lo que significa que la organización
responde de manera excelente aprovecha todas la oportunidades y minimiza
los efectos, y el más bajo posible es el 1, lo que significaría que la empresa no
capitaliza oportunidades ni evita amenazas.

A CONTINUACIÓN SE PRESENTA UN EJEMPLO

La clave de esta matriz consiste en que el valor del resultado final de las
oportunidades es mayor al peso de las amenazas; (1,61 es mayor a 0,91), lo que
beneficia al ambiente externo de la empresa. Es muy importante contar con
información externa e industrial del sector.
1.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES INTERNOS (MEFI)
Esta matriz parte de la realización de un análisis exhaustivo del interno organizacional,
identificando fortalezas como debilidades de las áreas del negocio, y ayuda a resumir
las principales fortalezas y debilidades para evaluarlas; sus resultados tal como la
anterior contribuye a la elaboración del FODA, complementaria a la CADENA DE VALOR
DE PORTER.
Para realizar este análisis también es importante contar con equipos de trabajo de
manera lo más participativa posible, que recaben toda la información previamente
para tener bases al momento de definir los factores, quienes pueden usar la lluvia de
ideas que permite revisar varios puntos de vista, y con la información variada que sirve
de punto de partida
Se construye de manera similar a la MEFE. De la siguiente manera:

1. Hacer una lista de factores críticos; en este caso de fortalezas y debilidades

empresariales: estos deben ser entre 10 y 20 factores, se anotan primero las
fortalezas y luego las debilidades, procurando la especificidad y los datos
2. Asignar un peso relativo a cada factor: entre 0 (no importante) a 1 (muy
importante); decimales porcentuales, Los pesos deberán sumar 1.

3. Asignar una calificación de 1 a 4 cada factor: Este paso es diferente en el caso

de la MEFI; pues las debilidades se pueden asignar calificaciones entre 1 y 2; y a
las fortalezas entre 3 y 4 de la siguiente manera:

4. Multiplicar peso por calificación: Para determinar el resultado de la

calificación por cada variable
5. Sumar las calificaciones ponderadas; Al sumar el total ponderado, la cantidad
más alta que se puede obtener es de 4. Cuando un factor interno es fuerza
pero también debilidad este debe ser incluído 2 veces en la matriz, asignandole
peso y calificación
A CONTINUACIÓN SE PRESENTA UN EJEMPLO
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por encima de 2.5
indican una posición interna de fuerza. Lo relevante es comparar el peso ponderado
total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas
de la organización son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es
favorable o no.

En el ejemplo anterior, las fuerzas internas son favorables a la organización con un

peso ponderado total de 1.68 contra 0.70 de las debilidades (La empresa tiene más
fortalezas que debilidades). No obstante, el valor total por debajo de 2.5, indica que la
empresa es débil en el factor interno en su conjunto.
1.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA Y
EXTERNA
Una vez obtenidos los resultados se necesita tener la visión general de la empresa. La
matriz Interna y externa es una herramienta que evalua a la organización luego de
haber obtenido los resultados de la MEFE Y LA MEFI. Se trata de graficar nueve
cuadrantes en los que ubicaremos en el eje de las X, los resultados de la matriz interna
y en el eje de las Y los resultados de la matriz externa de la siguiente manera:
 2,38,
2,52

La toma de decisiones se analiza de la siguiente manera:

 Si el punto se encuentra en cuadrantes I, II o IV: Crecer (CONSTRUIR)

 Si el punto se encuentra en cuadrantes III, V o VII: Retener y mantener
(RESISTIR)
 Si el punto se encuentra en cuadrantes VI,VIII o IX: Cosechar o desinvertir
Tanto en el eje X (EFE), como en el eje Y (EFI):
 Los valores de 1,0 a 1,99 representan una posición débil.
 Una puntuación de 2,0 a 2,99 se considera la media.
 Unos resultados entre de 3,0 a 4,0 representan una posición fuerte.
En el caso del ejemplo la desicisión sería Retener y mantener tal como se muestra en
el gráfico.

