Curso

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
¿ Que sabemos de ….
Planificación Estratégica?
Planeación Estratégica

Analizar la situación presente y la que se

espera en el futuro, determinar la
dirección de la empresa y diseñar medios
para alcanzar la misión.
Proceso de la Planeación Estratégica

Desarrollo de Misión y Visión

Diagnostico de Amenazas y Oportunidades

Diagnostico de Fortalezas y debilidades

Generación de Estrategias alternativas

Desarrollo de un plan estratégico

Desarrollo de planes tácticos

Control y evaluación de resultados

 Planificación Estratégica

MODELO BASICO

EMPRESA ENTORNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS
Modelo Básico
Es importante destacar que se requieren fijar objetivos y estrategias
para cada una de las zonas de negocios estratégicas, o para cada uno de
los negocios de la empresa.

Por tanto deberemos hacer una análisis de los ambientes internos y

externo (entorno) en que se desenvuelve la empresa
Análisis Interno

En esta etapa es necesario hacer un análisis de

las FORTALEZAS Y DEBILIDADES de la empresa.

Este análisis debe hacerse en relación al

principal competidor de la empresa.

El análisis debe hacerse para cada uno de los

NEGOCIOS de la Compañía.
Competidores Relevantes
Punto de vista del mercado

Desde el punto
de vista del
MERCADO:

Es vulnerable Tiene elevada

frente a participación de
nuestras Mercado
acciones

Ha demostrado Ha
agresividad experimentado
respecto al un crecimiento
Negocio sostenido
Obtiene elevados
niveles de
Rentabilidad
respecto al
promedio de la
Industria
 Desde el Punto de Vista Funcional

Tiene la exhibe el
Muestra el
estructura Tiene la Ofrece la más
Tiene el nivel más
de Costo Base Mejor elevado capacidad
Marketing elevado de
más Bajo Técnica Calidad del nivel de instalada
más sólido integración
de la más fuerte producto utilización
vertical
Industria. de recursos
 Análisis del Medio Ambiente
Externo

•Hay que conocer a fondo las características estructurales de la industria

en que operamos y tener una sólida percepción de las acciones que los
competidores pueden realizar .

•Así podremos tener una visión acabada para el desarrollo de la empresa

en el Largo Plazo
 Amenazas y Oportunidades
Para analizar las Amenazas y Oportunidades de una INDUSTRIA podemos
usar los siguientes métodos:

1.- El modelo de Porter para el análisis estructural de una Industria

2.- El análisis Financiero
3.- El Análisis de Factores Externos
Análisis FODA
Cinco Fuerzas Competitivas
de Porter
 1.- Competidores Potenciales.
Amenazas de nuevos Ingresos

Depende de dos factores : Barreras de Ingreso y Reacción Esperada

de Competidores.

BARRERAS DE INGRESO
•Economías de Escala
•Diferenciación
•Requisitos Capital
•Costos Cambiantes
BARRERAS DE INGRESO
• Acceso a Canales de Distribución
• Patentes
• Acceso a Materias Primas
• Ubicaciones Favorables
• Políticas Gubernamentales
• Curva de Aprendizaje o de Experiencia
 Reacción Esperada de Competidores

•Historia
•Empresas con fuertes recursos para defenderse
2.- Rivalidad entre competidores
existentes
Es posible una alta Rivalidad cuando:

•Hay gran número de competidores igualmente equilibrados

•Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento
•Falta de Diferenciación o de Costos cambiantes

+
Barreras de Salida
•Activos Especializados
•Costos Fijos de Salida
•Interrelaciones Estratégicas
•Barreras Emocionales
•Restricciones Sociales y Gubernamentales
 3.- Presión de Productos
Substitutos
•Las empresas compiten con otras que fabrican productos
substitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales colocando un
tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cobrar
por su producto.
•Es necesario buscar aquellos productos que puedan desempeñar
igual función que el producto en el sector industrial
 4.- Poder Negociador de los
Compradores
Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
•Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las
ventas del proveedor.
•Las materias primas que compra representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador

++
4.- Poder Negociador de los
Compradores

• Se enfrentas bajos costos por cambiarse de

proveedor.
• Si los compradores plantean una real amenaza de
integración hacia delante.
• El comprador tiene información total.
 5.-Poder Negociador de los
Proveedores
LOS PROVEEDORES PUEDEN EJERCER PODER DE
NEGOCIACION SOBRE LA INDUSTRIA CUANDO:

•Está dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector

industrial al que vende.
•La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
 Estrategias según Porter

• Estrategia general de Liderazgo en Costos:

Poseer una estructura de costos bajas en relación
a la estructura de costos de los competidores.

