M.

La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y
una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.

Tabla 19. Matriz del perfil competitivo

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos para el Peso Peso Peso

Peso Calificación Calificación Calificación
éxito Ponderado Ponderado Ponderado

Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 –
mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo
se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la
“posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso
de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la
calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación
de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de
2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación
de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa
sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión
implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra
mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar
decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria
externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica.
Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas
que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar,
pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas
recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y
propiciar el caso de la organización.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un

sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para
elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la
auditoria externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de
cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es más formal en las
pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave
también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco
fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos
instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en
especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas
externas varían inmensamente de un país a otro

D. La etapa de los insumos

Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil
competitivo se presentaron en los dos capítulos anteriores. La información obtenida de estas tres
matrices proporciona insumos básicos para las matrices de adecuación y de la decisión que se
describen más adelante, en este mismo capitulo.

Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones
“menores" en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia relativa de los
factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con
mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las
calificaciones adecuados.

E. La etapa de la adecuación

En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la organización entre sus
recursos y capacidades internas… y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.
La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se
pueden usar en una secuencia cualquiera:

La matriz AODF,

La matriz PEYEA,

La matriz del BCG,

 La matriz IE y

La matriz de la gran estrategia.

Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar
las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los
factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para
generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado
capital de trabajo (una fuerza interna) podría aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por
ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una
empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuación simple de uno a
uno. En la mayoría de los casos, las relaciones internas y externas son más complicadas y su
adecuación requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla
siguiente ilustra el concepto básico de la adecuación.

Tabla 29. Cómo realizar la adecuación de los factores intemos y externos para formular
estrategias alternativas

Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante

Exceso de capacidad de + Crecimiento anual del 20% en la - Adquirir Visioncable, Inc

trabajo (fuerza interna) industria de cablevisión
(oportunidad externa)

Insuficiencia de + Salida de la industria de dos de - Perseguir integración

capacidad(debilidad competidores extranjeros vertical comprando
interna) importantes (oportunidad externa) instalaciones de la
competencia

Gran experiencia en I y D + Cantidad decreciente de adultos - Desarrollar

(fuerza interna) jóvenes (amenaza externa) productos:nuevos para
adultos con más años

Cualquier organización, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o

incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena
ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede
decir que desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es
ofensiva, mientras que las estrategias diseñadas para superar las debilidades al mismo tiempo que
se evitan las amenazas se pueden considerar defensivas. Toda organización tiene ciertas
oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear para
formular estrategias alternativas viables.

1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas

(AODF).

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste

importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y
amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave
es la parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que
no existe una serie mejor de adaptaciones.

a) Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran
usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general,
las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde
puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes,
tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En

ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que
le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de
aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los
motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de
la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible
consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una
empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las
capacidades técnicas requeridas.

c) Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas
del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments
usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las
patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y
productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de
hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que
luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF. Nótese que la
primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

Ilustración 8. La matriz AODF para la formulación de estrategias.

Dejar siempre en blanco FUERZAS-F DEBILIDADES-D

 1. 1.
2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. para aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5. 5.

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5.

Nótese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para
factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda
superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan
después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se
lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes
en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar estrategias

alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las
estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, serán seleccionadas para su
aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compañía
del ramo de los alimentos.

Ilustración 9. La matriz AODF para Campbell Soup Company

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. La Razón de liquidez 1. No se han resuelto

aumentó a 2.52 demandas legales

2. El Margen de utilidad 2. La capacidad de la planta

aumentó a 6.94 ha bajado a 74 %

3. La moral de los 3. Falta de un sistema de

empleados es buena administración estratégica

4. El Nuevo sistema de 4. Los gastos de

información computarizado investigación y desarrollo han
aumentado 31 %
5. La participación en el
mercado ha aumentado a 24 5. Los incentivos para
% distribuidores no han sido
eficaces

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificación de Europa 1. Adquirir compañía del 1. Construir empresa de

Occidental
2. Mayor conciencia de la
salud al elegir alimentos
3. Economías de libre
mercado naciendo en Asia
4. La demanda de sopas
aumenta 10 % al año
5. Tratado de libre comercio
EEUU, Canadá y México
ramo de los alimentos en riesgo compartido para
Europa (F1, F5, O1) distribuir sopa en Europa (D3,
O1)
2. Construir planta
manufacturera en México (F2, 2. Desarrollar productos
F5, O5) nuevos Pepperidge Farm
Construir empresa de riesgo
3. Desarrollar sopas nuevas
compartido para distribuir
y saludables (F3, O3)
sopa en Asia (D1, O2, O4)
4. Construir empresa de
riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1, F5,
O3)

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por alimentos 1. Desarrollar nuevos 1. Cerrar operaciones

sólo están incrementando 1 % paquetes de alimentos para europeas poco rentables
al año microondas (F1, F5, A2) (D3, A3, A5)

2. Los paquetes de alimentos

preparados Banquet de
Conagra encabezan el mercado 2. Desarrollar nuevos 2. Diversificarse con
con una participación del 27.4 recipientes biodegradables alimentos aparte de sopas
% para las sopas (F1, F5, A2) (D5, A1)

3. Economías inestables de
Asia

4. Las latas de latón no son

biodegradables

5. Valor bajo del dólar

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a las
estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y
externos. Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa),
entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa
tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica está registrando
un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación
concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar términos estratégicos
específicos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Además, es importante incluir un
tipo de anotaciones como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela la lógica que
sustenta cada una de las estrategias alternativas. [1]

2. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a

continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la
más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las
cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las
variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el
apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores
determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe
preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de
lo posible, en información a base de datos.

a) Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a
cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
 3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la

matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A
Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982):
155-156.
Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio
ambiente inestable.

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir
del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de
estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el
vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la
organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar
las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas.
Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto,
la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación
en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia
combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la
empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors
se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus
exportaciones.

Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo)
de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no
correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen
penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación
concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante
defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las
debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen
atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector
direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz
PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración
hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el
desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un banco.

Fuerza financiera Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la 1.0
razón generalmente requerida de 6%

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la 1.0
razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0

9.0

Fuerza de la industria

La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0

La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros 4.0

bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia
Occidental.

10.0

Estabilidad del ambiente

Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e -4.0

inestabilidad política

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias -5.0
del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0

-13.0

Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones -2.0
en 38 estados.

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada -5.0
vez más competitivos

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

-9.0

Conclusión

El promedio para la EA es –13.0/3 = - El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3

4.33 33

El promedio para la VC es – 9.0/3 = - El promedio para la FF es + 9.0/4 =

3.00 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo