TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TLALNEPANTLA

CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MATERIA: INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

TEMA: UNIDAD 1. TOMA DE DECISIONES

NOMBRE: BRAULIO SEGOVIA HERNÁNDEZ

GRUPO: G42

M.E: MARÍA DE LA LUZ MORENO GONZÁLEZ

FECHA DE ENTREGA: VIERNES 17 DE FEBRERO DEL 2022

1. Toma de decisiones

Es un proceso que las personas atraviesan cuando deben elegir entre diferentes opciones.
Día con día la gente se ve enredada en situaciones dónde deben de optar por algo, y esa
decisión no siempre resulta simple. Día con día la gente se ve enredada en situaciones
dónde deben de optar por algo, y esa decisión no siempre resulta simple. El proceso de la
toma de decisiones se activa cuando se presentan conflictos en diversos ámbitos de la vida
a los que hay que encontrarles la mejor solución posible.

1.1. Ambientes y criterios para la toma de decisiones

Existen tres tipos de ambientes:

Ambiente de Certeza

Es aquel estado de la naturaleza que se va presentando, reduciendo el problema a valorar en

términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al
resultado más favorable.

Ambiente de Riesgo

Es un proceso que las personas atraviesan cuando deben elegir entre diferentes opciones.
Día con día la gente se ve enredada en situaciones dónde deben de optar por algo, y esa
decisión no siempre resulta simple.

Ambiente de Incertidumbre

En este ambiente existe escasa información y para tomar la decisión se basará en la mera
intuición. Los principales criterios de decisión en un ambiente de incertidumbre
estructurada son los siguientes:

Criterio de Laplace

Consiste en la aplicación del concepto de probabilidad clásica a priori, es decir, que ante la
ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada suceso se parte del principio de
equiprobabilidad de los mismos.
Criterio Optimista

El decisor elegirá la alternativa que ofrezca un resultado más favorable en el mejor de los
casos, aceptando a cambio el posible riesgo.

Criterio Pesimista o de Wald

El decisor piensa que se presentará el estado más desfavorable, por tanto, elegirá la
alternativa que maximice los resultados mínimos esperados.

Criterio de Hurwicz

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista y para su cálculo se

introduce un coeficiente de optimismo (α) comprendido entre 0 y 1, y el complementario
que sería el denominado coeficiente de pesimismo β = (1-α). El mejor de los resultados de
cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los
resultados se pondera con el de pesimismo, sumándose los resultados de ambos productos.
La alternativa a elegir según este criterio es aquélla cuya suma de los resultados más y
menos favorables debidamente ponderados sea la mejor.

Criterio de Savage

Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen aversión a arrepentirse por
equivocarse. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado
en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. Una vez construida dicha
matriz, se seleccionaría el máximo valor de cada una de las estrategias y de estas el
mínimo.

1.2. Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre, incertidumbre y riesgo

Toma de decisiones bajo condiciones de certeza

La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las
que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre involucra el uso de la teoría de la
programación lineal. La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son
plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son
claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente
puede al menos prever los hechos y sus resultados. Sin embargo, los administradores de
primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. También
puede prever con alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales que
pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

Toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de

un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o
ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de
decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la
base de experiencias pasadas.

A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible

consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de
probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la
probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.

Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la

probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la
probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que
el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos
representados por la plena información y definición y el carácter inusual y ambiguo.

La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurriría un resultado particular si un

individuo tomara la misma decisión varias veces. La cantidad y la calidad de la información
disponible para un individuo sobre las condiciones relevantes para la toma de decisiones
pueden variar ampliamente, al igual que las estimaciones de riesgo individuales. El tipo, la
cantidad y la confiabilidad de la información afectan el grado de riesgo y si el tomador de
decisiones puede usar la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el resultado.
Probabilidad Objetiva

La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y

números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo
puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores.
h

Probabilidad Subjetiva.

A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado

específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a
otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares,
conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de
riesgos). Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con información
acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con
certeza el estado del resultado real.

La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados posibles, para
los cuales se conoce la distribución de probabilidades recibe el nombre de toma de
decisiones bajo riesgo. En los problemas que involucran incertidumbre y riesgo, el estado
de resultado era una contingencia acerca de la cual quien toma las decisiones en el peor de
los casos se encontraba por completo en la oscuridad y en el mejor de los casos contaba con
información sobre probabilidades.

 1.3. Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones

Razones para realizar un Análisis Cuantitativo para la Toma de Decisiones:

Problema Complejo y quien toma la decisión requiere ayuda cuantitativa.

Problema que implica alto costo y el administrador requiere justificar su decisión.
Problema nuevo y el administrador no tiene experiencia previa.
Problema repetitivo y el administrador ahorra tiempo y esfuerzo con un análisis
cuantitativo para recomendar decisiones. Para la aplicación exitosa del análisis
cuantitativo para la toma de decisiones, debe haber una estrecha coordinación entre el
 analista y el usuario de los resultados. Cuando se tiene el trabajo coordinado se puede
elaborar un modelo que representa el problema en forma matemática.