• Estrategia de diferenciación: ofrecer algo único

en la industria.

• Estrategia de Enfoque: Limitar la participación a

grupos especiales de clientes
 Características
• Diferenciación:
– Excelente Calidad
– Imagen de Marca
– Liderazgo tecnológico
– Servicio al Cliente

• Liderazgo en Costos
– Rigurosos Controles de Costos
– Escala eficiente de Instalaciones
– Servicio, fuerza de Ventas y publicidad eficientes
– Precios Competitivos
 Características

• De Enfoque

– Cuidadosa identificación del Mercado Meta

– Orientación al liderazgo en Costos o diferenciación
– Constante revisión de la demanda del nicho.
Planificación
• ¿ Cual es el foco de mi negocio?
• ¿ Que capacidades necesito para cumplir con los
objetivos del negocio?.

• Planeación de necesidades de
• Personal, capacitación entrenamiento, desarrollo y planes
de carrera.
 Planeación de Recursos Humanos
Causas que afectan la demanda futura de personal.
• Causas Externas:
• Causas Internas
– Planes Estratégicos
– Presupuestos
– Ventas y Pronósticos de Producción
– Nuevas operaciones, líneas y productos
– Reorganización y diseño de puestos
 Planeación de Recursos Humanos

Causas que afectan la demanda futura de personal.

• Fuerza de Trabajo:
– Jubilaciones -Renuncias
– Despidos -Muerte
– Licencias
Balanced Scorecard (BSC)/
Cuadro de Mando
Integral(CMI)
 El Balanced Scorecard: BSC
• Desarrollado por el profesor de Harvard U., Robert Kaplan
y el consultor David Norton.

• Los autores reconocen la necesidad de:

– Relacionar el control con los objetivos estratégicos de la empresa.
– Abrir el control a diferentes perspectivas, e intentar equilibrarlas.
– Incorporar medidas de futuro.
– Construir la herramienta sobre una base participativa.
¿Para qué Medir?

• ¿Cuál es la importancia de medir?

• ¿Qué sistemas de medición conocemos?

• ¿Qué indicadores posee la institución en la que

actualmente trabajo?

• ¿Las mediciones existentes son suficientes?

• ¿Qué mejoras realizaríamos?

La Importancia de Medir

• Dado el escenario actual de permanente cambio, las

empresas deben tener claro la forma de cómo analizar y
evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener
claro su sistema de medición de su desempeño.

• La medición del desempeño puede ser definida

generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una
empresa.

• Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición

es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta
logre cumplir con las metas establecidas.
La Importancia de Medir

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

• Comunicar la estrategia
• Comunicar las metas
• Identificar problemas y oportunidades
• Diagnosticar problemas
• Entender procesos
• Definir responsabilidades
• Mejorar el control de la empresa
• Identificar iniciativas y acciones necesarias
• Medir comportamientos
• Facilitar la delegación en las personas

La razón de ser de un sistema de medición es entonces:

Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de
las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
 Génesis del BSC …

• En 1990, las empresas necesitaban medir más que el

desempeño financiero

• El BSC es más que un sistema de medición, ayuda a comunicar

y alinear la organización con la estrategia

• Los indicadores deben estar vinculados con la estrategia => ver

más allá … se debe identificar procesos claves de la
organización, aquellos que debemos realizar excepcionalmente
bien para que la estrategia de una organización tenga éxito

• Se deben elegir indicadores basados en el éxito estratégico,

que además, estuviesen vinculados entre si (4 perspectivas)

• Se necesitaban valorar activos intangibles de la empresa

¿QUE ES EL BSC?

• “Es una herramienta de gestión

que permite traducir la
estrategia y la misión de una
organización en un conjunto
completo de medidas de
desempeño, informando a la alta
gerencia sobre cómo la
organización avanza hacia el
logro de sus objetivos”
 CARACTERISTICAS
• INCLUYE MEDIDAS
FINANCIERAS Y NO • LAS MEDIDAS RESPONDEN A
FIANCIERAS LAS RELACIONES CAUSA Y
EFECTO
• DA UNA DIMENSIÓN
ESTRATEGICA AL CONTROL DE
GESTION
• AYUDA A DECIDIR QUE
• INCLUYE MEDIDAS QUE QUIERES LOGRAR Y CON QUÉ
REFLEJAN LOS RESULTADOS ESTRATEGIA LOS VAS A
DE ESFUERZOS PASADOS Y LOGRAR
MEDIDAS INDUCTORAS DE LA
ACTUACIÓN FINACIERA
FUTURA
 PERSPECTIVAS O DIMENSIONES

