S.E.P. S.E.S.

TecNM

TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ASIGNATURA
GESTION ESTRATEGICA
UNIDAD 4: Tema Selección De Estrategias
PRESENTA:
López Esquivel Aldo Josué

DOCENTE:
Huberto Carlos Salgado Rosales
METEPEC, ESTADO DE MEXICO
INDICE
Notas clase………………………………………..3
Investigación Adicional…………………………..11
Análisis Lecturas………………………………….18
Actividades Extra…………………………………20
Conclusión………………………………………...25

2
UNIDAD 4
MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS.
SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
Proceso de tomar o escoger el plan de acción más adecuado para la
organización, aplicando criterios de evaluación de desempeño y de entorno.
 Perspectiva
 Posición
 Plan de acción
 Patrón
 Pauta de acción = táctica
Para tener el éxito en la selección de estrategias, hacerlo en 4 pasos:
1. Tener bien claro el concepto de estrategia
2. Que niveles organizacionales implica el proceso de aplicación de la
estrategia
3. Desarrollo pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategias
4. Finalmente, la valoración de la estrategia.

ÁREAS BASICAS DE UNA ORGANIZACIÓN

1. Área de Dirección General de la empresa.

2. Área de Administración.
3. Área de Mercadeo y Ventas.
4. Área de Producción.
5. Área Contable y Financiera
El primer paso concepto de estrategia “es un plan de acción para la compañía
avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja
competitiva sustentable”.
2º Paso

3
Se tiene que definir en qué nivel de la organización donde se va a aplicar la
estrategia y a quienes va a implicar.
- Nivel operativo que está dando por la responsabilidad de los
supervisores.
- Nivel funcional, orientado más jefaturas, la clave está en un manejo
adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro
de la organización.
- Nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo,
administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de
negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más
poderosa a largo plazo.
3 Paso.
El estratega, deberá de tener el claro entendimiento del carácter particular
HERRAMIENTAS
 ¿Qué se hace?
 ¿Cuándo se hace?
 ¿Cómo se hace?
 ¿Quién lo hace?
 ¿Quién lo financia?
 ¿Quién lo gestiona?

ETAPA 1.ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de Evaluación de Matriz de Perfil Matriz de Evaluación de
los Factores Externos Competitivo los Factores Internos
(MEFE) (MPC) (MEFI)

ETAPA 2. ETPA DE LA ADECUACIÓN

Matriz de las Matriz de la Matriz de Boston Matriz de
Amenazas, Posición Consulting Group Interna-Externa
Oportunidades, Estratégica y la (BCG) (IE)
Debilidades, Evaluación de la
Fuerzas Acción
(DAFO)

ETAPA 3. ETAPA DE LA DECISION

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica
(MCPE)

4
 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción (PAYEA)
Es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las
estrategias; de acuerdo al diagrama está matriz es un marco de cuatro
cuadrantes que muestra si la organización puede diseñar estrategias con
tendencia agresiva, conservadora defensivas o comparativas.

POSICIÓN ESTRATEGICA POSICIÓN ESTRATEGICA

INTERNA EXTERNA
Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)
 Apalancamiento  Tasa de inflación
 Liquidez  Variación de la demanda
 Flujo de capital  Elasticidad precio de la
 Facilidad para salir del mercado demanda
 Barreras de ingreso al mercado

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FORTALEZA INDUSTRIAL

 Participación en el mercado (FI)
 Calidad del producto
 Ciclo de vida del producto
 Control sobre proveedores y
distribuidores
 Potencial de crecimiento
 Potencial de utilidades
 Estabilidad Financiera
 Facilidad de ingreso al
mercado

La diversificación concéntrica consiste en la producción de nuevos productos,

casi siempre dentro de la misma línea de los que ya existían.