MATRICES DE ESTRATEGIA

2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz de perfil competitivo sirve para identificar y caracterizar la competencia de la
compañía, es una herramienta esencial para comparar la empresa con los principales
actores dentro del sector o mercado. Es un gran complemento usado para comprender el
entorno externo pues realiza una comparación, usando factores críticos de éxito del
sector. El análisis ayuda a identificar puntos fuertes y débiles de la empresa, frente e los
competidores, aclarando zonas en las que se puede mejorar y las que se deben proteger.
El análisis de ponderaciones es similar al de la matriz MEFE, con la diferencia de que
esta incluye factores críticos tanto de cuestiones internas como externas, y no se agrupa
por Amenazas y Oportunidades. En la MPC las calificaciones y puntuaciones son
comparadas contra la compañía, debe evitarse asignar las mismas calificaciones a las
compañías que comparamos.
Estos 2 ejemplos se basan en factores críticos de éxito, que son áreas clave a priorizar
para lograr la exelencia, dentro de una industria o sector particular, se pueden incluir
los necesariosy dentro de ellos podrían considerarse:
 Cuota de mercado
 Poder sobre los proveedores
 Calidad del producto
 Mano de obra cualificada
 Acceso a proveedores claves
 Personal experto
 Dirección estratégica clara
 Localización de las instalaciones
 Cadena de suministros eficiente
 Capacidad de producción
 Servicio al cliente
 Integración de la cadena de suministros
 Lealtad de cliente
 Valor añadido de los productos
 Competitividad de los precios
 Reputación de marca
  Presencia online fuerte
 Satisfacción del cliente
 Estructura de costes baja
 Gestión efectiva de los medios sociales
 Posición financiera
 Variedad de productos
 Experiencia y habilidades en comercio electrónico
 Reservas de efectivo
 Productos complementarios
 Gestión del talento de la organización
 Margen de beneficio
 Nivel de integración de producto
 Innovación en productos y Servicios
 Rotación de inventarios
 Promociones de producto acertadas
 Cultura innovadora
 Retención de empleado
 Capacidades de marketing superiores
 Ingresos por empleado
 Producción eficiente
 Capacidades publicitarias superiores
 Sistema de producción Lean
 Red de proveedores fuerte
 Satisfacción de los empleados
 Planificación eficaz
 Ingresos por nuevos productos
 Variedad de canales de distribución
 Programas efectivos de responsabilidad social corporativa
 Diseño de producto
 Entrega a tiempo

A cada factor se adjudicará el peso con el límite de uno siendo 0.0 (la más baja
importancia) y 1 (la importancia más alta); la suma de los pesos al igual que otras
matrices será 1, los resultados definirán cuan bien lo hacen las empresas en cada área,
y definirán un rating. Las calificaciones se clasifican de 1 a 4, donde:

1. DEBILIDAD GRAVE
2. DEBILIDAD MENOR
3. FORTALEZA MENOR
4. FORTALEZA IMPORTANTE

Esta matriz puede ayudar a obtener y mantener ventajas competitivas, que son el
propòsito final. Al ser un proceso que puede manejarselo subjetivo, es recomendable
hacer el proceso en equipo, con discusiones abiertas, y además combinando otras
alternativas.
El resultado total para cada empresa es la suma de todos los resultados individuales,
obtenidos luego de la multiplicación del criterio por la calificación. La empresa que
recibe el resultado total más alto es relativamente más fuerte que sus competidores.
En nuestro segundo ejemplo, la más fuerte en el mercado debería ser la Empresa A
(2.91 puntos).

Esta herramienta es de comparación y puede ser usada para Benchmarking o para

ayudar a identificar decisiones pues ayuda a identificar y complementar otros análisis
 ¿Por qué los consumidores prefieren la Empresa A sobre la Empresa B o
viceversa?
 ¿Qué recursos y capacidades poseen las empresas de la competencia?
 ¿Qué ventajas competitivas sostenibles tienen las otras empresas?
 ¿Por qué algunas empresas tienen éxito y las otras fallan dentro del mismo
sector?
3. LA CURVA DE VALOR Y LA MATRIZ ERIC
(CREA)1
En el estudio del entorno resulta importante entender la dinámica del mercado, como
se compite y que variables valora el cliente; la herramienta que nos ayuda a identificar
y representar gráficamente esta información clave de posición en el mercado se
denomina CURVA DE VALOR, esta forma de concebir la estrategia se muestra en el
libro oceano azul que propone esta innovación en valor, con la implementación de la
matriz CREAR, REDUCIR, ELIMINAR, INCREMENTAR