• FINANCIERA
– Cuales son los indicadores financieros que nos dirán si
logramos o no nuestra visión
• CLIENTES
– Que es lo que el cliente pide o espera que usted haga o lo
provea para hacer negocios con su organización
• PROCESO INTERNO
– Qué procesos darán a los clientes los resultados que ellos
desean recibir para invertir su dinero y su tiempo en nuestro
negocio
• APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO/ FUTURO
– Cómo deben actuar nuestros empleados, y qué tecnología
necesitan para realizar todos los procesos
 ....... En RESUMEN

Financiera Clientes

Haremos Encantaremos
más negocio a nuestros
clientes

Interna Aprendizaje

Si tenemos
Haciendo las el Personal
cosas Bien Adecuado
 Diseño del BSC

¿Cuál es mi visión de futuro...?

Análisis Estratégico

Si mi visión es correcta, como la

diferencio respecto a: Objetivos Estratégicos
¿Cuáles son los objetivos
estratégicos por perspectiva?

¿Cuáles son las medidas críticas de Perspectiva

desempeño?
Financiera Clientes Procesos Futuro
¿Cuáles son los patrones de
comparación relevantes? Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos
Estratégicos Estratégicos Estratégicos Estratégicos
Medidas de Medidas de Medidas de Medidas de
Desempeño Desempeño Desempeño Desempeño
Metas Metas Metas Metas
 Financiera

Procesos
Cliente Internos

Aprendizaje

Plan de Vuelo
Fuente: Seminario - Taller “Como construir un Tablero de Comando”. Dr. Mar
BSC

Paso 1 Paso 2
• Definir la Estrategia • Diseñar Mapa
• Misión • Objetivos Estratégicos
• Visión • Crear relaciones de causalidad.
• Análisis Interno
• Análisis Externo
• FODA

Paso 4 Paso 3
• Determinar las Iniciativas • Definir Indicadores
• Identificar acciones estratégicas. • Seleccionar Indicadores
• Fijar Metas
 Balanced Scorecard
Finanzas:
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros accionistas,
para tener éxito financiero?

Procesos Internos:
Clientes:
¿En qué procesos debemos
¿Cómo deberíamos aparecer Visión y ser excelentes para satisfacer
ante nuestros clientes para Estrategia a nuestros accionistas
alcanzar nuestra visión?
y clientes?

Desarrollo y Aprendizaje:
¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar,
para alcanzar nuestra visión?
 Efectos
Financieros
- Rentabilidad
Mas ingresos por Ventas
Menos Costos de NO Calidad

Y lograr que el cliente perciba más satisfacción

Para ser más eficientes en los procesos

Tienen Origen en causas

que los producen

¿Cual es el clima laboral adecuado ?

¿Qué ambiente de innovación se necesita ?
¿Qué sistemas de información hace falta ?
Balanced Scorecard

• Para cada perspectiva (4) se debe definir:

Objetivos Indicadores Grupo Iniciativas

Objetivo
Diagrama de Relaciones Causa Efecto

Cuenta pasa a paso la Historia de la Estrategia.

Lo hace a través de relaciones asociativas

Causa – Efecto – Causa – Efecto.
Si hago....Entonces....
 Ejemplo: Causalidad-Efecto
Perspectiva Rentabilidad
Financiera sobre el Capital

Perspectiva Lealtad de los

clientes
Clientes

Entregas a tiempo

Perspectiva Interna
Procesos del Negocio Disponibilidad Reducción tiempo
Stocks De ciclo

Perspectiva de Aprendizaje
y Desarrollo Habilidades personal
Objetivo: Aumentar Las Ventas

Financiera Disminuir Costos Aumentar

Rentabilidad

Incrementar Ventas

Aumentar lealtad
de los Clientes
Cliente Aumentar la Percepción de
nuestra Calidad.

Procesos
Internos Mejorar la Calidad en el
Proceso de Ventas

Aumentar la Competencia
de los Vendedores
Aprendizaje
Balanced Scorecard en el el
Área de Recursos Humanos

ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL

BSC de RR.HH.
BSC de RR.HH.
 Nivel medio Control Gestión
Nivel alto Aplicación del Cuadro de Mando Integral - Enaer
Aumentar la Rentabilidad de la
Empresa
EMPRESANACIONAL DEAERONAUTICA- CHILE

Mejorar la Productividad
Financiera Aumentar Ingresos

Optimizar utilización de
Generar Nuevos Mantener productos y Disminuir Costos
activos
Productos y SVS clientes actuales

Satisfacer al Cliente
Clientes
Asegurar Calidad
Preveer Necesidades Ofrecer Soluciones

Procesos Gestión para el Fomento de

Internos Mejoramiento Continuo Investigación y
Desarrollo

Recursos
Maximizar la
Potenciar el Capital
Rentabilidad de la Potenciar el Capital
Relacional
Inversión en las Tecnológico
Personas
 Relaciones
EMPRESANACIONAL DEAERONAUTICA- CHILE
Industriales
Gerencia Relaciones
Industriales
Perspectiva Financiera
Objetivos estratégicos

Maximizar la rentabilidad de la
Inversión en las personas.

Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento

Perspectiva Clientes Promover la cultura de la Innovación

Visión y y el Mejoramiento Continuo.

Contar con personal con

Estrategia Potenciar las capacidades
conocimientos actualizados directivas.
Contar con personal Motivado. Asegurar el Mejoramiento del Clima
Formar equipos de lato Laboral.
rendimiento.
Perspectiva de Proceso Interno

Desarrollar al personal
Mejorar el Sistema de
Evaluación del Personal.
Proponer mejoras al sistema de
compensaciones.
Mantener a los Mejores -
Disminuir Rotación Voluntaria
 MAPA ESTRATEGICO
EMPRESANACIONAL DEAERONAUTICA- CHILE

Gerencia Relaciones
Gestión de Recursos Humanos - ENAER
Industriales
Nivel bajo
Maximizar la Rentabilidad de la
Financiera Nivel medio
Inversión en las Personas

Nivel alto

Conformar Equipos de Alto

Rendimiento
Clientes
Contar con Personal con Contar con Personal
Conocimientos Actualizados Motivado

Mantener a los Mejores

Procesos
Internos
Desarrollar las Mejorar el Sistema de Evaluar en forma Incorporar a los Mejores
competencias del Compensaciones Continua
Personal

Recursos
Potenciar las
Promover la Cultura de la Lograr el Mejoramiento del
Capacidades Directivas
innovación y el Mejoramiento Continuo Clima Laboral
 Perspectiva Recursos
RECURSOS
EMPRESANACIONAL DEAERONAUTICA- CHILE

Objetivo Estratégico: Lograr el

Mejoramiento del Clima Laboral.
META
INDICADOR 2011 2012 2013 RESPONSABLES

((Satisfacción de los trabajadores Actual

Satisfacción año anterior)/ 1.Depto. de Relaciones Industriales.
(Satisfacción periodo Anterior)) * 100 4% 4% 4%
2.Directivos de los diferentes Deptos.
y Áreas..

ACCIONES
1. Aplicar instrumento de Medición del Clima
2. Elaborar un Plan de Intervención, en base a los resultados obtenidos en la Encuesta de Clima anual.
3. Aplicar el Plan de Intervención.
 Procesos Internos
Objetivo Estratégico: Evaluar en forma continua.
EMPRESANACIONAL DEAERONAUTICA- CHILE

META
INDICADOR RESPONSABLES
2011 2012 2013
 Depto. de Relaciones Industriales.
((Personal con Evaluación de Desempeño  Altos Directivos de la Institución.
100% 100% 100%
Aplicada)/( Total del Personal))  Equipos de Trabajo de toda la
Institución
ACCIONES
1. Difusión del instrumento de evaluación de desempeño.
2. Aplicación del Instrumento
3. Discusión de resultados con el evaluado y aprobación.

META
INDICADOR RESPONSABLES
2011 2012 2013

 Depto. de Relaciones Industriales.

(Reuniones de Eval. de control Realizadas)
 Altos Directivos de la Institución.
/(Reuniones de Eval. 80% 90% 100%
 Equipos de Trabajo de toda la
Programadas))* 100
Institución

ACCIONES
1.Programación Anual de Reuniones de Evaluación.
2.Elaborar de Pauta a aplicar en cada reunión.
3.Análisis de los avances en los Resultados Obtenidos.
 Finanzas
EMPRESANACIONAL DEAERONAUTICA- CHILE

Objetivo Estratégico: Maximizar la

Rentabilidad de la Inversión en las Personas.
META
INDICADOR RESPONSABLES
2011 2012 2013
((Productividad Laboral* Actual – Productividad 5% 5% 5%  Todo el personal de la empresa
Laboral año Anterior) / (Productividad Laboral año
anteriorl))
*(Margen de Explotación)/Dotación

ACCIONES
Este resultado se alcanza como consecuencia de la Implementación de todo el Plan Estratégico para la Creación de Valor, anteriormente
presentado.

META
INDICADOR RESPONSABLES
2011 2012 2013

((Horas empleadas en producción)/ 75% 80% 85%  Todas el personal de la empresa

(Horas Disponible para Producción)) * 100

ACCIONES
1. Programación de las Horas disponibles
2. Programación de trabajos futuros.
3. Distribución de tareas.