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 ANALISIS DE LA MATRIZ PEYEA
Cuadrante Conservador
Lo que implica es permanecer
cerca de las capacidades básicas
de la empresa y no afrontar
riesgos excesivos
Entre las cuales están:
 Penetración del mercado
 Desarrollo del mercado
 Desarrollo del producto
Diversificación concéntrica
(La diversificación
concéntrica consiste en la
producción de nuevos
productos, casi siempre
dentro de la misma línea de los
que ya existían.)
Cuadrante Agresivo
Cuando una empresa se
encuentra en una posición
excelente para utilizar sus
fortalezas internas con el
propósito de aprovechar las
oportunidades externas y
superar sus debilidades internas
y evitar amenazas externas por
lo tanto es posible utilizar:
 Penetración del mercado
 Desarrollo del mercado
 Integración vertical
 Diversidad de
conglomerados

Cuadrante Defensivo Cuadrante Competitivo

Sugiere que la empresa se debe Indica el uso de estrategias
centrar en disminuir las competitivas, entre las que se
debilidades internas y evitar las encuentran:
amenazas externas. Entre las  Integración vertical
estrategias están:  Penetración del mercado
 Desinversión  Desarrollo del mercado
 Liquidación  Desarrollo del producto
 Atrincheramiento  Formación de empresas
 Diversificación concéntrica de riesgo compartido

6
PASOS PARA ELABORAR
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza
financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente
(EA), y la fuerza de la industria (FI).
2. Asignar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una
de las variables que constituyan las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC y EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando

los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre
la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedias de FF, VC, EA y FI en ele
eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante
en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del
nuevo punto XY.
TABLA DE X Y Y
• Y=FF, EA
• X=VC, FI
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por
el nuevo punto de intersección. Este vector revelara el tipo de la
estrategia recomendable para la organización; agresiva, competitiva,
defensiva y conservadora-

7
La matriz PEYEA simplemente pretende establecer las mejores
estrategias a utilizar, una vez definida su posición interna y externa,
busca también de cierta forma el crecimiento y la participación de la
organización, pero se rige en la identificación de sus fuerzas, por
ejemplo: su fuerza financiera o industrial, sus ventajas, competitivas y
la estabilidad ambiental; es decir sus dimensiones internas y externas
para que de esta forma puedo dar con el perfil que le corresponde
La matriz peyea se emplea para conocer el desempeño competitivo
actual y a futuro de toda la organización, así como también Es una
herramienta útil en el análisis de la misma

Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Su nombre proveniente de las siglas de Boston Counsulting Group
tamben es conocida como matriz de crecimiento o participación. Es
utilizada para realizar el análisis de la posición de un producto/negocio
dentro del mercado o bien de la cartera de negocios de una empresa u
organización en el caso de que estos estén diversificados.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el
horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán
en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico.
Tales cuadrantes son:
a) ESTRELLA: Gran crecimiento y gran participación de mercado
b) INCOGNITA: Gran crecimiento y poca participación de mercado
c) VACA: Bajo crecimiento y alta participación de mercado
d) PERRO: No hay crecimiento y la participación de mercado es

PEGAR IMAGEN
Estrella Interrogación

Alta inversión y Alta rentabilidad

8
 Requiere mucha inversión y su
participación es nula/negativa
Vaca Perro

Genera fondos y utilidades Baja participación y genera pocos

fondos

5 0.5
Fuerte Débil

Los cuatro cuadrantes de la matriz suponen una clasificación de la UEN

(unidades estratégicas de negocios) la cual nos proporciona múltiple
información acerca de las decisiones de inversión, tanto a nivel
financiero, marketing o incluso logístico (ya que supone una revisión
del tradicional concepto de ciclo de vida del producto).

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATEGICA (MCPE)
Esta técnica indica, en forma objetiva, cuales son las mejores estrategias
alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la
etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecua dación de la etapa 2
para ¨decidir¨ en forma objetiva cuales son las mejores estrategias
alternativas.

9
Pasos
1. Haga una lista de las oportunidades/ amenazas externas
y las fuerzas /debilidades internas que considere clases
Lara la empresa de la primera columna de la MCPE.
Esta información de debe obtener directamente de la
matriz FODA. La MCPE debe incluir cuando menos
diez factores externos críticos COMPLETAR
2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para
el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a
la matriz MEFE y la matriz EFI. Los pesos asignados
por factor, que no deben sobrepasar de 2.0 en total,
presentan en una columna contigua, a la derecha de los
factores internos y externos críticos para el éxito.
3. Identifique las estrategias alternativas cuya aplicación
debería considerar la organización. Registre estas
estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser
posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
4. Determinar las calificaciones del atractivo (CA)
5. Calcule las calificaciones de atractivo total (CAT).
6. Calcule el total de la suma de las calificaciones del
atractivo. Sumando las calificaciones del atractivo total
de cada columna de estrategias de la MCPE. Dicho total
indicada cuál es la estrategia que resulta más atractiva
de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones más altas indican las estrategias más