Se dice de presentar una propuesta desde la percepción del valor del cliente, siendo la
obsesión presente el incremento del valor, lo que significa conocer cuáles son los
aspectos que más valora el mercado, para que sean los cimientos de construcción de
1
Tomado de: https://javiermegias.com/blog/2012/06/herramientas-la-curva-de-valor-de-la-
competencia/
una nueva propuesta, que nos permite diseñar estrategias diferentes en base de ese
valor del consumidor o de aquellos que no consumen por alguna razón.

La curva de valor es también conocida como CANVAS ESTRATÉGICO, y representa al

mercado actual, centrandose en datos cualitativos que son la percepción del valor, a
primera vista puede parecer algo trivial, pero permite comprender las estrategias
competitivas de algunos actores del mercado, conociendo como compiten y seducen; y
permitiendo que ese conocimiento sea el punto de partida de la propuesta
innovadora.

Para elaborar el gráfico, se considera en el eje horizontal los factores claves de la

industria en la que se copite y en el eje vertical las calificaciones de cada factor, esto
es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:
 Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
 Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
 Qué competidores operan actualmente en el mercado (curvas)

El proceso se lo puede definir de la siguiente manera:

1. Identificar las fornteras del mercado: El primer paso es definir la dinámica y

sus variables de mercado y entender los puntos de vista del cliente: ese es la
clave; Es importante en este punto trabajar participativa y abiertamente
procurando comprender al cliente cuando valora el producto.
2. Validar las fronteras de mercados: por muy buen ejercicio que realicemos es
importante validar ese trabajo de equipo a manejar una muestra de clientes y
validar las variables generadas (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de
proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Significa
obtener datos objetivos del mercado.
3. Identificar a competidores más relevantes: El siguiente paso importante es
analizar a la competencia, creando la lista de todas las organizaciones que se
puedan considerar, es importante considerar sin soberbia, el cliente debe
reconocer esos nombres o la mayoría presentes en la lista
4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva:
Dependiendo de la empresa la lista puede ser grande por lo que este paso es
opcional si se desea agrupar actores según como compiten
5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo, Una vez definidos esos
grupos se puede asignar un valor (de 1 a 5 o a 4) la capacidad de aporte en cada
variable identificada y validada.
6. Se grafican los puntos de peso relativo. En el eje Y se coloca el peso relativo
de cada competidor usando colores distintivos, un vez pintados se unen los
puntos y se logran las cruvas que reflejan a la estrategia de cada empresa.
7. Incluir nuestra empresa: Debemos incluir nuestro gráfico y valores de como
nos perciben los clientes. Esa curva de valor nos ayudará a entender nuestro
papel, desde la perspectiva del cliente.
 8. Las variables actuales del mercado. Hasta aquí está la descripción del
mercado, pero para generar la propuesta es necesario identificar que variables
siendo importante para los clientes NO están en la dinámica competitiva actual,
y cuales estando en la descripción, realmente no son importantes para el cliente
(¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de
ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso?
¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan
importante el embalado?).
Para ello, en el paso 2 de validación, deberíamos focalizar, la competencia (paso
3) y preguntar al cliente directamente lo qué valora y cómo ve a la competencia,
adicionalmente lo que le gustaría pero nadie le porporciona
9. EL USO DE LA MATRIZ ERIC/RICE: De estas variables anteriores se llega
a la matriz ERIC, que es la que propone que debemos eliminar (E), reducir (R),
crear (C) y qué incrementar (I). De esta manera se diseñan modelos basados en
estrategias divergentes procurando generar la innovación en las variables no
utilizadas (foco y divergencia)

4. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA

Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una es estrategia intensiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización específica. Los ejes
de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiara (FF) y
ventaja competitiva (VC) dos dimensiones externas (estabilidad ambiental (EA) y
fortaleza industrial (FI). Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los
siguientes:
 Seleccionar una serie de variables: para definir las fortalezas financieras
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza
industrial (FI).
 Asignar un valor numérico:
o FF y FI: +1 (peor) a +6 (mejor)
o EA y VC –1 (mejor) a –6 (peor) a cada
 Calcular un puntaje promedio Sumar los valores asignados a las variables
de cada dimensión respectiva.
 Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje
correspondiente de la matriz PEEA.
 Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar
los dos puntajes de eje y y registrar el punto resultante en Y. Registrar las
intersección del nuevo punto xy.
 Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a
través del nuevo punto deintersección. Este vector revela el tipo de
estrategias recomendadas para la empresa: participación relativa en el
mercado, competitiva, defensiva o conservadora.

Cuando el vector direccional se localiza en el cuadrante intensivo (cuadrante superior

derecho) de la matriz PEEA, una empresa se encuentra en una posición excelente para
utilizar sus fortalezas internas con el propósito de: aprovechar las oportunidades
externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior

izquierdo) de la matriz PEEA, lo que implica permanecer cerca de las capacidades
básicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos.
El vector direccional podría estar ubicado en el cuadrante defensivo (cuadrante
inferior izquierdo) de la matriz PEEA, lo que sugiere que la empresa se debe centrar en
disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
El vector direccional se podría encontrar en el cuadrante competitivo (cuadrante
inferior derecho) de la matriz PEEA, lo que indica el uso de estrategias competitivas.
5. MATRIZ DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA
CUANTITATIVA
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) es una
herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma
objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, identificados
con anterioridad.

Esta Técnica clasifica las estrategias para obtener una lista de prioridades y se utiliza
para determinar las acciones viables, y con ello identificar las mejores estrategias

Desde el punto de vista conceptual, la MPEC determina el grado relativo de atracción

de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores
de éxito crítico externos e internos.

Esta matriz se elabora de la siguiente manera:

 Se Elabora una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como

de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna
izquierda de la o se utiliza la MEFE y la MEFI
 Se Asigna valores a cada factor externo e interno clave. (o se utiliza la
ponderación de la MEFE y la MEFI
 Se examine las matrices de ajuste o que generaron las alternativas de
estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas.
  Se Determinan los puntajes del grado de atracción (PA) definidos como
valores numéricos que indiquen el grado relativo de atracción de cada
estrategia en una serie específica de alternativas.
 Se Calcula los puntajes totales del grado de atracción. Se definen como el
producto de multiplicar los valores por los puntajes del grado de atracción
en cada columna
 Se Calcula la suma del puntaje total del grado de atracción. Sume los
puntajes totales del grado de atracción de cada columna de estrategias de
la MPEC. La suma de los puntajes totales del grado de atracción (SPTA)
muestra cuál estrategia es más atractiva en cada serie de alternativas.

6. BALANCE SCORE CARD y LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en
una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de
objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, en base a cuatro
perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es
decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán medidos a
través de indicadores, alineados a iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es
la participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización.

En el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que, para lograr el

éxito en la dirección y gestión de las organizaciones, implica para sus directivos la
necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente
naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta índole que
afectan a la actuación de cada organización, tales medidas o indicadores significan el
grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratégico (Blanco, Aibar
y Cantorna 1999).

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de planeación

estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de
los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como
aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente
que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y
medidas más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante
(Blanco, Aibar y Cantorna ,1999).

Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para medir
resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no
financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que se
convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.
El MAPA ESTRATÉGICO

Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la

estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores
en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la
visión, misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia,
que se representa a través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto de
objetivos estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a
entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.

1. La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia en

términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la
inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos
unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.
2. La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organización en el
mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor
para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente
los indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención
del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y
la participación del mercado en donde la organización participa. Si los clientes
valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovación constante y el alto
rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organización, es
entonces que las habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la
producción de productos y servicios adquieren mayor valor para la organización
(Altair, 2005).
3. La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que
impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes
(2004) mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva son:
productividad, calidad e innovación de productos y servicios. Dávila (1999)
señala que esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la
medida que se cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura
de mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reducción de
costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo así a
los objetivos estratégicos financieros.
4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de una
organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas
son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dávila
(1999).

Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados entre sí por las
relaciones causa-efecto, y de acuerdo a Altair (2005), el procedimiento para elaborar el
mapa estratégico es el siguiente:
1. Definir la visión y misión colegiadamente.
2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes están
satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y
fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)
4. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente.
(perspectiva interna)
5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los fundamentos de
la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y crecimiento) Alinear los objetivos de estas
cuatro perspectivas entre sí y con la misión, es la clave de la creación de valor y, por lo
tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente (figura 2). Esta relación de
causa y efecto de las cuatro perspectivas, es la estructura de un mapa estratégico.
Establecer los objetivos estratégicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de
gestión enfocada a la implementación de la estrategia. La fijación de objetivos
estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto permitirán explicar la
secuencia de la estrategia y él como la organización va a lograr los objetivos
estratégicos financieros y la satisfacción de los clientes a través del buen desempeño de
los procesos internos y de la habilitación del capital humano, organizacional y
tecnológico Santos y Fidalgo (2004).

7. LOS INDICADORES KPI

Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Esta es una frase que se suele decir,
sin embargo, es importante tener en cuenta que la medición por sí sola no aporta valor,
para ello misma no aporta valor a una organización, pues para hacerlo deberá cumplir 2
condiciones.
1. En primer lugar, la captura de datos se debe transformar en información que
permita tomar decisiones para el desempeño de la organización.
2. Y en segundo lugar, debe haber claridad sobre las prioridades (objetivos
estratégicos) de la empresa, para que el ejercicio de medir lleve a su
organización a procesos de mejora.
Un Key Performance Indicator o KPI Los KPI se utilizan para monitorear y averiguar si
se están cumpliendo los objetivos marcados, y poder tomar decisiones correctoras
rápidamente en caso de que se produzcan desviaciones sobre los objetivos marcados.

Los indicadores clave de desempeño no solo representan valores financieros, sino que
son aplicables a todos los ámbitos de la empresa. Por ejemplo, un tablero de mando
empresarial debe recoger aquellos KPI de las distintas secciones de la empresa que
muestren los valores que miden la eficacia de las estrategias que se están llevando a
cabo. Con esta información en tiempo real facilitada por los KPI, los gerentes o
responsables de la empresa pueden tomar decisiones correctoras para reconducir
desviaciones en los objetivos y planificar nuevas estrategias competitivas.

El término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, cuyo significado en

castellano vendría a ser Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño,
sobre todo información sobre la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a
cabo en un negocio con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han
sido más efectivas a la hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o
proyecto concreto.
“El objetivo último de un KPI es ayudar a tomar mejores decisiones respecto al estado
actual de un proceso, proyecto, estrategia o campaña y de esta forma, poder definir una
línea de acción futura.”

Las métricas y los indicadores de gestión no son lo mismo, aunque en un principio son
similares, debido a que el objetivo de las métricas y de los indicadores de gestión es
medir el comportamiento o rendimiento de determinados asuntos de interés en un
escenario empresarial.
La diferencia aparece, cuando las métricas se utilizan para medir diferentes aspectos de
la actividad empresarial en un momento específico, mientras los indicadores de gestión
incorporan la medición de objetivos estratégicos, definidos en el marco de un plan
estratégico en sesiones de planeación, dentro de las organizaciones. En aras de la
estrategia, nos enfocaremos en los Indicadores de gestión (KPI's).

¿Cómo definir tus KPIs?