Posteriormente se empleará procedimientos de solución para encontrar la mejor solución.

Esa solución es la recomendada. El proceso de elaborar y solucionar modelos es la esencia
del proceso de análisis cuantitativo.

Construcción de modelos cuantitativos

Un Modelo es una representación abstracta y simplificada de algún aspecto de la

realidad.
Modelar es simplificar la realidad a aproximaciones fáciles de trabajar.
Los Modelos matemáticos se usan para explicar o predecir el comportamiento de
sistemas administrativos.
La desventaja es que son aproximaciones de la realidad.
Para construir un modelo útil se debe incluir lo importante y omitir lo importante.
Se selecciona el modelo según el sistema real bajo estudio y su propósito.

Dentro de los modelos cuantitativos podemos mencionar:

Modelo teoría de juegos: El juego es un tipo de modelo matemático para entender la toma
de decisión y la interacción entre quienes toman las decisiones. Y el mejor conocido se
llama \"El dilema del prisionero\". Dos personas son arrestadas, encarceladas y se les fija la
fecha del juicio. El fiscal del caso habla con cada prisionero por separado y les presenta una
oferta: Si confiesa contra el socio, todos los cargos en su contra serán retirados y la
confesión será usada como evidencia para condenar al otro. La sentencia que recibirá será
de 20 años

Si no confiesa y su socio lo hace, será condenado a 20 años y su socio quedará libre.

Si ambos confiesan, serán condenados a 5 años de prisión.
Si ninguno confiesa, serán condenados a 1 años de prisión.
En \"El dilema del prisionero\", el destino de cada uno depende de las acciones del
otro.
Individualmente, confesar sería la mejor opción, pero si ambos lo hacen el castigo
es peor que si ambos callan.
 \"Cuando uno escoge algo, eso tiene un impacto en otras personas\", señala Paul
Schweinzer, catedrático en el departamento de Economía de la Universidad de
York, Inglaterra.
\"La Teoría de los Juegos es tener en cuenta el impacto de mis decisiones en los
otros cuando las voy a tomar\".
El \"juego\" es la interacción entre dos o más partes y depende de que la gente actúe
racionalmente, consciente de los límites del \"juego\" y de que la otra parte también
conoce las reglas.

Modelo teoría de colas: La teoría de la formación de colas busca una solución al problema
de la espera prediciendo primero el comportamiento del sistema. Pero una solución al
problema de la espera consiste en no solo en minimizar el tiempo que los clientes pasan en
el sistema, sino también en minimizar los costos totales de aquellos que solicitan el servicio
y de quienes lo prestan. Los objetivos de la teoría de colas consisten en:

Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global
del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del
sistema tendrían en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones cuantitativas
de costes y las cualitativas de servicio.
Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la
“paciencia” de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y eso
puede hacer que un cliente “abandone” el sistema.

 1.4. Teoría de la utilidad

Con la finalidad de medir y comparar los niveles de satisfacción que obtienen los clientes al
pagar por un producto o servicio, se habla de la teoría de la utilidad. Dicha teoría funciona
como una guía para comprender las reacciones que tenemos como consumidores, y nos
ayuda a saber realmente qué productos o servicios nos conviene consumir, de acuerdo con
nuestros intereses, capacidad de compra y necesidades.
Aunque la teoría de la utilidad es, con frecuencia, utilizada por empresas que se dedican a
medir mercados y compañías publicitarias, los consumidores también podemos utilizarla
para saber qué tanto nos conviene comprar un producto o contratar un servicio de cualquier
tipo, como pueden ser las inversiones y los instrumentos de ahorro.

Factores a tomar en cuenta

La teoría de la utilidad toma en cuenta una serie de factores, entre los que destacamos los
siguientes:

Tiempo: El ingreso del consumidor por unidad de tiempo es limitado. Al igual que
sucede para medir el rendimiento de una inversión, para medir la utilidad se
requiere fijar un plazo de consumo.
Características del bien o servicio: Es importante conocer las características del
producto o servicio que contratamos para realizar comparaciones en cuanto a los
niveles de satisfacción que ofrecen los mismos productos y servicios de diferentes
marcas o compañías.
Precio: También es necesario medir el precio total del producto o servicio
adquirido. Aquí deben tomarse en cuenta todos los gastos que se involucran en la
transacción.
Objetivos: Por último, es necesario conocer los objetivos que perseguimos como
consumidores al momento de decidir la compra de cierto bien o servicio. Saber lo
que queremos es vital al momento de escoger un producto o servicio.

Así, cuando medimos todos estos factores, podemos determinar qué beneficios proporciona
el producto o servicio que nos interesa y, por lo tanto, la utilidad que aporta en base a los
objetivos que perseguimos.

Como hemos visto, la teoría de la utilidad es muy similar a la medición del rendimiento de
una inversión. La ventaja que nos da la primera es que puede ser aplicable tanto a
inversiones como a la compra de toda clase de productos y servicios del mercado.