10
 atractivas, considerando todos los factores relevantes,
internos y externos, que podrían afectar esas decisiones
estratégicas

La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del

atractivo en una seriedad a de alternativas estratégicas indica la eficacia
relativa de una estrategia en comparación con otra.

Mapa Estratégico
Representación gráfica completa de la estrategia de la organización, que
describe el proceso de creación de valor y las relaciones de causas y efectos,
desde las 4 perspectivas del BSC.

Perspectivas BSC

Balanced Scorecard

 Finanzas
 Cliente
 Procesos
 Desarrollo

INVESTIGACIÓN
UNIDAD 4 Selección de estrategias

4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

11
La identificación y evaluación de las estrategias alternativas deben involucrar
a muchos de los directivos y empleados que formularon las declaraciones de
la visión y la misión organizacionales de la visión y la misión organizacionales
y también a aquellos que participaron en la realización de las auditoría
externas e internas.
En este proceso deben tomar parte además representantes de cada
departamento y división de la empresa, tal como lo hicieron en las actividades
previas para la formulación de la estrategia. Esta es la mejor oportunidad para
que directivos y empleados comprendan qué está haciendo la empresa y por
qué, además de comprometerse con el cumplimiento de sus objetivos.
Las diferentes técnicas para la formulación de estrategias pueden integrarse en
un modelo de toma de decisiones de tres etapas. Las herramientas que presenta
este modelo son aplicables a organizaciones de todo tamaño y de cualquier
tipo, y pueden ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir estrategias.

La etapa 1 del modelo de formulación está integrado por las matrices EFE,
EFI y de perfil competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los
insumos, se resume la información básica necesaria para formular estrategias.
La etapa 2, llamada de adecuación, se enfoca en generar estrategias
alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto
internos como externo. Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2 están la
matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la
matriz de posición estratégica y evaluación de la acción de (PEYEA), la matriz
interna-externa (IE), y la matriz de estrategia principal. La fase 3 o etapa de
decisión, comprende una solo técnica, la matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la información aportada en la etapa 1
para evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas
en la etapa 2, con lo cual pone al descubierto el atractivo de cada una de las
estrategias alternativas y ofrece una base neutral para elegir estrategias
específicas.

Las nueve técnicas incluidas en el modelo de la formulación de estrategias

exigen la integración del análisis y la intuición. Por lo general, cada una de las
divisiones autónomas que conforman la organización utilizan técnicas de
formulación de estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. El
análisis de cada división ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre
12
varias estrategias y objetivos. El análisis de cada división ofrece una base para
identificar, evaluar y elegir entre varias estrategias alternativas susceptibles de
ser implementadas a nivel corporativo.

Son los estrategas, no las herramientas analíticas, los responsables de tomar

las decisiones estratégicas. El cambio de un proceso de planificación
discursivo a uno enfocado en los números puede dar lugar a una engañosa
sensación de certidumbre y, por lo tanto, reducir el uso del diálogo, el análisis
y la discusión como medios para explorar el conocimiento, poner a prueba las
suposiciones y promover el aprendizaje organizacional. En consecuencia, los
estrategas deben ser cautelosos, ante esta posibilidad de y utilizar las
herramientas analíticas de manera que faciliten la comunicación en lugar de
mermarla. Si no hay información objetivas y análisis, los sesgos personales,
la política, las emociones, las personalidades y el error de halo (la tendencia a
dar demasiada importancia a un solo factor) podrían terminar jugando un papel
dominante en el proceso de formulación de estrategias.
 Etapa de los insumos. Matrices EFE, EFI y MPC. Los datos arrojados
por estas constituyen el insumo básico de información para las matrices
de las etapas de adecuación y de decisión.
Las herramientas de generación de insumos exigen que los estrategas
cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de
formulación de estrategias. Tomar pequeñas decisiones en las matrices de
insumos respecto de la importancia relativa de los factores internos y externos
permite que los estrategas generen y evalúen estrategias alternativas con
mayor eficacia.

