Capítulo

2
Desarrollo de
estrategias y planes
de marketing

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 Objetivos de aprendizaje
1. ¿Cómo afecta el marketing al valor del cliente?

2. ¿Cómo se lleva a cabo la planeación estratégica a

nivel corporativo y de divisiones?

3. ¿Cómo se lleva a cabo la planeación estratégica al

nivel de la unidad de negocios?

4. ¿Que incluye un plan de marketing?

 El marketing y el valor
para el cliente
• El proceso de entrega de valor

• La cadena de valor

• Competencias centrales

• El rol central de la planeación estratégica

El proceso de entrega de valor

ELECCIÓN DE VALOR

PROVEER VALOR

COMUNICAR EL VALOR
 La cadena de valor
• Una herramienta para identificar varias
maneras de crear más valor para el cliente

– Cada empresa es una síntesis de actividades

llevadas a cabo para diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar su producto.
 Procesos empresariales básicos
• Proceso de sondeo del mercado
• Proceso de elaboración de nuevas ofertas
• Proceso de adquisición de clientes
• Proceso de administración de las relaciones
con el cliente
• Proceso de administración de pedidos
 Competencias básicas
• Una fuente de ventaja competitiva y una
contribución significativa a los beneficios
percibidos por el cliente
• Tiene aplicaciones en una gran variedad de
mercados
• Difícil que los competidores la imiten
 Máximo aprovechamiento
de las competencias centrales

• (Re)definir el concepto del negocio

• (Re)diseñar el ámbito del negocio

• (Re)posicionar la identidad de marca de la

empresa
 El rol central de la planeación
estratégica
• Administrar los negocios como una cartera de
inversiones
• Evaluar la tasa de crecimiento del mercado y
la posición de la empresa en ese mercado
• Establecer una estrategia
 Plan de marketing
• El instrumento central para dirigir y coordinar
el esfuerzo de marketing

– Estratégico

– Táctico
 Figura 2.1
Procesos de planeación estratégica,
implementación y control
 Planeación estratégica corporativa
y divisional
• Definir la misión corporativa
• Establecer unidades estratégicas de negocios
• Asignar recursos a cada unidad estratégica de
negocios
• Evaluar las oportunidades de crecimiento
 Definir la misión
corporativa
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ¿Quién es el cliente?
• ¿Qué tiene valor para el cliente?
• ¿Cuál será nuestro negocio?
• ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
 Orientación al producto vs.
orientación al mercado
Empresa Producto Mercado
Missouri-Pacific Dirigimos un Somos
Railroad ferrocarril transportistas de
personas y bienes
Xerox Hacemos equipo Mejoramos la
de fotocopiado productividad de
las oficinas
Standard Oil Vendemos Proveemos
gasolina energía

Columbia Pictures Hacemos películas Comercializamos

entretenimiento
 Las buenas declaraciones de misión
• Se concentran en un número limitado de metas
• Enfatizan las políticas y los valores principales
de la empresa
• Definen las principales esferas competitivas
dentro de las que operará la empresa
• Tienen una visión de largo plazo.
• Son lo más breves, memorables y significativas
posible
 Establecimiento de unidades
estratégicas de negocios
• Un solo negocio o un grupo de negocios
relacionados

• Tiene su propio conjunto de competidores

• Tiene un gerente responsable de la planeación

estratégica y las utilidades
 Asignación de recursos
a cada UEN
• La dirección debe decidir cómo asignará los
recursos corporativos a cada UEN

– Modelos de planeación de carteras

– Análisis del valor para

el accionista/el mercado
Evaluación de las oportunidades
de crecimiento
 Evaluación de las oportunidades
de crecimiento
• Crecimiento intensivo

• Crecimiento por integración

• Crecimiento por diversificación

• Reducción y desinversión en antiguos negocios

 Crecimiento intensivo

• La dirección
corporativa primero
debe revisar si hay
oportunidades para
mejorar los
negocios existentes
 Figura 2.3
Oportunidades de crecimiento de ESPN
 Crecimiento por integración
• Un negocio puede aumentar sus ventas y
ganancias mediante la integración hacia
adelante, hacia atrás u horizontal dentro de su
sector
 Crecimiento por diversificación
• El crecimiento por diversificación tiene
sentido cuando existen buenas oportunidades
fuera del negocio existente