Medir la satisfacción que tenemos nos hace mejores y más analíticos consumidores, y nos
permite ahorrar dinero puesto que podemos evitar la duplicidad de las compras de bienes o
servicios que no nos satisfacen o no son lo que esperábamos.
1.5. La obtención de datos para la toma de decisiones

Se proponen 6 pasos importantes para la obtención de datos en la toma de decisiones

Estos pasos pueden ayudarlo a encontrar el “quién, qué, dónde, cuándo y por qué” para
aprovechar al máximo los datos, tanto para su beneficio como para el de sus colegas y su
empresa. No obstante, tenga en cuenta que el ciclo del análisis visual no es lineal. A
menudo, una pregunta lo llevará a otra. Por ese motivo, tal vez necesite volver a un paso
que ya revisó o saltar a otro y, así, accederá a información valiosa.

1. Identificar los objetivos de negocios: Este paso requerirá que comprenda los
objetivos que tiene la dirección ejecutiva de su organización para el futuro. Los
objetivos pueden ser específicos, como aumentar las ventas y el tráfico de sitio web,
o ambiguos, como promover el reconocimiento de la marca. Esto lo ayudará más
adelante cuando deba elegir métricas e indicadores de rendimiento clave (KPI) que
influyan en las decisiones que se tomen a partir de los datos. A su vez, le permitirá
determinar qué datos analizar y qué preguntas hacer para que su análisis respalde
los objetivos de negocios clave.
2. Encuestar a los equipos de negocios para descubrir fuentes de datos clave: Para
garantizar el éxito, es fundamental recopilar comentarios de personas de la
organización a fin de comprender los objetivos a corto y largo plazo. Estos
comentarios ayudan a responder las preguntas que hacen los usuarios en sus análisis
y a priorizar las fuentes de datos certificadas.
Los valiosos comentarios de toda la organización lo ayudarán a orientar la
implementación del análisis y el estado futuro, incluidos los roles, las
responsabilidades, la arquitectura y los procesos, así como las métricas de éxito para
comprender el progreso.
3. Recopilar y preparar los datos que necesita: Acceder a datos confiables y de
calidad puede ser una tarea muy difícil si su información de negocios se encuentra
en una serie de fuentes desconectadas. Una vez que conoce la cantidad de fuentes de
datos disponibles en toda la organización, puede comenzar a preparar los datos.
Comience por preparar las fuentes de datos con alto impacto y escasa complejidad.
Priorice las fuentes de datos que tengan más público a fin de generar un impacto
 inmediato. Utilice estas fuentes para comenzar a crear un dashboard de alto
impacto.
4. Ver y explorar los datos: Visualizar los datos es esencial para la toma de decisiones
basadas en los datos. Si representa la información de un modo que genere un
impacto visual, tendrá más probabilidades de influir en las decisiones de la
dirección ejecutiva y el personal.
Mediante el uso de elementos visuales, como gráficos y mapas, la visualización de
datos ofrece una manera accesible para detectar y comprender las tendencias, los
valores atípicos y los patrones en los datos. Existen muchos tipos de visualización
populares que permiten mostrar la información de manera eficaz: gráficos de barras
para comparaciones, mapas para datos espaciales, gráficos de líneas para datos
temporales y diagramas de dispersión para comparar dos medidas, entre otros.
5. Desarrollar la información: El pensamiento crítico en relación con los datos
implica hallar información y comunicarla de un modo útil y atractivo. El análisis
visual es un enfoque intuitivo que permite hacer y responder preguntas sobre los
datos. Descubra oportunidades o riesgos que generen un impacto en el éxito o la
resolución de problemas.
6. Tomar medidas a partir de la información y compartirla: Cuando descubre
información, debe tomar medidas en consecuencia o compartir esa información con
los demás a fin de alentar la colaboración. Puede hacer esto compartiendo
dashboards. Resaltar la información clave mediante el uso de texto informativo y
visualizaciones interactivas puede generar un impacto en las decisiones del público
y ayudarlos a tomar medidas con más información en su trabajo diario.

1.6. Árboles de decisión

Se utilizan como herramienta para seleccionar una decisión óptima entre las alternativas.
Un árbol de decisión generalmente comienza registrando el problema gráficamente como
un nodo inicial o raíz de un diagrama y las soluciones alternativas como sus ramas. En el
caso de que una solución requiera tomar más decisiones, se agregan más sucursales en un
nivel inferior. Se registra la probabilidad, el costo y el valor de cada escenario. Los árboles
de decisión también se utilizan para el análisis de robustez, que cuenta el número de
escenarios favorables en el horizonte de planificación y lo compara con el número total de
resultados posibles. Estas decisiones se pueden modelar mediante un árbol de decisiones.
En la pantalla hay un ejemplo de un árbol de decisiones basado en las condiciones
climáticas. Un ejemplo sería el siguiente:
 REFERENCIAS
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