 Etapa de adecuación. En ocasiones la estrategia se define en términos

de la adecuación que realiza la organización entre sus recursos y
habilidad internadas y las oportunidades y riesgos creados por sus
factores externos. Este modelo consta de cinco técnicas que se pueden
utilizar en cualquier secuencia: matriz FODA, matriz PEYEA, matriz
BCG, matriz IE y matriz de la estrategia principal. Estas herramientas
dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para
combinar las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas. La adecuación entre los factores cruciales para el

13
 éxito, tanto internos como externos, es la clave para generar estrategias
alternativas factibles.

 Etapa de decisión. El análisis y la intuición ofrecen la base para la toma

de decisiones relacionadas con la formulación de estrategias. Las
técnicas de adecuación revelan estrategias alternativas factibles, muchas
de las cuelas tal vez hayan sido propuestas ya por los gerentes y
empleados que participaron en la actividad de análisis y elección de
estrategias. Las estrategias adicionales que resulten de los análisis de
adecuación podrían ser examinadas y añadidas a la lista de opciones
alternativas factibles. Los participantes podrían calificar estas
estrategias en una escala del 1 al 4 para lograr una lista jerarquizada de
las mejores estrategias.

4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y MAPAS ESTRATÉGICOS

Estrategias de integración
La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración
horizontal también son conocidas como estrategias de integración vertical. Las
estrategias de integración vertical permiten que la empresa gane control sobre
sus distribuidores, proveedores y/o competidores.

 Integración hacia adelante. Apropiarse de los distribuidores o

vendedores al detalle, o incrementar el control sobre ellos

 Integración hacia atrás. Buscar apropiarse de los proveedores de una

empresa o aumentar el control sobre los mismos.

 Integración horizontal. Buscar apropiarse de los competidores o

aumentar el control sobre los mismos.
Estrategias intensivas

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La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de
productos suelen recibir el calificativo de estrategias intensivas, debido a que
requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los
productos de la empresa.
Penetración de mercado. Buscar una mayor participación de mercado para los
productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores
esfuerzos de marketing.
Desarrollo de mercado. Introducir los productos o servicios presentes en una
nueva área geográfica.
Desarrollo de producto. Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de
los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.
Estrategias de diversificación
Hay dos tipos de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas.
Se dice que las empresas están relacionadas cuando existen relaciones
competitivamente valiosas entre las actividades de su cadena de valor, y no
relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen
relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades. Casi todas las
empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para poder
aprovechar como se explica a continuación las sinergias resultantes:
1. Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras
capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra.
2. Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola
operación para disminuir costos.
3. Explotando el uso común de un nombre de marca conocido.
4. Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades
competitivamente valiosas en relación con los recursos.
La popularidad de les estrategias de diversificación disminuye a medida que
para las organizaciones van resultando más difícil manejar actividades de
negocio diversas.
La estrategia de diversificación solo tiene sentido en la medida en que aporte
más valor al accionista que el que éste podría lograr actuando por su cuenta.
En consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante
atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión
consistentemente altos, y tener el potencial de crear mayores sinergias entre
15
las divisiones operativas que las que podrían generar esas entidades por su
propia cuenta.
 Diversificación relacionada. Agregar productos o servicios nuevos
pero relacionados con los presentes.
 Diversificación no relacionada. Agregar productos o servicios no
relacionados con los presentes.
Estrategias defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y de diversificación, las
organizaciones también pueden aplicar el recorte de gastos, la desinversión o
la liquidación.
 Recorte de gastos. Reorganización a través de la reducción de costos y
activos, con el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades
 Desinversión. Venta de una división o de una parte de la organización.
 Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su
valor tangible.

4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos.

Los gerentes de niveles básicos e intermedios también deben participar en el
proceso de planificación estratégica, en la mediad de lo posible
Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su
rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en
su industria. Tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de conservar la
rentabilidad superior al promedio durante varios años.
El principal objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva
sostenido, la cual a su vez resultará en una rentabilidad superior y un
incremento en las utilidades.
La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas. Las competencias
distintivas son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten
diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr
costos sustancialmente más bajos que los de ellos.