–El sector es muy atractivo y la empresa tiene

la mezcla de fortalezas de negocios correcta
para alcanzar el éxito
 Reducción y desinversión
en antiguos negocios
• Con el propósito de liberar los recursos
necesarios para otros usos, así como para
reducir sus costos, las empresas deben podar,
cosechar o desinvertir con cuidado
 Organización y cultura
organizacional
• La organización de una empresa está compuesta por
sus estructuras, políticas y su cultura corporativa,
todo lo cual puede volverse disfuncional en un
entorno de negocios de rápidos cambios
 Organización y cultura
organizacional
• Cultura corporativa: “las experiencias,
historias, creencias y normas compartidas que
caracterizan a una organización”
 Innovación de marketing
• La innovación es crítica en el marketing
• Los empleados pueden desafiar la ortodoxia
empresarial y motivar la generación de ideas
innovadoras
• Las empresas desarrollan su estrategia al elegir
su visión del futuro.
– Análisis de escenarios
 Figura 2.4
Proceso de planeación
estratégica de las unidades
de negocios
 Análisis FODA

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas
 Ambiente externo
• Oportunidad de marketing: un área de necesidad e
interés del comprador que una empresa tiene alta
probabilidad de satisfacer de manera rentable.

• Amenaza del entorno: es un desafío planteado por

una tendencia o un desarrollo desfavorable que, sin
una acción defensiva de marketing, podría producir
menores ventas o ganancias
 Análisis de oportunidades
de mercado (MOA)
• ¿Podemos comunicar los beneficios de manera
convincente a un mercado o mercados meta
definidos?
• ¿Podemos localizar el mercado o mercados meta y
dirigirnos a ellos con medios y canales
comerciales rentables?
• ¿Nuestra empresa posee o tiene acceso a las
capacidades y los recursos críticos que son
necesarios para entregar los beneficios al cliente?
 Análisis de oportunidades
de mercado (MOA)

• ¿Podemos entregar los beneficios mejor

que cualquier competidor real o potencial?

• ¿La tasa de rendimiento financiero será

igual o mayor a nuestro umbral de
inversión?
 Figura 2.5
Matrices de oportunidades y amenazas
 Ambiente interno
• Fortalezas

• Debilidades
 Formulación de metas (APO)
• Las metas de las unidades deben ordenarse
jerárquicamente

• Las metas deben ser cuantitativas

• Las metas deben ser realistas

• Las metas deben ser consistentes

 Formulación estratégica:
Estrategias genéricas de Porter

LIDERAZGO GENERAL DE COSTOS

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE
 Formulación estratégica:
Alianzas estratégicas

• Categorías de alianzas de marketing

– Alianzas de productos o servicios
– Alianzas promocionales
– Alianzas logísticas
– Colaboración para fijación de precios
 Formulación e implementación
de programas
• Elementos de éxito de McKinsey

Habilidades Estrategia

Personal Estructura

Estilo Sistemas

Valores compartidos
 Retroalimentación y control
• Peter Drucker: es más importante
“hacer lo correcto” —ser eficaz— que “hacer
las cosas bien” —ser eficiente —

– Sin embargo, las empresas más exitosas

destacan en ambos aspectos
 Contenido de un plan
de marketing

 Resumen ejecutivo
 Tabla de contenido
 Análisis de la situación
 Estrategia de marketing
 Tácticas de marketing
 Proyecciones financieras
 Controles de la implementación
 Evaluación del plan
de marketing

 ¿El plan es sencillo/breve?

 ¿El plan está completo?
 ¿El plan es específico?
 ¿El plan es realista?
 Otros elementos del
plan de marketing
• Investigación de mercados
• Especificaciones para las relaciones internas y
extenas
• Planes y programas de acción