Los KPIs se definen en función de dos elementos: los objetivos y los datos que
podemos obtener. Diríamos entonces que los KPIs son el punto intermedio entre ambos,
la forma de trasladar los datos en bruto, al equipo y directivos con el fin de que estos
sean fácilmente entendibles, analizables y aporten conocimiento en relación a los
objetivos y estrategia. Hablamos de % de crecimiento, de fórmulas que nos dan datos
clave partiendo de los datos brutos que encontramos de la medición de cada una de las
acciones y procesos.
Para definir los KPIs de medición deberás tener claro:
 ¿Cuáles son los objetivos de la estrategia?
 ¿Qué estrategia se ha definido?
 ¿Qué tácticas/acciones se van a desarrollar?
 ¿Qué datos/resultados a nivel cuantitativo y cualitativo se pueden obtener de
dichas acciones?
Por tanto, una vez que tenemos nuestros objetivos y sabemos qué es lo que podemos
medir, pasaremos a establecer los KPIs utilizando el modelo S.M.A.R.T. que te ayudará
a que estos sean inteligentes, posibles y eficaces. El modelo consiste en que los
indicadores KPI que plantees deberán cumplir los siguientes requisitos:
 Specific (específicos): Describe exactamente qué es lo que quieres
lograr. Para que te sea más fácil, puedes partir de tu objetivo generalista,
y a partir de él pensar en algo más específico pudiendo incluso dividirlo
en varios para poder ir al detalle.
 Mesurable (medible): Cuantifica el objetivo para saber realmente a qué
nivel pretendes llegar, y sobre todo, para poder medir la evolución y ver
si las acciones puestas en marcha son suficientes para alcanzarlo.
 Archivable (alcanzable): Evitar frustraciones en el equipo y conseguir
que realmente tu estrategia se mantenga viva y funcione, depende en
gran medida de que encuentres el punto de equilibrio adecuado entre la
ambición y la realidad. Ten en cuenta cual es tu situación actual y
tendencia de crecimiento hasta el momento, así como el
posicionamiento de tu competencia, para poder plantear objetivos
alcanzables en función del presupuesto de inversión, tiempo disponible y
equipo que va a aunar fuerzas para conseguirlo.
 Realistic (realista): No podemos establecer objetivos sin tener contacto
con la realidad. Los resultados obtenidos serán unos u otros en función
de los recursos que estés dispuesto a invertir y acciones a implantar.
 Time-related (acotado en el tiempo): Un objetivo debe cumplirse en
un momento determinado, de lo contrario habrá que reformularlo.
Podemos hablar de objetivos a largo plazo (1 año), medio plazo
(trimestral o mensual) y corto plazo (mensual o semanal). Lo ideal es fijar
en el calendario con un color bien llamativo las fechas en las que se
quiere alcanzar un objetivo concreto.
Tipos y ejemplos de KPIs
Existen KPIs para comprobar el progreso de la consecución de objetivos en distintas
áreas de una empresa, a continuación os mostramos algunos ejemplos:
En lo que ser refiere a las formas de presentar los KPI podemos describir especialmente
a 3:
1. INDICADORES APLICADOS (WIDGET): Estos indicadores son simples y no
necesariamente cuentan historias; son puntuales sobre algo que quiero medir
2. INDICADORES DE PROGRESO: Es muy utilizado se expresa como porcentaje
completo de la meta, es muy buena medida si no se tiene medidas cuantificables
o no se pueden obtener datos anteriores pero sirve como seguimiento del
desempeño de un objetivo; 50% de avance por ejemplo (muestra como se
cumplió debajo de la meta)
3. INDICADORES DE CAMBIO: Porcentajes que cambiaron, incremento de
ventas y que pueden ser comparados, expresando mucho más si lo comparamos
con índices anteriores; pues entonces cuentan una historia de su manejo.

Cuando queremos que los indicadores aplicados cuenten una historia, lo que
debemos hacer es llevar su registro en el tiempo y manejarlos en comparación
con el anterior por ejemplo: participación en el mercado anual (comparación con
el año anterior en porcentaje).

En la práctica, al evaluar tendremos indicadores más adelantados y otros más

retrasados, si por ejemplo el indicador de ventas estuviera retrasado, si queremos
darle énfasis y asegurar su camino, debemos tener un KPI suplente que indique
una relación de cómo lograr ese aumento, de cómo se canaliza, ejemplo la
cantidad de clientes potenciales, etc pero trantando de ser puntuales, y para ello
debemos asegurar que es una buena combinación medirlos juntos, en las
evaluaciones mensuales.