16
Como con los recursos, las capacidades valiosas tienden más a generar una
ventaja competitiva si son raras y están protegidas por las barreras de imitación
en contra de las copias.
Las competencias distintivas dan forma a las estrategias que una empresa
adopta, lo cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superior.

La ventaja competitiva genera una rentabilidad superior. En el nivel más

básico, la rentabilidad de una empresa depende de tres factores:
1. El valor que los clientes asignan a los productos
2. El precio que una empresa fija por sus productos
3. Los costos de crear tales productos
El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen
de él, es decir, la felicidad o satisfacción que obtienen de consumirlos o
poseerlo.
Elementos constitutivos de la ventaja competitiva
Cuatro factores ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja
competitiva: la superioridad en la eficiencia, la calidad, la innovación y la
capacidad de respuesta al cliente.

4.4 ADOPCIÓN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un

marco de tres etapas para tomar decisiones.
Etapa 1. De los insumos: Resume la información básica que se debe tener para
formular estrategias. Además, en esta etapa se aplican las siguientes matrices:
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE), matriz del perfil
competitivo y la matriz de evaluación de los factores internos.

17
Etapa 2. De la adecuación: Generar estrategias alternativas viables, alineando
factores internos y externos clave. Así mismo en esta etapa se emplean las
siguientes matrices: Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. (DAFO), matriz de la posición estratégica y la evaluación de
la acción (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran
estrategia.
Etapa 3. De la decisión: Usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar,
en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa
2, los instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo
tipo y tamaño y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar y
elegir estrategias, que son los siguientes:
MATRIZ DAFO: Se hace un análisis de los factores internos y externos para
conocer las amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas de una
organización.

MATRIZ PEYEA: Herramienta para conocer la tendencia que deben llevar

las estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o
competitivas.

MATRIZ BCG: Cuando las divisiones de una empresa compiten en

diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia
particular para cada negocio, muestra en forma gráfica las diferencias
existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que
están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
Es importante aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el éxito,
de acuerdo a los objetivos que tiene la empresa, elegirá las estrategias a
aplicar.

ANALISIS LECTURAS
Ethereum: cuando los tiburones y las ballenas “recortan” su precio
Es el recurso que se ha producido entre los grandes cetáceos tenedores
de Ethereum, que podría haber contribuido, decisivamente, en esa caída
de precio tan importante, que ha llegado incluso al 25%, entre su
máximo y su mínimo, debido a la gran volatilidad que se ejerce sobre el
activo, en las últimas semanas. Nos referimos como saben a esos

18
 grandes cetáceos, tiburones y ballenas, aquellos grandes inversores en
la criptomoneda que posee entre 100 y un millón de Ethereum y que al
final equivalen a caídas superiores al 25% entre los 1773 dólares por
activos que se llegaron a marcar el pasado 10 de septiembre y su
cotización actual. Y luego está el camino que Ethereum tiene por
delante, marcado por el futuro de su próxima actualización que llegará
en 2023. Hablamos de Shanghai, que, por descontado, se espera
presente nuevas mejoras para la red de Ethereum.

Nos cuenta Coindesk que, de momento, algunas de esas propuestas

sobre la mesa para esa mejora de Ethereum, encierran la solución de
algunos de los problemas de escalabilidad y eficiencia que afectan a su
red. Entre ellas, destaca EIP 4895, por la que permitirá que los que han
apostado por Ethereum en Beacon Chain retiren su apuesta, junto con
las recompensas que han acumulado a lo largo del tiempo. Si nos
fijamos en la evolución del precio de Ethereum en el mercado, vemos
que el rebote generalizado le lleva a recuperar un 4% en la última
semana, con una pérdida similar, del 4,5% registrada en el último
mes. En cuanto a la capitalización, nos encontramos con que Ethereum
se mueve ya en el puesto 62 del ranking mundial, entre ASML y
Verizon, con 159.580 millones de euros de valor en el mercado.

Por último, los indicadores técnicos que elabora Estrategias de

Inversión evidencian que Ethereum se mantiene en tono bajista, con la
caída además de dos puntos, que colocan la puntuación total del
indicador en apenas 1 de los 10 posibles para el activo.

48% de mexicanos migrará a redes 5G en 2023, estima Ericsson

La adopción de las redes 5G en diversas partes del mundo avanza cada
vez más rápido, y en México no es la excepción. En el caso de
México, se espera que 48% de los mexicanos se actualizará a 5G en
2023, alcanzando 16 millones de personas suscritas a servicios de este
tipo en ese mismo año. El estudio también revela que ocho de cada 10
usuarios actuales de 5G no quieren volver a 4G.

La adopción de redes 5G facilitará la migración al metaverso

19
 Uno de los puntos clave detectados en el estudio es que la adopción de
redes 5G está marcando el camino hacia el metaverso. El informe prevé
que los consumidores de 5G con experiencia en el uso realidad ampliada
serán los primeros en adoptar futuros dispositivos pensados para el
metaverso, como auriculares de realidad mixta de compañías como
Meta y Apple. «El informe muestra que la próxima ola de usuarios
potenciales de 5G tiene diferentes expectativas de la tecnología en
comparación con los primeros adoptantes. » La mitad de los usuarios de
5G que ya utilizan semanalmente servicios relacionados con la XR
piensan que las aplicaciones de realidad aumentada pasarán de los
smartphones a los auriculares de XR en los próximos dos años, en
comparación con un tercio de los consumidores de 4G que piensan lo
mismo.

En México, 52% de los usuarios de 4G dicen que comenzarán o

aumentarán el uso de aplicaciones de RA una vez que se suscriban al
5G. Por otra parte, en el país los usuarios de 5G usan 1.2 veces más apps
ligadas al metaverso que aquellos que tienen conexiones 4G.

Hoteles City Express anuncia alianza con Marriott y vende sus marcas por
100 mdd

La compañía mexicana Hoteles City Express anunció una relación

estratégica con la cadena estadounidense Marriott para la venta de sus
cinco marcas, marcas comerciales asociadas, dominios y propiedad
intelectual relacionada por 100 millones de dólares, que también
contempla la adquisición de otros activos y pasivos ligados a las marcas.
Además, espera que todas las marcas de Hoteles City sean respaldadas
con la firma «by Marriott».
«Esta relación estratégica pondrá a las marcas de Hoteles City en la mira
de los viajeros internacionales, particularmente en los de Estados
20
 Unidos. Adicionalmente, el fortalecimiento de nuestra posición
financiera nos permitirá superar el peso que carga la acción actualmente
por un posible evento de dilución e incorporar 676 nuevos cuartos en
los próximos meses», dijo Luis Barrios, director general de Hoteles
City, citado en un documento.
La compañía considera que la inyección de liquidez otorgada por la
transacción eliminará la necesidad de levantar capital adicional, y le
dará la oportunidad de negociar nuevos términos y condiciones para su
crédito sindicado.
Actualmente, Hoteles City cuenta con 144.5 millones de acciones en
tesorería, emitidas durante un incremento de capital en el 2021, las
cuales se planean cancelar en cuanto la transacción se lleve a cabo.

ACTIVIDADES
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite
tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir
con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la
estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las
compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la
última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y maneja un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada

una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?
 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

21
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que
consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

MAPAS ESTRATEGICOS

El 90% de las organizaciones no logra ejecutar su estrategia, frecuentemente

porque ésta no está claramente descrita. Los mapas estratégicos son la clave
para resolver parte de este problema ya que proporcionan un marco conceptual
efectivo para poder comunicarla claramente al resto de la organización.
Lo que toda empresa desea es crear valor sostenible en su organización, lo que
implica desarrollar un modelo de negocio que combine tanto acciones a corto
plazo como a largo plazo, generando valor y creando expectativas de futuro
crecimiento. Un mapa estratégico puede ayudar a lograr dicho objetivo.
¿Qué es y para qué sirve?

Empecemos por mencionar que el mapa estratégico es el primero de los cuatro

elementos importantes para construir el Balanced Scorecard de tu empresa. Lo
que hace un mapa estratégico es describir la estrategia de forma gráfica y
coherente, utilizando las 4 perspectivas del Balanced Scorecard: aprendizaje y
crecimiento, procesos internos, clientes y mercado, y financiera; y despliega
la relación lógica de causa-efecto entre los objetivos establecidos y los temas
estratégicos, permitiendo que la comunicación de la estrategia se vuelva
efectiva. ¿Cómo se Conforma?

El Balanced Scorecard observa la estrategia a partir de cuatro perspectivas

equilibradas:
Financiera: Se enfoca en el manejo y procesamiento de los datos
financieros.
Clientes: Busca representar la orientación al cliente y promover su
satisfacción en cualquier negocio.

22
 Procesos internos: Con esta perspectiva los administradores pueden
saber qué tan bien está funcionando su negocio, y si sus productos y
servicios se ajustan a los requisitos del cliente.

¿Cómo implementar los mapas estratégicos en su organización?

Es necesario recordar que la estrategia no es más que la mejor estimación,

basada en la información disponible al momento, de cómo la empresa puede
alcanzar su visión. Lamentablemente, sólo 1 de cada 10 empresas logra
ejecutar su estrategia con éxito.
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue
desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos
mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro
de mando integralo CMI).
De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por
primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del
CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El
principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir.
Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron
en ejecución con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores
comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI
con éxito: los factores foco y alineamiento.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar
sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y
Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no
se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una
parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema
central.

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Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.

Características de los Mapas Estratégicos:

• Toda la información está contenida en una página; esto permite la

comunicaciónestratégica de forma relativamente fácil. Comunican de forma

gráfica, sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los niveles de la
organización

• Hay cuatro perspectivas: Financiera; Cliente; Interna; aprendizaje y

crecimiento.La perspectiva financiera observa la creación de valor a largo

plazo para el accionista, y utiliza una estrategia de productividad que busca
mejorar la estructura de costos y la utilización de activos, y una estrategia de
incremento de las oportunidades para ampliar y realzar el valor del cliente

• Los cuatro elementos de mejoramiento de la estrategia están soportados

porprecio, calidad, disponibilidad, selección, funcionalidad, servicio,

asociaciones y marcas

• Permiten implementar la estrategia convirtiendo las grandes ideas y

visionesestratégicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable

que señala claramente cómo cada una de las unidades de la organización
aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la
organización

• A partir de una perspectiva interna, los procesos de las operaciones y

losprocesos de la gerencia del cliente ayudan a hacer las cualidades del

producto y servicio. Mientras que los procesos de innovación, regulatorios y
sociales ayudan con las relaciones y la imagen empresarial

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• Todos estos procesos son soportados por la asignación del capital humano,

delcapital informativo, y del capital organizacional. El capital organizacional

abarca la cultura de la empresa, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en
equipo

• Las flechas conectadas describen las relaciones de causa y efecto.

Beneficios de los Mapas Estratégicos Los Mapas Estratégicos:

1. Refina las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con

claridad a todos los empleados. La fuerza de explicitar un modelo de

negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la
empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
2. Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito

estratégico. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al
corto plazo, sino también al largo plazo.
3. Permite alinear las inversiones en personas, tecnología y el capital

organizacional para lograr mayor impacto. Una vez el CMI está en

marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar
los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso,
el CMI actúa como un sistema de control por excepción
4. Permite exhibir las deficiencias en las estrategias y realizar acciones

correctivas tempranas. Permita detectar de forma automática

desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los
datos operativos

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de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas
desviaciones.

CONCLUSIÓN
La implementación y formulación de nuevas alternativas, deben ser
formuladas en base a la misión y visión que la organización que en la
formulación de las estrategias influyan todas las áreas de la
organización de tal manera que las estrategias favorezcan en todo
momento a la organización.
Es de gran importancia tener conocimiento sobre los diferentes tipos
de estrategias que existen, un ejemplo saber qué estrategia se puede
implementar
- integración hacia adelante
- integración hacia atrás
- integración horizontal
Cada una de estas buscan el mismo fin que es el mejoramiento de la
organización, aún que cada una maneja un proceso diferente.
De tal manera que al plantear y ejecutar las estrategias se tenga en cuenta
las ventajas que traerá

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